增长思维30讲阅读笔记
2020-05-18 11:42:20 2 举报AI智能生成
增长思维30讲-梁宁
作者其他创作
大纲/内容
作者：梁宁，版权归得到App所有
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01、在生死进退中增长
你是维持，还是增长
有一个明确的指标，如果你的年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。因为增长了2%、3％，但是你低于整个国家的增长率，这就是跑输大盘
如果你的年营业额、利润增长，大概能达到GDP增长率的2倍左右，你可以说，我跑赢大盘了，我在增长。但也别得意，在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样数字的增长是比较大概率的，我们一般管这种水平的增长叫惯性增长
打破界限，即是增长
贝索斯写道：“It’s all about long term”。可以翻译为，一切都将围绕长期价值展开。起点也许大家都一样，但是人和人的战略愿景不一样，战略耐心不一样
企业的死：失去战斗意志
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产
企业的退：善败者不亡
诸葛亮兵法中有一句话：“善败者不亡。”
巴菲特年会，我的一个朋友问芒格，对他来说最重要的是什么？芒格回答：最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。阿里就说过一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
本讲小结
1. 企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍属于惯性增长；而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍。
2. 打破界限，即是增长。
3. 企业的死，以主导者失去战斗意志为结束。但如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退。
思考题
你对“善败者不亡”这句话怎么理解？
02、从草莽到腰部玩家：运营生态位
草莽企业与腰部企业
企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业
不想速生速死，就把根扎下去，要有更长线的、稳定的资源。这就需要你在一个生态系统里，能有一个自己的生态位，至少能成为一个腰部企业。
我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。
云海肴的生态位
很多的创业者，不能实现增长的原因，其实他们都是被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚了
格瓦拉和电影票大战
本讲小结
1. 草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死。
2. 腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位。
3. 生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展。
？思考题
你现在在做什么，你在哪个生态系统里做事情？
03、头部玩家：终结一场战争
千团大战里的三类企业
腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争
以腰部企业习惯的精耕细作来看，头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费，是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白，也许这样做确实浪费了资源，但是为了拿下整个战场，非如此不可
手机行业里的三类企业
不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势
分散市场怎么做头部
新的作战方法就是开创新品类，并且成为这个品类的头部
本讲小结
草莽企业，核心动作就是一个字：冲。判断机会向前冲
腰部企业呢？是扎根。我要在一个系统长期生存，我要充分运用有限的资源，和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎下来
头部企业呢？如果用一个字来说，就是“收”。就是你要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点。在这个制高点上，你的高度，就是行业的高度，大家想到这个行业，就能想到你
1. 头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”。
2. 不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样。
3. 分散市场，成为头部的机会是开创一个新品类。
思考题
你在哪个行业，制高点是什么？你觉得谁能成为这个行业的头部？
04、顶级玩家：跨越周期
京东和阿里的分野
顶级企业面临的不是只在行业里竞争的问题，它还有一个大敌是周期
信息环境
作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型
“信息优先”是个很重要的概念，值得你记住以及深刻地体会它。如果你在客观现实里，没有什么资源优先，像马云一样，出身普通、学校普通、相貌普通。那么也许你可以学习他，充分使用信息优先，来改变命运。
决策模型
因为小成靠机会和技巧；大成靠趋势和周期
马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。
什么叫决策，就是发散与收敛，决而能行
本讲小结
1. 你的信息环境和决策模型，决定了你作决定的能力。
2. 顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭。
思考题
你是怎么作决定的？你会有意识地管理自己的信息环境吗？
05、你的认知地图，你的战场
草莽企业
草莽初创非常重要的一件事是破局。
草莽初创最重要的第二件事是坚决。
找到破局点，坚决锁资源。草莽初创要做到这个才能向前走。
腰部企业
首先，你要大致理解你依附的系统，它为什么能存在。
其次，做系统重要的事。
头部企业
草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里。顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期作准备。
技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。
顶级企业
你的地图，你的战场
本讲小结
1. 草莽企业有机会观，核心动作是冲；
2. 腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位；
3. 头部企业有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结一场战争；
4. 顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期。
思考题
你在哪个行业？你能不能画一张你所在行业的作战地图？这个行业里的玩家谁在冲？谁在扎根？而谁有能力终结这场战争收割所有人？
06、发现机会：发散与收敛
用穷举发散
做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
第一步，发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
第二步，收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。
按线索收敛
洞察机会——怎么洞察机会呢？——工具：“机会paper”
一页白纸，画个表格，有三栏：
第一栏，问题点：把你这条线索上所有的事，带入你个人的感受，全都过一遍，你觉得哪个点特别不爽，是有问题的，把它写出来。
第二栏，你要把遇到的问题抽象一下。
第三栏，就是根据本质提出解决方案。
面对面提问题——“客观检验”
本讲小结
第一个动作，我们分了四组，为什么分组？
第二个核心动作，是画出世界地图，找到线索，在线索上找到机会点
第三个核心动作，“客观校验”，让幻想早点幻灭
不要高估自己的主观判断，反而要警惕自己的直觉。用《原则》的作者，桥水基金创始人达里奥的话来说：“做一个无比现实的人。”
如何用发散和收敛找机会？
1. 发散：穷举，要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能多地列举；
2. 收敛：按线索把颗粒串起来；
3. 收敛：机会Paper，回答三个问题：痛点、本质和解决方案；
4. 收敛：客观校验，让真实的用户直接反馈。
思考题
你是怎么找到你的机会点的？你可以用今天学到的发散和收敛的方法，再评估一下你现在的机会。
07、抓住机会：从0到1的破局点
找到完整的服务图景
找到破局点
概念——具体化，场景化
按频率排序
机会方向不等于破局点
你可以选我认为规模最大的，或者是和我的个人资源最匹配的，或者是我认为它有杠杆，可以撬动一个版块的。
本讲小结
破局点有三个特点： 1. 广谱，尽可能多的人需要； 2. 高频，高频业务能带动低频业务； 3. 体验可控，初始团队就能把控用户体验。
思考题
当你认为你看到了一个机会的时候，你需要再问自己几个问题：
我看到的是一个希望还是一个幻想？
我看到的是一个服务概念，还是一个真切的服务图景，是作为1的完整样子？
我找到从0到1的破局点了吗？
08、大机会：知识结构与精神结构
安立欣的第一桶金
经济发展阶段：
1、生活消费
2、房地产
3、证券化
靠什么能看到大机会？你的知识结构，你的认知维度。怎么用你的知识呢？其实不难，就是对照
谭智的一杆进洞
张晓彬和中国股市
本讲小结
1. 年龄是财富，挫折也是财富。
2. 靠什么能看到大机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。难就难在，你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。
思考题
你或你的朋友有没有因为知识结构和见识不同，所以看到的机会也和别人不一样？
09、爆品机会：爆品公式与品牌护城河
爆品公式
爆品机会＝技术／供应链创新 × 爆发品类 × 新流量
爆品机会的第三个要素，新流量
爆品机会的第二个要素，爆发品类
爆发品类 × 新流量这两个要素就可以出爆品
技术／供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟
卫生巾行业20年
因为品类不成熟的时候，大家买货，品类成熟的时候，有品牌才是赢家
品牌护城河
我们对一个东西的感受，其实30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验
怎么衡量谁是商标，谁是品牌？我觉得有三条可以衡量
第一， 用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。
第二， 有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。
第三， 很多人愿意举着它自拍。
本讲小结
1.爆品公式：爆品机会＝技术／供应链创新 × 爆发品类 × 新流量。
2.什么才是真正的品牌？
第一，用户接受它卖得贵。
第二，卖场愿意为了引入它给折扣。
第三，很多人愿意举着它自拍。
思考题
你看到过什么爆品吗？用爆品公式来分析一下，你觉得它们在供应链、流量、品类侧做了哪些创新？
10、跨越周期：你的基因，你的机会
第二次跨越
第三次跨越
跨越来自企业基因
每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
本讲小结
1. 在增长瓶颈面前，过去的巨头一般都有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都被现金牛绑着跳了悬崖。但选择未来才有生机。
2. 企业的样子是用户需求、自身基因和限制性条件，这三个因素形成的。
3. 第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会。而是在新的限制性条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。
思考题
在持续解决什么问题呢？你在解决这个问题，外部限制性条件有什么变化吗？
11、选择模式：目标不同，要素不同
星巴克和瑞幸
星巴克在中国一年卖4亿杯咖啡，一杯咖啡的平均价格是33元。单杯咖啡的材料成本是4.3元，折算到单杯咖啡里的店面和人工成本是16.5元，加上折旧等其他成本，一杯咖啡的总成本是22.1元，算下来平均一杯咖啡赚10块钱。
瑞幸去年卖了接近1亿杯咖啡，一杯咖啡的平均价格是10元。单杯咖啡的材料成本是5.2元，这个数字说明瑞幸的规模效应基本上压到头了，它的材料成本已经接近了星巴克。折算到单杯咖啡里的店面和人工成本是7.2元，一杯咖啡的总成本是16.9元，加上折旧等其他成本，算下来平均一杯咖啡亏6.9元。
目标决定模式
星巴克在核心运营上有几个要素：第三空间、外带、专业度感知、标准化、品牌、网红
瑞幸追求的是用户数，而不是品牌，从要素动作来看，瑞幸在人力资源建设、专业度感知传递方面没有细致的动作。一句“大师咖啡”的广告语，没有办法撑起大家的精神认同
雕刻时光
星巴克卖咖啡的目标是做高品牌，赚品牌钱；瑞幸的目标是做高流量，获得资本杠杆
本讲小结
1. 任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。
2. 你做这件事的目标，决定了你的模式。目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。
思考题
你所在的公司目标是什么？支撑这个目标最核心的要素是什么？
12、设计模式：设计增强回路和调节回路
连接有四种：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈
四条连接
因果链
增强回路
调节回路
滞后反馈
心理能量
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
一个人是被自己的生存模式塑造的。
减肥也好，做一件新的事情也罢，要想持续一个循环，一时的热情或者意志力，以及刚开局时的资源，都不能保证你支撑下去，获得成功。
唯一可以依靠的，就是设计一个模式，让你的核心资源通过增强回路，持续地获得补充。
思考题
什么事你想做又坚持不下去？是不是可以考虑模式设计？
13、设计以用户增长为核心的模式
Keep的核心交付
Keep的增强回路
第一，你可以说Keep没有创新内容，它只是完成了核心交付。它只是把基本品的品相做好，满足了0～70分的用户。
第二，Keep不单提供了核心交付，还设计了增强回路，让用户越用越不愿意放弃。比如Keep上的数据记录就是它的增强回路。
第三，Keep在做核心交付和增强回路设计之外，还做了网络效应设计
徐志斌在《小群效应》里，谈了一个规律，社区人群如果“三近一反”，这个社区就会热起来，也就是地域相近、年龄相近、兴趣相近，性别相反。
新的基础设施，服务值得重塑
健身的知识服务
新的基础设施：增强回路和网络效应
本讲小结
1. 一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心的模式设计。
2. 基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河。所有品类，其实都值得重新再做一遍。
思考题
你现在在做什么呢？你的核心交付是什么呀？有没有用到最新的基础设施？
14、从连接器模式到整合模式
去哪儿的演变
核心做了三件事：
第一件事，去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，聚集流量
第二件事，去哪儿高效地从百度这样的搜索引擎拿流量
第三个重要动作，是去哪儿整合了资源。我们可以从去哪儿的版本迭代里，看到它一步步整合资源的做法
去哪儿完成了从一个连接器，到一个整合服务提供商的转变
酒店连接器模式：OYO
印度酒店OYO，它也是一个连接器模式
酒店合作的核心条件：不收一分加盟费，倒贴2万块做装修改造，1年起签，不强制使用PMS管理系统，仅从流水抽取2%～8%的佣金
OYO的流量运营策略，其实非常轻。它就是把小酒店们都换上自己统一的招牌，就是使用了一条心理学：“看多了，就会下意识地去选择。”我把它简单总结为，密度影响心智
酒店整合服务模式：亚朵
亚朵加了一个众筹的角色。房东出房，亚朵出模式和用户体验管理，然后通过众筹拿到房屋改造和酒店启动的钱
本讲小结
1. 连接器模式的好处是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿。
2. 密度影响心智，看得多了就容易去选择
思考题
你还观察到过什么连接器模式，或者整合服务模式的案例吗？
15、流量模式和产业中台模式
流量平台
香港铜锣湾的新荣记
李克的运营方式：列菜单—讲菜肴
过去我们就是用一条文字短信通知别人在哪吃饭，现在它变成一枚社交货币。而且李克和主人探讨这顿饭吃什么菜的过程中，李克和主人加强了友谊。
这么精美的宴客请柬，就好像星巴克散布在外的咖啡香气，客人的手机收到这张图片，已经开始感受到这顿饭不同凡响。
主人这样去邀请客人，就已经开始觉得自己有面子。请客的目的，不就是为了让主人觉得有面子，客人觉得自己被重视嘛。据说，主人发出这样的请柬，请客成功率提升了30%以上。
李克的第二个服务，是帮主人讲今天吃的菜有什么讲究。
什么是平台？—美团副总裁张川说：
第一条，就是动态不平衡，才能形成真正的平台。因为你不知道你在这里能遇到谁，才是新荣记的魅力。
第二条，用户彼此之间要产生网络效应。
第三，用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合。于是平台就可以制定规则，收割用户。
产业中台
企业中台是把一些驱动业务的中长期模块，在全公司范围内共享给做业务突击的部门。不仅能更好地支持创新，又避免了资源重复建设。
企业成为产业的中台，比如美团
美团正在成为餐饮行业的产业中台，它为餐馆提供配送服务、流量及数据支撑。但是所有的餐馆都保持个体独立的发展，保留了自己的品牌，保持自我。
商家为什么要选择美团呢？
第一，能带来流量的增量；
第二，用美团外卖比自己运营外卖效率高；
第三，美团数据集中后，它提供了大数据，做数据透视，做决策模拟的能力，要比传统企业强太多了。
拼多多，它开始的时候是一个连接器模式，做得很轻。它通过提供用户拼团的功能，成为甩货商家和找折扣用户之间的连接器，当更多的用户被沉淀在拼多多的App时，拼多多成为一个新的流量平台。
但我觉得也许拼多多更好的路，是成为帮助商家直面最终用户的产业中台。因为基于这些商家自身的能力，它们很难发展出数据驱动、算法驱动的能力。还因为这是与阿里的流量平台不同的战场。如果拼多多停留在流量平台的战场，那阿里其实还是强得多。
S2B2C：这个时代的机会
产业中台是值得当下更多人去尝试的机会。因为在广阔而高度分散的线下市场，利用对互联网的了解，搭建这些分散的商家难以自营的系统能力和数据能力，提升这些分散的商家的效率，成为整合服务的提供者，甚至产业中台，应该是当下一个结构性的机会。
曾鸣教授给这种模式起了一个名字叫S2B2C，S就是一个能提供系统的公司，它赋能很多的小B，就是小型企业，一起服务最终用户。
曾鸣教授说S2B2C将是未来几年最重要的商业模式。
因为数据集中、算力集中、资源集中，标准化程度越高的业务，现在的B2C商家越容易做，越会集中在巨头手里。只有对线下服务依赖重，需要人用手做的，俗话叫脏活累活，才会被剩下，才会是更多的人还有的机会 。
本讲小结
1. 平台有三个特征：动态不平衡；用户要能产生网络效应；用户之间有需要被撮合的需求。
2. S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可以整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者
思考题
你看到了哪些行业依赖现有的能力很难提升品相和效率，而你觉得有做产业中台的机会？
16、组织：承接机会的能力
黄金王国
联想的组织能力
组织能力就是把握机会的能力
管理讲规则，组织讲关系
组织能力不等于管理能力
三流组织，共同规则。
二流组织，共同利益。
一流组织，共同信仰。
顶级组织，至情至性。
如果你迷信规则，以为规则万能，或者其实是想偷懒，希望躲在规则之后，干干净净清清爽爽地要求别人，拿到自己想要的，自己不需要打开官感，敞开内心去感知，去探索，去拥抱真实的活生生的人，去触摸连泥带水的真实世界，去和现实肉搏，其实不可能真正建立关系，也不可能真正拥有组织。
规则的“则”这个字，左边是“贝”，右边是“刀”。同时有钱与刀，才守得住规则边界。
本讲小结
1. 商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力。有钱有组织，才守得住规则边界。
2. 管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
3.人是活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。
4.人不是机器，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤单个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。
思考题
如果你是苏特尔，你会怎么做？
17、建立组织：人际容纳度
人际容纳度
一个人是被他的生存处境塑造的。你要理解一个人，你需要看到他的生存处境，看到他的生存模式
一个人的优点，或者弱点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的
一个不能停止自我指责和指责别人的人，就会永远都活在控制欲、不信任与焦虑里，无法建构出坚实和稳定的人际关系。
创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。
关系的四个阶段
人际关系的四个阶段分别是：
理想期
冲突期
冲突有两个核心动作：
一是指责
二是自责或者内疚
逃避冲突的形式：
第一种逃避方式是冷漠
第二种逃避方式是超越
第三种就是分离
整合期
协同创作期
本讲小结
关系的四个阶段：
1. 理想期：看到对方符合预期的一面；
2. 冲突期：指责对方和自责，或者转向逃避；
3. 整合期：一起评估差距，在关系中成长；
4. 协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定。
思考题
你遇到最难的事情会找谁？
18、权利设计：企业信息流
权力的三个指标
第一个指标是信息流
第二个指标是利益链
第三个指标是调动资源的能力
权力的本质是信用
信息环境非常重要，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
有个说法，一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。这是什么意思呢？
一方面是物以类聚，人以群分。另外一方面，比起书本上的道理，人更容易被自己经常接触的活生生的人影响。你接触最频繁的那几个人，就是你信息环境最重要的构成。
一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
麦当劳的智能商业系统
本讲小结
1. 权力表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。本质上，权力是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。
2. 我们要有意识地运营自己的信息环境，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
思考题
你觉得自己作出过的最得意的决定是什么？作这个决定的时候，你是怎么收集信息的呢？
19、创新机制：字节跳动的创新飞轮
今日头条的组织机制
张一鸣发过一条微博：“Develop a company as a product. ”像做产品一样做一家公司。
这张图上有四个核心环节：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化：透明、透明、透明。
创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。
为什么看到一个机会，会产生完全不同的组织行动力和结果？这就是创新的组织机制不同，战略版图不同，文化导向不同。
入职筛人
字节跳动公司如何用文化和系统工具，这两点降低阻力，让系统中的创新想法可以流动涌现，让创新的人才可以在这样的环境中培育和发现?
主要是三个方面：
入职筛人
信息环境
协同网络
信息环境
张一鸣坚持，透明、透明、透明。落实到组织管理上，有三点追求：
尽最大可能让信息透明
尽量让多元声音发声
防止公司的信息环境扭曲
沟通工具
头条圈
飞书
OKR
本讲小结
1. 创新的动力来自人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，内心的火苗就泯灭了，继续走在老路上。
2. 如果你所处的信息环境里，有严重信息缺失甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率事件。
3. 鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。
思考题
你的组织里创新遇到的最大障碍是什么？
20、组织成长的五个阶段
组织是人的组织
组织的五个阶段
一般小公司的创始团队叫3F团队，Family、Friend、Fool，家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候，如果不是家人，不是朋友，只有傻子才跟你干
离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
本讲小结
1. 组织是人的组织。视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是把人简单地当工具。
2. 组织在不同规模时，创始人有不同的管理要点：
家庭阶段，靠创始人，管人是管缘分；
部落阶段，是在管理战斗力；
村庄阶段，是在管理资源、规则、节奏；
城市阶段，是管理基础设施和秩序；
国家阶段，那就是战略和文化。
思考题
你所在的组织，现在处于哪个阶段？
21、战略支点与战略杠杆
普通人的循环
战略杠杆
支点是你的初心，杠杆是你的自由度。
在一个你可以自由动作的地方，你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方，通过你的不同的动作，形成资源的连锁反应。这个就是你的杠杆。
战略支点与指北针
战略支点是企业的使命，是基石性假设，是不变的东西
战略指北针和战略支点相辅相成，就是用来衡量每个动作战略价值的那粒准星，你瞄准的工具。
本讲小结
1. 撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应。
2. 支点是你的初心，是企业真实的使命。它是不变的东西，答案要问你自己。
3. 战略指北针和战略支点相辅相成，是瞄准工具，用来衡量每个动作战略价值的准星。
思考题
你有什么使用杠杆撬动资源连锁反应的例子吗？你的支点、杠杆和准星各是什么？
22、共生：让渡自我，共享资源
大自然的共生机制
我经常说，一个人的生活处境会塑造一个人。共生状态就是人最内圈的处境。
借势的第一讲，我们谈杠杆谈支点，自己内心真实渴望的改变，才能让你发现杠杆，压下杠杆。
借势的第二讲，我们谈共生。我要谈你需要经过自我探索，才能判断与谁建立长期关系，因为共生，意味着要改变自己，部分让渡自己。
价值观判断游戏
为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观？
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累积成你人生的一切。
自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，会矮小和单调，而与众多同类植物一起生长时，就会根深叶茂。因为一群树在一起长，必须往高长，否则就没阳光。森林里的大树，其实都是被逼的。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生效应”。
自我探索
探索更多的环境和更多的关系，这是人生的必经。然后，你必然受伤，而受伤本来就是成长的一部分。
我问你：人身上哪里最敏感？
我告诉你答案：伤口。伤口最敏感。
所以伤口是后天的器官，让你以前无感的地方，因为伤口变得敏感。
你才能感受到更多东西，对人，对世界有更多真切的感知。不是透过书本的教条，而是透过你自己的生命经验，你能理解到他人的痛苦，看到别人生命的完整，看到别人基于这种完整才会拥有的特殊力量。你也会更完整地体验生命的丰富，变得更有力量。
共生关系是生命的互动，不是按照规则走流程。
本讲小结
价值观判断小游戏：
1. 写下你最钦佩的三个人；
2. 写出每个人你最欣赏的三点特质；
3. 给所有特质排序。
这就是你的价值观列表，建议每年做一次。
思考题
过去7年的时间里，对你影响最深的一个人是谁？
23、结盟、利益相关人地图
利益相关人地图
武当老爹
淘宝的选择
他们做了两件事：
第一是调整淘宝的搜索引擎机制，避免强者恒强，让弱者有露出的机会。
第二是建设人对人的帮助体系，以武当老爹的能力为范本，就是这种电脑不行、商务不行、沟通不行的人，每一处短板，都需要设置组织来提供系统帮助。
系统正义的商业智慧：
第一是与强者的关系，如果淘宝不打压强者恒强的模式，就会放任流量被强者吸走。这些少数的强者一定会变成淘宝的癌细胞，快速生长，吞噬所有的资源。
第二是弱者的杠杆意义。
本讲小结
1. 利益相关人地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手。
2. 在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益。
思考题
画一下你的一个项目的利益相关人地图。想想，对你影响力最大的那个人，他在你的项目里，有什么利益。
24、踩中风口：闪电式扩张
Linked in创始人里德·霍夫曼写的《闪电式扩张》
野蛮人法则
案例：文明人的方式
《闪电式扩张》这本书的一个核心思想和四个作战阶段：
核心思想是：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。
那文明人错在哪里？《闪电式扩张》答复是：阶段
海盗
海军陆战队
统一大陆的军队
警察
抢滩点
雷军在当时说过一个小米著名的管理特色叫：去管理化。
滴滴与易到对补贴的态度是两家公司发展的分水岭。快手和抖音对推广的态度，其实也是一个分界。
军队和警察
成熟的组织，比如银行、外企。它们相当比例的员工，主要工作都是确保客户与业务是按照自己的秩序来运作的。
本讲小结
1. 海盗阶段用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。
2. 海军陆战队阶段，不惜一切代价抢滩，速度第一。
3. 军队阶段，闪电式扩张停止，讲求效率。
4. 警察阶段，维护秩序，保证效率。
思考题
你的组织在海盗、海军陆战队、军队和警察的哪个阶段？
25、跨越周期：进化、进化、进化
柯达悲剧：不动作
柯达悲剧的典型性是：核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。
惠普悲剧：乱动作
华为四次跨越周期
华为的危机意识
本讲小结
1. 在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期、持续为跨越周期作准备。
2. 华为的准备，第一就是它的危机意识，比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主建，管中长期的资源建设；兵种主战，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费。
思考题
说说你对华为设置“蓝军”的理解。
26、增长台阶：从0到10000
五个阶段对决策者的要求
决策者最重要的工作是作决策，可以把决策分为三类：
业务决策
管理决策
战略决策
在家庭和部落这两个阶段，创业者核心要作的就是业务决策
为什么要上规模，就必须完成业务决策和管理决策的分开？杰弗里·韦斯特编写的《规模》这本书有一个洞察：规模来自分形
工具箱
华为文化有一个特别之处，是任正非先生的苦难哲学
本讲小结
增长的五个台阶：
家庭阶段，从0到1要靠破局点。
部落阶段，从1到10要靠杠杆。
村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量。
城市阶段，从100到1000要能够分形。
国家阶段，从1000到10000，你要能够扛得起巨大的苦难。
思考题
你对哪个阶段最有感觉？
27、用户深度：从流量到共同体
人性的弱点推动了互联网的流量，但人性的光明构筑了商业的文明。”
理解用户的三种重要感受
你要理解用户的行为，你想要改变用户的行为，需要理解用户的感受：自卑感、优越感、成就感。
自卑的反面不是自信，是优越感。所以，让人产生优越感的用户体验，都是用户感觉好的体验
从浅到深有流量、用户、会员、共同体，它们相对应的是流量要资源，用户要感受，会员要归属，共同体需要责任。
云集的崛起
微商有利润之余，手里还沉淀了三种能力：
对某类用户的感知与认知；
某类产品的供应链关系；
优于传统企业的电商能力，甚至有的微商自己搭建了IT系统、商城系统。
有现金，有能力，因此微商当时可能有三种演化方向：
把自己提升为专业品牌。
做产品中台，为缺乏产品和供应链能力的流量口供货。
把自己升级为平台。
云集的路径非常清晰，是这三种方向倒过来的三二一。
一开始云集看到微商的红利，它就选择不卖货，运营人，服务微商，做平台。
第二步，它发展中台能力，为它的会员，也就是小B（微商）提供产品和供应链服务。
第三步，推出自有品牌，比如素野。然后用独家产品巩固会员关系，调整公司利润。
云集开始做这件事，入手点非常清晰。微商千万种，它抓了一个人群，“妈妈”。这个群体，是所有的母婴电商都在争夺的群体。而同时妈妈、家庭主妇，一般来说是一个家庭的采购中心。但是很少有人把主妇作为一个家庭需求的路由器来看，从主妇一个人的视角和诉求入手，服务一个家庭的整体消费。
本讲小结
用户关系从浅到深的四个深度：
流量要资源；
用户要感受；
会员要归属；
共同体需要责任
思考题
你对哪些产品有忠诚感？而什么组织你又会愿意成为它的共同体呢？
28、市场广度：从中国到全世界
国际化：猎豹
2012年，傅盛看到的机会，依然是今天中国互联网企业出海的重要基石条件，主要有三点：
第一，工具类的品类空间。
第二，流量推广渠道。
第三，中国有市场竞争培养出来的工程师和产品经理，我们可以给全世界带来最好的工具软件。
闪电式扩张:
第一，重视口碑，重视反馈，客服即用户调研。
第二，快速迭代。
第三，把所有的子弹打出去，全力推广。
2014年5月8日，猎豹移动公司在纽交所上市，距离傅盛决心国际化，开始找机会，不到2年。
跨国企业：YY
海外业务的第二阶段是成为跨国企业。
国际化只是在海外进行销售和配套客服，而跨国企业则会给予当地比较多的分权，本地化程度高，市场反应快，但关键决策还是由总部的外派干部来决定
全球化企业：华为
华为的全球化经过了三个阶段：
销售全球化
运营全球化
研发体系全球化
本讲小结
出海寻找新机会的三个阶段：
1. 国际化企业，销售和销售配套业务的全球化；
2. 跨国公司，有海外分部，本地化程度高，反应快；
3. 全球化企业，销售、运营、研发体系的全球化。
思考题
关于中国企业出海，你有什么好故事吗？
29、我们在三浪并发的时代
茑屋书店的智能运营
瓜子二手车
本讲小结
三浪并发：
1.0，消费升级，抢货，有货你就赢了。
2.0，互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。
3.0，智能革命，抢数据，有数据可以整合流量，有数据才是赢家。
思考题
三浪并发的时代，现在的你在哪一浪上，你的行业目前最强的企业它在哪一浪上？
30、你的增长底牌，你的人生底色
人生角色游戏
最初，这个游戏的设计是三步：
第一步，给你10张卡片，写下你自己的10个角色，比如：丈夫、员工、同学……都可以。
第二步，如果让你舍弃其中的5个角色，你会放弃哪些？
第三步，如果只保留一个角色，你会唯一保留哪个角色？
人生角色的可能性
使命，不是请广告公司包装出来贴到墙上的，而是扎扎实实地，一个人打算怎么使用他的一生，一个企业，打算怎么使用所有人所交托的时间。
“使命”这两个字，就是怎么使这条命啊
增长底牌
这就是所有角色中，我会与它同在的那张牌，这是我增长的底牌。
这张增长的底牌，其实就是我们人生的底色。
本讲小结
1. 增长就是建立新的连接。
2. 增长底牌，是一个会一直给你源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色。
3. 增长思维的核心框架：地图、道路、底牌。
搬运者信息：
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