供应链管理及案例分析

定义

构成要素

1.帮助企业重新修订战略

2.支持企业引领或创新市场

3.为其他职能提供价值

几种传统的采购模式

问题

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变

2.从采购管理向外部资源管理转变

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

供应链采购管理包括三个最基本任务：
其一，要保证企业所的各种物资的供应；
其二，从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持；
其三，要与资源市场建立友好和有效的关系，为企业营造一个有效的资源环境。

1. 采购需求分析
   掌握企业全面的物资需求，为制定科学合理的采购订货计划作准备（什么时候需要多少数量的什么样的物资）
2. 资源市场分析
   即根据企业所需的物资品种和采购类型分析资源市场情况，包括资源分布情况、价格情况、供应商情况、品种质量和交通运输情况等
3. 制定采购计划
   根据企业物资需求种类、采购类型、资源市场状况，制定出切实可行的采购订货计划，包括供应商的要求、供应品种、具体的订货策略、运输策略、具体的实施进度计划
4. 供应商选择
   根据采购计划和前几个步骤的分析，决定供应商选择的标准和数量
5. 采购计划实施
   依据具体的采购计划来执行实施，包括联系指定的供应商、贸易治谈、签订购货合同、运输进货到货验收和支付货款等
6. 采购过程监控
   在整个采购过程中需要进行相应的监控工作，包括采购流程的效率和效能、采购资金的支付情况等
7. 采购评价
   在一次采购完成后应对本次采购进行评价，主要评估采购活动的效果，总结经验教训，寻找问题，提出改进意见等

提出货物和劳务的需要即请购，是采购环节上的第一步骤。控制请购可为采购提供一套管理方法，许多规模较大的公司，通常由熟悉市场的采购部门人员而不是由使用部门人员来决定货源和发出购货订单，这样可以增强管理控制力度，并能够有批量采购的规模经济效应。
不论何种形式的请购，采购部门在收到请购单后和在最终发出购货订单之前，都必须回答以下三个问题：
①应订购多少；
②向谁发出购货订单；
③什么时候发出购货订单。
采购的內部控制制度应该为合理地作出这些决定而制定。

定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充库存的一种方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔期间。每经过一个订货间隔期间就进行订货，每次订货数量都不同。在定期采购时，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。
适用于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料。

定期订购是指订购时间或订购周期固定，而订购批量不确定的一种订购形式。定期订购的订购批量一般按上面方法进行计算。

概念及产生背景

基本思想和优点

准时化采购的特点

要实施准时化采购发需要做到

概念及特点

优势

局限性

协同采购是指企业各部门以及与外部协同进行的采购作业方式。这种新型采购模式强调协同的理念，改进了企业与供应商之间的关系。因采购品种、数量以及频率不断增加，实行协同采购的作用日益突出：

1. 企业内部协同：企业内部各业务部门的协同可使企业的采购行为更加高效，不仅需要企业设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门的配合，还需对物料、供应商、采购价格等数据进行适时维护，从而做到以合理的价格买到合适的物料、合适的数量。
2. 企业与外部的协同：除企业内部协同外，企业同样需要外部协同，与供应商共享各方面信息。因而可根据供应链的情况调整自身计划，供应商也可以相应调整其供应计划。
3. 实现从“为库存采购”到“"为订单采购”的转化：供应链管理中，采购活动是以订单驱动的，避免传统的以库存补充为目的采购方式的弊端，可以及时响应客户需求，降低库存成本。
4. 加强对外部资源的管理：通过企业间的协同实现有效的外部资源管理，规避传统采购方式的缺乏合作、响应慢等弊端，与供应商建立长期互利的合作伙伴关系。

1.全球采购与供应链管理关系

2.供应链管理模式下全球采购主要运作模式

3.供应链管理环境下全球采购的影响

1.微观层面的影响

2.宏观层面的影响

在超市经营中，生鲜是公认的、最难经营的品类。
一方面，生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品；
另一方面，由于生鲜品对鲜度的要求非常高但如果措施不当会造成髙损耗，使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。
据统计，国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。那么，永辉超市是如何实现鲜”与“利”双赢的呢?

起家于福州的永辉超市于2001年创立，中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，是中国“农改超”推广的典范，被誉为中国“民生超市，百姓永辉”。
永辉超市以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础。坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，开创蓝海。

永辉超市在生鲜品的经营上非常大胆。他们不仅没有回避生鲜品的经营，反而将其作为市场切入点和最重要的卖点，并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力，不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双嬴，还形成了一套独特的牛鲜商品经营心得和管理模式，被业界誉为“永辉模式”。

在永辉看来，源头“鲜”则卖场“鲜”，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。

永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”，这在超市生鲜经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”。

物流管理（logistics management）
供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物料管理有着很大的区别。
了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中物流管理的作用很有必要。

在1918年第一次世界大战时，英国商人哈姆勋爵成立了一个“即时送货股份有限公司”，公司的宗旨是在全国范围內把商品及时送到批发商零售商和用户的手中，这一事件被认为是物流活动最早的文献记录。
然后在1935年美国的销售协会最早对产品配送( physical distribution)下了定义：“包含于销售之中，并伴随种种经济行为的物质资料和服务从生产地点到消费地点的流动过程”，国内有学者认为这就是关于物流的最早表述。
军事后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演了重要角色。军事后勤管理最初起源于军事物资的供应管理，第二次世界大战后逐渐形成了一个独立的学科。
20世纪60年代，源于军事上的后勤管理较为广泛地应用于企业管理中，先后出现了物流工程( logistics engineering)企业物流管理( business logistics management)物流配送( ogistics distribution)。直到形成了今天的物流管理概念，并统一用“ logistics management这一术语表达。

我国关于物流及物流管理思想形成的历史不是很长，早期一些学者对国外物流管理理论的研究后逐步形成有中国特色的物流管理理论体系——物流学。
物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程,根据实际需要将运输、储存装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流管理则定义为：为达到既定的目标,对物流的全过程进行的计划、组织、协调与控制。

结合各方研究成果就得到我们现在对物流管理的认识：
物流是供应链的一个组成部分，物流管理是对供应链上各种物料(包括原材料、零部件、产成品)、服务及信息从起点到终点流动过程实施的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸釦、加工、整理、配送等活动有机结合，为供应链运营管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。

按物流的范畴

按作用领域的不同

按发展的历史进程

按提供服务的主体

按物流的流向

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流的统一，那么，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。
物流管理在供应链管理中的重要作用可以通过价值分布来衡量。物流价值(采购与分销之和)在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值中的一半以上，制造价值不到一半。

从传统的观点看，物流在制造企业的生产过程中被视为辅助的功能部门。但是，现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时制生产和定制化生产，这时的物流活动(包括采购与供应也都需要随着企业运作方式的变化而变化。
同时，对顾客需求的及时响应，要求企业能以最快的速度把产品送到顾客的手中，以提高企业快速响应市场的能力。

因此，物流管理不再仅仅是传统的保证企业内部生产过程连续性的可题，而是要在供应链管理中发挥重要作用，其发挥的作用包括：

1. 创造顾客价值，降低顾客成本。
2. 协调制造活动，提高履约水平。
3. 提供顾客服务，塑造企业形象。
4. 提供信息反馈，协调供需矛盾。

21世纪初，这种竟争优势体现在敏捷性上。在这种环境下，企业的竟争就体现在如何以最快速度响应市场要求，满足不断变化的多样化需求。企业必须能在实时的需求信息下，快速组织生产资源，把产品送到用户手中，并提高产品的用户满意度。
传统的单一企业竞争模式，企业很难保持绝对的竞争优势。
信息时代的到来，进一步加深了企业竞争的压力。信息资源的开放性，打破了企业的界限，建立一种超越企业界限的新型合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利的条件。

归纳起来，供应链管理环境下的物流环境有如下几个特点：
第一点是畅通的运输通道交货速度，可以满足定制化产品的开发、制造和交货速度的需求；
第二点是基于互联网/物联网的信息网络获得信息共享、知识资源和资金资源支持，可以满足资源动态重组能力的需求；
第三点是多种形式的运输网络、多源信息获取途径、敏捷的供应链系统，满足物流系统对变化的实时响应能力；
第四点是多样化的产品、亲和的服务、可靠的质量，可以满足用户服务能力的要求。

由于供应链管理下物流环境的改变，使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。

传统物流管理的主要特点表现在：

• 企业自我封闭的物流系统
  
• 供需关系不稳定，缺乏合作
  
• 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源
  
• 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重
  
• 和传统的物流模型相比，信息的流量大大增加
  

在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息、供应信息、共享信息。
归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括：
信息——共享    交货——准时    过程——同步    响应——敏捷    合作——互利    服务——满意

从企业的角度看，其与物流的关系可以表现在两个方面：

1. 物流是企业赖以生存和发展的外部条件。企业的正常运转要保证按生产计划和生产节奏提供、运达各种原材料，同时要将产品不断运离企业；
   
2. 物流是企业本身必须从事的重要活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产过程中不断的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动结合在一起，物流的支持保证作用是不可或缺的。
   

显而易见，抓好企业物流管理，对于提高企业在市场上的竞争力具有十分重要的意义。

对于上面几个主要指标，物流过程对其影响都是很大的。
因此，抓好物流过程的管理，就成为所有企业关注的事情。物流在企业获取竞争优势中的关键作用还可以体现在另外几个方面。

物流过程对供应链响应周期的影响

物流过程对供应链总成本的影响

物流过程对供应链总库存水平的影响

物流过程对供应链按期交付可靠性的影响

物流过程对供应链服务水平的影响

概念

供应物流过程

基本模式

管理模式

概念

物流的配套管理

概念

特点

企业自营物流体系

主要模式

1、如何保证和提高质量？

产品的使用功能、操作性能等特性，相应地转化为生产管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量问题——质量管理。

2、如何保证适时地将产品投放市场？

在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物流、设备和资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程，这也是生产管理索要解决的一个最主要问题——进度管理。

3、如何使产品价格既为顾客所接受，又为企业带来利润？

这涉及人、物料、设备、能源和土地等资源的合理配置和利用，设计生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本——成本管理。

QDC管理是生产管理的基本问题，但并不意味着是生产管理的全部内容。生产管理的另一大基本内容是资源要素管理：设备管理、物料管理以及人力资源管理。
生产管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的额、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。

供应链管理的运行环境使市场需求的不确定性剧增，消费者水平愈发提高。政治、经济、社会环境发生重大变化、企业竞争加剧。“使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要”是供应链管理的目的所在。

环境的多样化，使企业生产计划运行的不确定性与动态性因素增加。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行，因而要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。

传统企业管理环境：封闭纵向
供应链管理环境：横向开放

企业必须建立面向供应链管理的生产计划管理系统，转变组织形式和管理职能，才能从传统的管理模式真正转向供应链管理模式，进而完成由传统计划管理向供应链环境下的生产计划管理的转变。

传统环境：分散化、零散化、共享程度低
供应链环境：同步化、协调化、共享程度高

传统的生产计划与控制针对信息的共享程度而言是非常低的，其中信息主要关系企业内部，且呈现分散化、零散化，企业间未将信息资源共享利用；而在供应链管理模式下，企业要将部分共享，尤其是计划和控制信息，从而实现供应链上企业的同步运作协调。

传统环境：链式结构-由低向高
供应链环境：组织间的网络化结构

企业的计划需要有效地监督控制机制作为保证，才能得到尽可能完美的贯彻执行。而要进行有效地监督控制必须建立一种信息反馈机制。

传统环境：集中式决策
供应链环境：分布式决策

各节点企业的生产计划决策均受到其他企业生产计划决策的影响，进而需要一种协调机制和冲突解决机制进行保障。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样才能使供应链获得同步化响应。

分布式生产计划与控制系统

生产战略之发展

在既定战略下，组织将会把注意力转向产品计划方面。在计划流程中，为了不产生浪费，会努力平衡输入、资源和输出。多余的输入和输出会产生不必要的库存，多余的能力会产生相对必要生产需要的能力更高的成本。

计划类型：能力计划、原料计划

计划框架

计划活动图

具有纵向和横向的信息集成过程

拓展了能力平衡在计划中的作用

生产进度控制

生产节奏控制

库存控制和在制品管理

马士华教授在1995年提出的三级集成计划与控制系统模型

生产计划与控制系统总体模型

生产管理组织模式

生产计划信息组织与决策特点

目的

划分方法

跟踪机制的外部运行环境

生产计划中的跟踪机制

核心思想

延迟制造的分类

传统运作与延迟制造策略的对比

供应链聚焦

延迟制造的实施条件

延迟制造的分离点

库存是一项巨大的、昂贵的投资。
持有库存一方面占用了大量资金，增加了企业的经营成本；
另一方面也增大了企业的经营风险，影响企业经营效率与绩效。

日本丰田公司将库存称为“万恶之源”。有效的库存管理可以改善现金流，增加投资回报。而正确理解库存和掌握库存管理与控制技术，将有利于提高有效库存应用水平。

一般认为“库存是指企业在生产及各物流渠道中为现在和将来的使用或者销售而储备的资源，包括原材料、零部件、在制品、半成品和产成品等。”

从物流系统观点看，流速为零的物料就是库存。库存是为满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。
货车运输中货物是处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，则它就是库存，是一种在途库存。

由于库存是一种资金的占用与资源的闲置，因此库存占用越少越好。但是所有公司（包括JIT模式下的公司）都要保持一定的库存，库存主要有以下作用：

• 保持生产运作的独立性
• 适应不断变化的需求
• 提高生产计划的柔性
• 获得经济订货批量
• 提高客户服务水平
• 降低成本

按照功能分类：

• 周转库存——为满足日常生产经营需要而保有的库存
• 安全库存——为防止不确定因素的发送（如供货时间延迟、库存消耗速度加快等）而设置的库存
• 调节库存——为用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存
• 在途库存——处于等待或运输状态，未达到目的地而储备在运输工具中的库存
• 季节性库存——为了保持生产或销售的连续性，满足某一季节的特殊需求，或者是在特定季节生产，在产成季节收存而持有的库存

尽管库存有如此重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存。研究库存是要在尽可能低的库存水平下，满足企业生产营运的需求。因为库存会占用大量资金，它会给企业带来一定的成本，库存相关成本主要包括：存储成本、订货成本或缺货成本。

存储成本

订货成本

缺货成本

传统的企业库存管理是站在单一企业的角度看待库存管理，都是从本企业的库存引发的存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。
供应链管理理念要求从整个供应链系统角度出发，对各个节点企业进行计划、协调和控制。

1、缺乏供应链的整体观念

2、信息不对称且传递效率低下

3、忽视不确定性对库存的影响

4、库存策略简单化

5、缺乏合作与协调

正是由于供应链成员间缺乏合作与协调，供应链中对信息流的不完全把控导致供应链成员间无法做到无缝对接而影响整条供应链的运作，产生牵一发而动全身的“牛鞭效应”。

牛鞭效应也叫“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家Hau L.Lee 教授对需求信息扭曲在供应链传递的一种形象描述。

基本思想

实现信息及时共享是减弱“牛鞭效应”的主要方法之一。通过提高信息集成度，从而能有效地共享信息并且增强需求信息的透明度，这就大大降低了“牛鞭效应”对企业的影响。

减弱“牛鞭效应”的主要方法

背景

如何进行分类

如何进行管理

ZARA是一个西班牙的服装品牌，创始于1975年。它以快速反应著称于流行服饰界。它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

1. 世界各地87个国家
2. 设立超过2000多家的服装连锁店
3. 全球排名第三、西班牙排名第一的服装商

1. ZARA“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统。
2. ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的退出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”。
3. 所有环节都围绕客户目标运转，整个过程不断滚动循环和优化。
4. ZARA的全程供应链可分为4个阶段：产品组织和设计--采购与生产--产品配送--销售与反馈。

“快速、少量、多款”的品牌管理模式

全程供应链阶段

1. ZARA以品牌为核心的协同供应链
2. 通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚
3. 通过高效默契配合的物流加速配送过程
4. 通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。

产品上市前的销售预测——销售计划——产品推广计划——采购计划——外协生产计划——自产计划——配送计划——库存计划——要货和主动补货计划——促销计划

 德邦最著名的就是上市未果后进行的内部结构优化，“快递，零担，运营”三合一的经营模式使人眼前一亮。可以说，德邦是做物流的同时做快递做的最好的企业之一。德邦创始于1996，主营国内公路运输业务，年收入过百亿，稳居中国零担行业领导者地位，这也变相体现了其直营模式的优秀之处。
1.准确的用户定位
结合德邦擅长的流水线标准化操作模式，再经过数据分析，管理层果断将客户群体锁定在了广大的中小零担客户身上，虽然分析结果显示这部分客户个体小，单均价低，单量会增大，但是德邦也发现这其实是最广阔的市场，只要规划有条，就可以在短时间轻松满足客户的要求。
2.直营模式成为客户喜爱的闪光点
大多数企业在行业竞争中都选择了加盟连锁的方式，这种方式确实可以使企业资本在短时间得到迅速扩大，在成本上也能形成较强的竞争优势，如顺丰的伙伴计划，还有圆通、申通的加盟连锁网点，都会造成服务质量参差不齐，经营水平还有效益水平也会有比较大的浮动，而德邦在全国的5600多家店面只关门了三家。虽然直营网点的成本较高，需要大量的人力、财力和精力，但是却可以吸引更多的客户，企业的生死取决于市场的选择和客户的信任，前期的投入在短时间内赢得了客户的信赖，长远运营下来使直营逐步形成企业的标签，在这一点上，德邦无疑非常明智。
3.主盈利点在于包装和保险
德邦在早期就关注在企业的多种盈利模式，不单一的只局限于物流运输。而且，德邦的这两个盈利点定位为自身带来了巨大的优势，在包装和保险上下了大功夫的德邦在定位上就处于高端市场份额位置，从而避免了价格战，抢占市场份额时可以更加从容。同时虽然德邦的价格比同行高20%左右，但是德邦在物流产品上提供的是精准物流，即三天就是三天，不会出现三到五天的情况，借此优势又吸引了大批的客户。德邦的主要盈利点就是包装和保险，2014年，德邦精准卡航业务发货量为262.68万吨，精准城运发货量为27.12万吨，精准汽运业务发货量为166.26万吨，总体来说收入将是非常可观。
4.设计“德邦e家”，助力电商卖家生意拓展
传统的B2B已经无法满足客户的需要，客户需要直接的B2C，从而保障自身的利润。德邦准确的把握住了这一动态，利用自身20年的零担大件货物运送的经验与优势，一进入市场就吸引了大批客户。而且在这一次德邦致力于解决最后三公里的问题，实现无条件免费上楼的服务承诺，无疑给了商家一个无法拒绝的条件。依托德邦先天的全国性连锁网络优势，严苛的标准化管理，丰富的大件货物处理经验，解决了大多数商家的后顾之忧，做到了让买家放心，卖家安心的服务。

• 首先，分析客户，理解客户，满足客户需求。德邦瞄准了广大的中小零担客户，明白他们有这些个体小、单均价低、单量会增大等缺点，但他们恰恰是最广大的客户群体，只要规划有条，就可以在短时间轻松满足客户的要求。
• 其次，构建供应链。德邦也不惜更高的成本坚持直营模式，保证了每一个网点的服务质量，让客户满意，有更高的忠诚度。直销模式也让企业响应速度快，避免牛鞭反应。德邦不局限于物流运输，更在包装和保险上下了大功夫，这是他们盈利的重点，也是德邦的供应链战略中的重点，正因为他们当初定位明确，早早就抢占了高端市场份额位置，使得他们的重点盈利能长久获利。加之他们与其他物流不同的精准时间到达，使得他们哪怕成本高于同行，人们也更愿意选择稍高价但准时的物流。他们一开始就没有把战略放在成本上，而是不惜成本另时间必须准确。
• 第三，获得战略匹配。助力电商卖家生意拓展传统的B2B已经无法满足客户的需要，客户需要直接的B2C，从而保障自身的利润。德邦准确的把握住了这一动态，设计了“德邦e家”，按照预期顾客的需求，朝着顾客的目标前进，利用自身20年的零担大件货物运送的经验与优势来吸引了大批客户。 

1.提供时间精准物流。京东次日达和顺丰快递都是有精准的送达时间，与德邦物流注重送达时间一致。
2.致力于解决最后三公里的问题，承诺无条件免费上楼服务。

戴尔(Dell)，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔・戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔公司的供应链管理模式主要是从IT个人计算机市场的生产制造特点和目标市场消费者购买行为模式的具体特征等情况作为出发点而思考和布局的，贯穿其管理模式的两条基本线索是信息化和供应链成员集体协作。

客户关系管理方面
戴尔公司充分重视和关注了个人计算机市场上的个性化需求和细分市场的特征，戴尔通过在线系统直接接受客户的个性化产品定制，与产品相关的物流服务、配送方式和付款方式等，消费者也可以根据自己的喜好来进行选择，获得了相对于竞争对手而言的最大客户满意度。

在物料配送方面
戴尔公司为了削减物料配送费用，提高经济效益，采取了一系列措施。戴尔公司通过计算机网络和上游配件供应商组建了虛拟企业，戴尔公司的订单系统将订单进行分解，然后将采购信息发送到各原材料供应商进行采购，供应商根据订单进行生产并快速发回到戴尔公司，然后戴尔公司进行组合装配和订单发送。

在信息化库存管理方面
戴尔公司的库存水平大约相当于行业平均值的25%。

在服务外包方面
戴尔的直销模式使其省却了分销商、批发商和零售商这样的中间环节，有效整合了相关技术服务资源，向目标市场提供有效的增值服务和技术支持。

如何构建快速高效的供应链管理？

戴尔成功的经验对我国物流管理/供应链管理的启示

在以往的认知中，各大电商的全国仓库里已全部堆满了各类商品，上百名工作人员马不停蹄全场拣选货物，每时每刻都是对脚力和眼力的最大考验。然而，在上海奉贤一家仓库上演的却是另一番景象：几千平的仓库里，只有2-3名拣选人员，根据显示屏和播种墙电子标签的提示，轻轻松松就可将指定货位拣取相应数量的商品放入订单箱。

上海苏宁AGV机器人仓，在这里，通过移动机器人搬运货架实现“货到人”拣选，打破了传统的“人到货”拣选模式。
“以往，仓库拣选人员平均每天的步数超过2万，拣选机器人上岗后，朋友圈步数排行可是常常垫底了。”苏宁上海物流相关负责人冯龙飞介绍说。而根据上海苏宁机器人仓的实测，200组机器人一天的运行距离达到了1766公里。

机器人仓群内，单件商品平均拣货时间为10秒，小件商品拣选效率超过5倍人工，拣选准确率可达99.99%以上。这一实测数据在整个行业处于领先地位，苏宁物流在品类设计以及仓库设计上都做了最大化的调整和优化。

目前，苏宁物流在济南、郑州、重庆、深圳等城市也启动了机器人仓库的筹建。单个仓库的系统部署可以控制在三个月之内，安装迅速，基本不需要库房改造。从灵活性的角度而言，机器人数量可以随作业要求随时增减，真正的为仓储引入了柔性管理。

1. 机器人仓，从收货开始，商品就被流水线送入指定库区，智能设备再自动将商品送往指定货架存储。
   
2. 由于整个仓库不需要人工操作，无需预留叉车以及人工通道，货架的高度也无限制，整个仓库存储密度极高，相当于传统仓库的四倍。
   
3. 通过传感器识别，仓内无需人工走动拣货，系统会把快递箱带到商品面前，人工只需要配合少量工作。
   

目前主要有菜鸟智慧仓、京东无人仓以及苏宁云仓三大智慧物流体系。

大量的先进科技，如机器人、无人机等将逐步代替人类进入工厂，实现无人化作业。
比如代加工企业，随着用工成本的增加，为了节约利润空间，企业大量引进了工业机器人代替人力，不仅提高了劳动生产率，还节约了利润成本，更重要的是，机器人可以24小时工作。目前，全球众多知名企业都采用了自动化生产线，得到了客户的认可。

1. 生产商：向分销商发货，确定生产计划。
   
2. 分销商：向批发商发货，向生产商下订单。
   
3. 批发商：向零售商发货，向分销商下订单。
   
4. 零售商：向消费者提供啤酒，向批发商下订单。
   

消费者：产生数量在一定区间变化的啤酒购买需求，且这个需求只有零售商得知。
零售商：满足消费者需求，且向批发商下订单，库存不足的时候会延迟发货，且对客户做出赔偿。
批发商：尽量在存货数量满足零售商的啤酒订购需求，且向分销商下订单，库存不足时对零售商做出赔偿。
分销商：尽量在存货数量满足批发商的啤酒订购需求，且向生产商下订单，库存不足时对批发商做出赔偿。
生产商：从分销商处取得的订单需求需要一定的生产时间才能满足，同时，生产线的启动需要成本，仓库里存储啤酒也需要成本。

供应链是链与链之间的竞争，追求整体最优，并且这样供应链没有协调性，会加重牛鞭效应，所以不能只考虑个体利益。

供应链中长期发展战略思路应该是：
围绕经济高效增长、发展方式转变、产业转型升级、产业竞争力提升、生产流通消费现代化、国家经济安全、人民福祉和可持续发展等核心任务，全面推动行业、区域、企业以供应链理念为引领，以需求和市场为导向，以现代信息网络技术和管理为支撑，以体制机制改革、人力资源和组织变革为保障，在更大时空范围内构建供应链体系，消除供应链环节的短板，推进供应链协同化、一体化、精益化、敏捷化、柔性化、可视化、智能化、网络化、金融化、全球化、区域化、绿色化、生态圈化进程，实现人流、商流、物流、资金流和信息流的通畅、高效、安全，以促进中国经济和世界经济的创新、协调、绿色、开放、共享发展。

1. 简化流程和加快处置办理疫情防控应急物资运输车辆通行证，开通应急物资运输车辆货物运输“绿色通道”，不检查、不停车、不收费，优先便捷通行。
2. 加强统筹协调。统筹公路、水路、铁路、民航、邮政等多种方式，保障各类应急物资运输畅通高效。
3. 优先考虑物资尽可能就近调度，减少不必要的周转交接。
4. 增大信息共享程度，做到物资和需求对接的准确、及时且高效。

1. 首先优先扶持具有全国性服务网络的头部物流企业；
2. 充分调动以国铁集团为龙头的铁路货运企业的积极性；
3. 倡导和推动行业间签订物流服务长协合同，政府给与兜底支持；
4. 面向中小微物流企业持续推进轻资产运行的网络货运平台。

1. 在组织上，应强调物流企业在市场中的主体地位
2. 在资金上，政策给与引流，在税收上给与更多的豁免
3. 在信息上，建立基于安全的信息共享或数据共享平台，实现供需精准对接
4. 在技术上，推进多样化联运模式，建立网络监控和数字管理平台
5. 在机制上，充分发挥国铁集团的央企支柱作用

可以，首先确保我们国家物资充足，基本满足国人需求；
其次，确保质量和卫生达标，就可以出口到国外，或者，前期对接好商品，国外自行派飞机到我国进行采购，机组人员就近隔离休息，再返程，确保相关接触人员的安全；
最后，提高产能，加大推销力度，积极销往国外。

• 产业数字化，即利用数字化赋能传统行业，对传统行业进行升级改造以降本增效，如虚拟制造等；
• 数字产业化，即利用数字技术形成新的数字产业，如大数据、云计算和智慧城市等。

1. 可应急，抵御此次疾风骤雨式的全球性金融风险和经济冲击
2. 稳就业，特别是利用数字经济新业态的特点保底层就业岗位
3. 可持续，不能仅因暂时性的疫情和全球性金融恐慌而影响政策的连续性
4. 利防疫，有效利用数字经济无物理接触或少物理接触的典型特征
5. 有基础，中国的数字经济无论从技术上还是市场上都已经夯实了可持续发展的基础
6. 能联动，通过数字经济带动传统行业发展，通过数字经济新业态带动传统经济发展

• 转型能力不够
• 转型成本偏高
• 转型阵痛期较长

1. 政策红利要以市场为导向
2. 政策要根植于文化
3. 投资要传递到底，防止金融机构内部“白手套”的截留

1. 增强移动带宽，应用一般是超高清视频、VR、AR，会大幅度提高传输效率
2. 海量大连接，5G 可以链接 PC、传感器、监控器，实现物联网相关连接数据的传输，打造智慧互联教室
3. 低时延的高可靠，对于教育，对于时延要求会提高视觉的体验，甚至是互动的效率

1.建立可视化智慧物流管理体系
对照物联网基本架构设计的服务体系，建设全面感知、全局覆盖以及全程控制的智能可视化上层应用。对整个物流每一环节有了可视化分析，那么物流就能实现更加精确的工作要求。5G可以在可视化智慧物流管理体系中充当传输层的通信方式，尤其是底层传感器和数据收集智能硬件的数据传输。
2.智慧化供应链体系
智慧供应链同时具有很强的可视性和移动性，使用可视化的信息技术来描述物流数据的走势和发展，访问查询物流数据又依赖于移动设备。最后为了使智慧供应链更加的人性化，无论是软件界面还是平台管理接口都会考虑人与机器的协调性。同时还可以融入数字经济、电子商务、共享经济等模块，同时具有物联网、人工智能一些基础实施，融入云计算大数据、区块链等计算机技术。
3.智慧化物流追溯体系
智慧化物流追溯体系使用物联网和互联网技术实现产品的追踪和溯源，厂商可以对物品正向物流进行可控查询和报表分析，用户在收到物品后可以通过平台或者软件进行物品的反向信息溯源，目前使用较多的是农副产品和冷链物流体系。智慧化物流追溯体系从本质上讲就是利用物联网技术建立一个分布式多节点的信息共享链，因此5G就是这个信息共享链的数据流动媒介。

计算机与通信技术的迅猛发展，现代物流得以逐步完善和进步，是仓储、运输、配送各环节融入5G技术，可以极大提高物流的效率和服务质量。人工智能、大数据云计算、物联网以及区块链，这些都离不开高质量通信技术支撑，随着5G移动通信技术的全面商用，基于上述核心的产品将逐步落地，因此新一代物流行业的实现关键契机在于5G通信技术的推动。5G能够被广泛应用于物流中，主要是因为物流与物联网的紧密关系，5G海量接入的特性促进物联网在物流行业的应用，促进物流的智慧化发展。新一代物流具有复杂的架构体系，面向智慧化发展，同时具有短链和共生的特征，灵活兼容性强，因此5G使得新一代物流具有良好的接入特性和智慧特性。