组织能力的杨三角
2020-05-07 19:05:34 6 举报AI智能生成
华人管理学家杨国安为你拨云见山，让你了解企业可持续发展的底层逻辑，提升组织能力，实现战略目标。内容经过提炼，架构清晰，要点更明I系全面，
作者其他创作
大纲/内容
1、组织能力：企业成败的关键
成功=战略*组织能力（相乘，不是相加）
战略根据内外经营环境的变化而及时调整
战略容易模仿，组织能力短期难以模仿
2、组织能力的内涵和建设
组织能力
定义：Organizational Capability
为客户创造价值、超越竞争对手的能力，是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA。
由商业模式、战略决定
特点
不同内外环境的独特性
为客户创造价值
超越竞争对手
必须配合战略执行，并由客户做出判断
系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21
员工能力
会不会做？专业能力
全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要的知识、技能和素质。
三问
员工思维模式
愿不愿意做？价值观
思维模式+价值观
二问
员工治理方式
容不容许做？组织架构及制度
公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略
建立和推动需要的人群支持
CEO/总裁
人力资源团队
从战略出发； 思考公司在市场致胜的组织能力是什么； 在此基础考虑如果建设组织能力三支柱； 最后再设计人力资源工具去强化三支柱；
直线主管
案例分析--P23
海底捞、格兰仕、京东
附录-P42
组织能力的规划模板
常用组织能力字典
组织能力的诊断工具
3、打造员工能力
员工能力规划模型-P47
能力厘定
能力审核
能力提升（5B）
内建
外购
解雇
留才
外借
公司需要什么样人才
能力模型介绍
能力模型（Competency Model):员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
案例：GE、IBM
专业能力和核心员工能力
人才是相对的，不是绝对。必须同时具备专业能力和核心能力。具有企业家精神的职业经理人。
专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求。
核心员工能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
能力模型的益处
帮助公司进行战略转型
系统协调人力工作重点
针对个人发展需求
如何构建能力模型
高管接受度和有效性两个维度
外部顾问主持，高级主管参与，并配以被验证的能力模型字典，协助大家达成共识。
构建核心员工能力流程：周期一个月
行为事件面谈
运用行为事件面谈法对各层业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认为关键的核心员工能力，并提供真实案例。
公司能力字典
对面谈结果进行整理、提炼；
四个维度
个人效能
与人相处效能
业绩和营运效能
创新和变革效能
能力的确定（高层讨论达成共识）
顾问主持一天研讨会，让高级主管分组讨论，根据未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公司能力字典，提出4-8项关键能力，分组讨论之后向所有参与者报告，并讨论达成共识。
理清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。
正面和负面的行为举例（针对不同层级）
研讨会之后，顾问再进行相关焦点小组访谈明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面的行为例子，作为360度评分参考。
除了行为例子，其他常用做法是提供分层次（1-5分）的不同行为描述。
工具应用（招聘、培训发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）
构建专业能力也类似
注意点
未来导向
高管接受度
聚焦
注重落实
落实能力模型的关键成功因素--P61
具体的行为指标
可观察、可衡量的指标，针对自己公司，才能在面试和360度评估使用
案例：通用电气、联想
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
能力模型应用：最好温和推进。P-63
高级主管的承诺
案例：GE
需要避免错误
规划阶段
评估阶段
员工不了解模型
打分的人不了解对方
员工对能力定义不清楚
反馈阶段
SARAH
SURPRISE
ANGER
REJECTION
ACCEPTANCE
HOPE
导师解读，并制定改善计划及培训
执行阶段
能力审核和规划
案例
附录
GE的核心领导力模型
4、赢得人才抢夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
提高人才命中率的秘诀
定义：高命中率，招来的人才既能在工作上有持续性的出色表现，又能在公司工作一段合理的时间
4S关键点
标准（STANDARDS)
专业能力和核心员工能力
案例：中集集团、苏宁云商、玫凯琳、阿里巴巴、宝洁
过去的成就和未来的潜力
候选人的企图心和成就动机
学习鞥努力
承压能力
责任心
寻找（SOUCHING)
被动渠道（守株待兔）或主动渠道
被动渠道
主动渠道
竞争对手/合作伙伴
员工推荐
内部猎头
实习生
内部挑选或外部挑选
稳定期：内部：外部=8：2
战略转型和变革：内部：外部=6：4
筛选（SCREENING)
个性和心理测试
结构化和非结构化面谈
行为事件面谈
STAR
SITUATION
TASK
ACTION
RESULT
背景调查
评鉴中心（ASSESSMENT CENTER)
巩固（SECURING)
有竞争力的薪酬
签约金（SING-ON BONUS)、股票、期权。不要轻易打乱薪酬结构
信任与尊重
独特价值主张
案例分析--P91
附录--P97
建立和落实独特价值主张的蓝图
清晰定义业务成功所需要的目标人才
找出目标人才的关键需求和愿望
问卷调查
焦点小组访谈和一对一的面谈
公开数据
建立独特价值的主张
必须重点突出
区分独特价值和基本价值
建立独特价值主张必须与竞争对手对比
设计关键的人力资源做法并评估进展
选择和设计HR工具来落实独特价值主张
内部和外部的沟通战略
领导层行为和决策
人才招聘体系的评估和改善
5、保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环和裙带流失
如何应对竞争对手乱挖墙脚
控制事态恶化，降低负面影响
CEO和全体员工沟通愿景和战略，了解公司前景
HR进行人才盘点，针对关键人才行动。
对于决定离职人员，进行离职面谈面试，了解离职原因，并制定计划。可以考虑和其家人沟通
离开3个月之后进行一次回访
留不住的人才，最好赶快离开，以免影响他人
无形资产的保护
不轻易跟随竞争对手的薪酬待遇
原则不允许“回锅”，除非个别人才，如果回来则至少短时间之内维持之前薪酬水平
留才的关键因素
对现在工作的满意度
基本因素（HYGIENE FACTOR)
激励因素（MOTIVATOR)
案例：海信、万科、海丰国际、玫琳凯
未来的发展空间
苏宁：HR告知发展位置，并且鼓励你去做
金蝶：2+1通道：管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐
对现有工作的满意度和未来的发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人
末位淘汰：5%-10%
低绩效：改善机会
附录
Q12问卷
员工个人职业发展规划
6、建立培养人才机制
输血为辅，造血为主
有效的人才发展模式
四个误区
人才培养等同于培训课程
人才培养等同于做中学
人才培养过度依靠HR部门
人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
案例：GE的人才发展架构模块：高绩效和高潜力
以身作则：高层领导的哲学和参与
可传授的观点
时间和精力的投入
所以高管都需要开发课程和授课，并根据评分和小时数评为不同星级讲师
公平规则：识别人才标准和流程
案例：P136
选拔标准---评估工具---选拔流程
ABB、IBM、联想、帝斯曼、惠普
特点
领导层积极参与人才选拔
能力要求、业务需求、组织能力协调一致
选拔标准包括业绩和潜力
评估工具多样，标准以数据说话
跨部门和事业部的比较人才
定期审议人才库
清楚沟通选拔的标准和流程
针对性的培训系统
培训方式
课堂学习、在线学习、360度反馈、行动学习项目等
案例：P140:IBM、HP、ABB
不同层级能力设计不同培训项目
投入充足资源开发多种学习手段
领导以身作则、教学相长
培训和实践相结合
选择最佳的培训时间：人才就任新岗位之前
制定和传达培训目的和期望
实践锻炼
案例--P147
IBM、可口可乐、格兰仕、联想、迈瑞、帝斯曼
设计准则
提供高影响力的发展机会
利用多种实践锻炼机会
跨业务部、地区、职能的工作机会
特别项目或任务小组之类的短期项目
职业见习（如总裁助理）
跨价值观、区域的人才互换
海外派遣培养全球视野
给予人才充分的支持和指导
高潜人才教学相长
可量化的评估体系：人才梯队建设
针对主管的衡量指标
主管人员的管理能力（直接下属反馈）
领导力的有效性（员工问卷调查，部门为单位反馈）
培养本地人才接替外派人员
向其他部门或职能输送人才数量
针对事业部的业绩指标
接班人计划继任的人才数量
关键员工的留存率
内聘员工和外招员工比例
人才本地化比率
关键岗位接班人比例（BENCH STRENGTH)
已经达到继任要求的人才（READY TALENT)等待被提拔的时间
附录：人才培养体系的自我评估
7、如何塑造员工的思维模式
定义
指员工每天工作时所真正关心的、追求的、重视的事情。朝公司期望员工努力方向的奋斗意愿。
重塑员工思维的常见场景
战略转型
IBM
兼并收购
联想：plan, perform, prioritize, practice, pioneer
企业老化
体制改革
步骤和工具
周期：2-3年
步骤
1、确定理想员工的思维模式
战略--组织能力--思维模式
3-7项
2、审核现存员工的思维模式2
1-2个月
方式
员工问卷调查
1-5分
开放性问题---P164
与高级主管的一对一访谈
对中下层员工和主管进行焦点小组访谈
与客户进行焦点小组访谈
3、制定思维模式变革战略
思维模式转型工具
由上而下
领导层以身作则
建立危机意识
绩效管理
降职或开除
制度、流程和沟通
提供培训
由外而内
倾听顾客的声音
与竞争对手或标杆企业对比
由下而上
提案奖励
群策群力
案例--P173
宏碁电脑
趋势科技
星巴克
变革关键点
危机感的建立
高级主管以身作则
全面系统的考虑
耐心和恒心
附录--P186
阿里巴巴的核心价值观：六脉神剑
员工思维模式的塑造工具
8、如何选择合适的组织架构
第三支柱：员工治理
关键点：关键的管理资源和制度支持---P190
权责
信息
流程
组织架构
定义：一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。
如何分工
以职能分工
以产品分工
以地区分工
以客户群分工
如何设计的影响因素
规模
复杂度
不确定性
怎么选择合适组织架构
必须考虑：企业发展阶段、战略、期望的组织能力
组织架构与经营环境和战略之间的关系
案例：松下、飞利浦
如何设计有利于组织能力发展的组织架构--P201
理清公司制胜的组织能力
确定价值链各环节中不同单元的角色
分配部门/层级的职责和汇报关系---P202
制定绩效考核标准
职能部门主导
产品事业部主导
地区事业部主导
客户群事业部主导
案例：TTE、联想
9、改善组织边界
定义
任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。
存在边界的必要性
组织内部边界：确保不同层级和部门的职责、权力、专注点和专业分工；
组织外边界：确保一个更大的生态圈中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限
无边界组织
目的：更有效的整合工作、人员、想法和信息流动。
不是拆除所有边界，是要从公司打造的组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。
判断边界是否合理
边界太多
边界太厚
分类
垂直边界
水平边界
外部边界
如何改善垂直边界
高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励四个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。
案例：丰田、三一重工、波特曼酒店----P217
诊断和改善---P229
员工在公司的竞争优势中目前发挥什么作用？
原因
是否是高管的管理哲学问题？
四大资源（权责、信息、能力、激励）有没有配备？
改善？
如何改善水平边界
改善目的
通过跨部门协作，更有效的完成任务；或跨事业单位协作，共享关键资源，进一步提升公司竞争力。
案例：瑞银、麦肯锡
诊断和改善
针对重要跨部门流程的协作或关键资源、商机的共享，相关部门的水平协作程度如何？
原因
改善？
10、互联网组织能力的新特征
企业之间的竞争演变为商业平台之间相互覆盖的竞争，使创新和速度成为竞争主题；
持续成功的关键
战略
组织能力
能否相对于竞争对手更快运营创新的产品和服务，提高顾客体验，使自己用户数快速增加，激发网络效应。
对组织能力的要求
互联网企业的工作特征
创造性工作：创新、快速迭代
管理模式
更敏捷和快速反应
团队清楚使命和任务
对外部环境的不确定性高度敏感
团队由不同领域专家组成可以闭环完成团队任务
团队紧密联系，沟通成本低
不同团队之间松散的耦合关系
特征
传统：效率、成本、质量
互联网：用户导向、创新、敏捷
组织能力的三大支柱
员工能力
精英用人哲学（标准、流程）
人才保留
员工思维
强烈使命感、激情、共同价值观
利益共享和长期激励
员工治理
敏捷小团队管理
高度授权
公开透明信息沟通
案例--p251
小米、谷歌、阿里巴巴、慧聪网
11、打造世界级的中国企业
建设组织能力的关键：三支柱
中国企业全球化：需要经营战略、组织能力、领导能力的突破跨越
经营战略
做大到做强
低成本到高价值
中国领先到全球领先
机会驱动到战略驱动
组织能力
技术创新能力
全球化经营管理能力
打输得起的仗
先国内炼兵
全球化不等于欧美化
领导能力
战略创新思维
强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
给CEO的忠告
0 条评论
下一页
