可复制的领导力
2020-10-20 09:46:48 5 举报AI智能生成
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管理技能汇总
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大纲/内容
可复制的领导力
一. 提升领导力的四重修炼
1. 建立信任
与同事友好相处；赢得领导信任；获得客户肯定；做好本职工作。
2. 建立团队
很多工作尽可能让员工完成，为员工能力提升创造一切便利。
3. 建立体系
1. 制定标准
标准需要细致，要坚持，“绳锯木断”。
2. 引进技术
采用机器控制或新技术避免人的局限性，实现标准化流程。
4. 建立文化
人以群分，企业文化是价值观、信念、精神因素的结合体。
二. 明确角色定位，避免亲力亲为
管理是通过别人完成任务
可把团队比做大船，管理者是船长。
学会授权、别怕员工犯错
管理者的挑战，就是眼睁睁看着员工犯错，培养员工的责任感，让他们自己想办法解决。
管理者三大角色
1. 下层执行
使命必达：以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后结果。
2. 中层管理
面面俱到：类似团队大管家，应付纷繁复杂的各种事宜。
3. 上层领导
考虑最重要的事情：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
优秀管理者都是营造氛围的高手
管理者会自动成为整个团队的主心骨，而代价就是，一言一行都会被员工放大，从而时刻注意克己复礼。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。
海底捞为例：1. 给员工宿舍配备保姆 2. 允许员工恋爱 3.为员工父母发工资 4. 给离职员工发津贴。
三. 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
设定明确的团队愿景
有一个宏大的目标，让每个人都感觉这个目标与自己有关；大家才会愿意参与尽力共同运作这个项目，将游戏玩下去。
制定清晰的游戏规则
改变传统员工对上司负责，工作进度向上司汇报的模式，让员工只需要对游戏规则负责，不用刻意取讨好管理者（海星模式）。
建立及时的反馈系统
每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
自愿参与的游戏机制
1. 找到自愿参与的人。
2. 为员工设置期望值
员工三种类型
1.自然型，无论做什么事情都很有干劲的人。
2. 点燃型，需要别人点拨才能激发内在能量的人。
3. 阻燃型，无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
3. 用规则、协议时刻提醒员工。
四. 理清关系，打造团队一致性
团队不应该成为“家”，而应是一支球队
团队是球队，目标就是赢球。
传递一致性的时机
1. 员工离职时：肯定员工能力很强，但和我们团队一致性目标不一致，只能选择让他离开。
2. 发奖金时，公开表达做得好的原因。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
批评、督促、惩罚并不能从根本上解决问题，甚至产生逆反心理，丧失积极性。让意识到努力向前是自己的事，则能爆发惊人的力量。
三级火箭管理体系
1. 强化员工为自己工作的观念
2. 用共同的目标管理
可能无法有共同的价值观，但可以有共同的目标。
3. 适度、有效授权
前员工是熟人，而非路人，善待前员工好处有
1. 给现有的员工的示范作用
2. 维护企业的口碑
3. 给企业带来新的发展机遇
五. 用目标管人，而不是人管人
企业管理说到底就是目标管理
那种让人朝思暮想、时刻不忘，而且一想起来就热血沸腾的，才能叫目标。
团队目标三大类型
1. 方向型目标
团队奋斗的大方向
2. 过程型目标
近期可以达到的效果
3. 理性清晰的具体目标
具体的数据指标
目标管理的四大难题
1. 成员参与度不高，执行积极性不高
1. 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
2. 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
3. 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
4. 必须确认这个目标是双方都认可的。
2. 资源匮乏
资源是限制设置的一个因素，但不是最重要的；“找亮点”，用突破性的思维方式去寻找解决问题的办法。
3. 目标拆分不合理
细节目标在拆分过程中，容易跑偏。
4. 目标总在变化
让员工理解企业决定。
管理提前准备预案。
明确量化的目标才是好目标
SMART法则
明确具体，Specific
可量化，Measurable
可接受、可实现，Attainable
相关性、符合实际，Realistic
有时间限制，Time-limited
套用公司制定团队目标
动词+任务+指标+目标
目标管理模型
第一步，利用目标书写公式写出目标
第二步，列出阻碍目标实现的因素
第三步，列出可以帮助目标实现的条件
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情
六. 利用沟通视窗，改善人际沟通
隐私象限：正面沟通，避免误解
1. DDS(deep dark secret 又黑又深的秘密)无需制造太多的DDS
2. 不好意思说：花开堪折直须折，莫待无花空折枝。发现问题，不要碍于情面，要合理指出并纠正。
3. 忘了说比不好意思说对团队伤害更为严重知识的诅咒--当我们对某件事情非常了解，很专业时，就会转变表达方式，以至于说出来或做出来的东西，别人不懂或难以理解，而自以为已经很明确了。
盲点象限：利用反馈看到自身局限
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
赛马不相马，人人是人才
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
有足够大的公开象限，领导力就会越强
将其它象限转化为公开象限
七. 学会倾听，创建良性的交流通道
用心倾听，建立员工的情感账户
倾听的要点是吸收对方的信息
深呼吸：保持倾听者情绪稳定
提问：适时的提问
复述：沟通漏斗效应，会降低沟通效应
肢体动作比语言更重要
目光接触
手势
腿部动作
空间距离
用认同化解对方的失控情绪
八. 及时反馈，让员工尊重你、信任你
别用绩效考核代替反馈
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
鼓励性反馈
纠正调整式反馈
推理阶梯全过程
收集数据
选择性接收数据
选择性接收才是大脑处理信息的固有方式
赋予意义，得出结论，采取行动
认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，容易在认知上出现偏差。
通过正面反馈，引爆团队
零级反馈
管理者无动于衷
二级反馈
公开的、正面的口头表扬让员工明确以后的工作方向和意义
三级反馈
表扬他并告诉他原因
营造团队凝聚力和价值观的重要时刻
负面反馈时，对事莫对人
表扬员工平时工作做得不错
指出员工现阶段工作中存在的问题
告诉员工改进之后会达到的成就
四大流程
1. 准备事实
2. 谈话（设定情景、给予反馈、鼓励和倾听、商讨改变）
3. 行动总结
4. 根据计划
九. 有效利用时间、拒绝无效努力
把时间用在关键要务上
时间管理法
告别气氛沉闷、效率低下的会议
1. 明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好
2. 先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想下，并记录下来
3. 各自陈述，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留
如何正确又高效地做决策
六顶帽子思考法
1. 白色思考帽：白色中立而客观。带上白色思考帽时：集中精力于客观的数据和事实讨论。
2. 绿色思考帽：绿色代表生机。带上绿色思考帽时，需要跳跃性的创意进行思考，为可能的风险因子和困难想出新点子。
3. 黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。带上黄色思考帽时，从正面考虑问题，表达乐观、希望、建设性观点。
4. 黑色思考帽：黑色代表怀疑。带上黑色思考帽时，用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批评，发表负面意见，找出逻辑上的错误。
5. 红色思考帽：红色是感情色彩。意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。
6. 蓝色思考帽：蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程。
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