第七章 管理变革和创新
2020-07-02 10:12:02 0 举报AI智能生成
《管理学》 第七章 管理变革与创新
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大纲/内容
第七章 管理变革和创新
变革过程
内/外部驱动力
变革的外部驱动力
1、不断变化的消费者需求和欲望
2、新的政府法规
3、不断变化的技术
4、经济变化
变革的内部驱动力
1、新的组织战略
2、员工队伍构成的变化
3、新设备
4、不断变化的员工态度
变革过程中的两种观点
1、平静水域观点——变革被认为是正常事态发展过程中的一个偶然的干扰。
卢因三阶段变革理论丨可以理解此观点
1、解冻：现状被视为一个平衡的状态，为了打破这种平衡，解冻是必不可少的
2、变革：一旦完成了解冻阶段，变革就可以自发实施了
3、再冻结：以便变革成果能够持久
2、激流险滩观点——变革是一种常态，而且是可预见的，可以通过持续不断的过程对他进行管理
组织变革的类型
组织变革：任何有关人员、结构和技术的变更。
变革推动者：充当催化剂角色并承担管理变革过程的责任的人。
变革的类型
1、结构变革：结构变量上的任何改变，如：合并员工部门、减少组织层级
2、技术变革：工作流程和使用方法以及设备的改进，如：使用新的设备、计算机化
3、人员变革：涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变，如：群里间关系的开发、团队建设。从而使彼此更好的协作
变革阻力的管理
人们为什么会抵制变革？
1、变革让不确定性取代了确定性
2、我们处于习惯做事情
3、害怕失去某些已经拥有的东西
4、认为变革与组织的目标及利益不相容
减少变革阻力的技巧
1、教育与沟通：帮助员工看清变革努力的逻辑，从而减少变革阻力；（假设大部分阻力是由于信息错误和沟通不足导致的）
2、参与：使那些直接接受变革影响的个体参与决策过程；（个体能够表达自己的感受，增强对最终决策的认同）
3、促进与支持：帮助员工应对伴随变革而来的恐惧和焦虑；（员工咨询、治疗、新技能培训）
4、谈判：通过进行价值交换以达成协议；（当阻力来自某个强势群体时）
5、操纵与拉拢：企图通过各种隐蔽的手段影响他人对变革的看法；（当获得某个强势群体的支持是必要的）
6、威逼：对变革抵制者进行威逼或强迫；
当代变革管理问题
组织文化变革
通过管理者的行为奠定基调；尤其是高层管理者，应该充当积极的楷模角色
创造新的故事、象征和仪式以替代当前的故事、象征和仪式
选拔、提升和支持那些接受了新价值观的员工
重新设计社会化过程以匹配新的价值观
为促进员工接受新的价值观体系，进行薪酬体系的改革
用明文规定的期望取代不成文的规定
通过转岗、轮岗以及/终止工作来重组现有的亚文化
通过员工参与和创造高度信任的环境来努力达成共识
压力
是人们对特别的要求、约束和机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。丨压力并不总是坏事
什么导致的压力？
个人因素和工作相关的因素导致的
任务要求
角色要求
人际要求
组织结构
组织领导
压力的症状有哪些？
生理上
心理上
行为上
如何减压？
通过控制某些特定的组织因素，可以减轻与工作相关的压力，并在更优先的范围内帮助员工减轻个人压力
激发创新
创造力与创新
创造力：指的是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力
创新：将创意过程产生的成果转化为用的产品或工作方法
激发和促进创新
仅仅有富有创造力的人员还不够，为了促使这些投入转换为创新的产品和工作方法，需要营造一个有力的环境。包括三个变量：
1、结构变量
①有机式机构：这种机构的规范化程度、集权化程度和工作标准化程度比较低，因此它促进了组织的灵活性以及创意的共享
②丰富的资源：丰富资源的可获得性为创新提供了关键的组成部分，比如，承担创新的成本
③密切的内部沟通：员工之间可以提出具体的创意想法，并彼此相互切磋
④最小化时间压力：时间压力会导致员工创造力的下降
2、文化变量
①接受模糊性：过分地强调客观性和具体性会限制创造力
②包容奇思妙想：那些一开始看起来似乎不切实际的想法很可能会带来创新的解决方案
③宽松的外部控制：规章制度、政策等类似的组织控制手段都保持在最低限度
④容忍风险：鼓励员工多进行实验而不必担心可能会失败的结果
⑤重视结果甚于手段：鼓励员工考虑各种可能的路径来实现目标
3、人力资源变量
①推崇员工的培训和发展
②为员工提供高水平的工作保障，如下午茶、卫生、福利等
③鼓励员工成为创意领袖
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