组织设计
2020-05-22 19:34:07 16 举报AI智能生成
组织设计
作者其他创作
大纲/内容
组织设计的任务与影响因素
任务
设计清晰的组织结构,规划各部门的职能和权限，确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职能的活动范围，最终编制职务说明书
直线职能的活动范围，最终编制职务说明书
分类
静态
组织结构设计
职能设计
部门设计
层级设计
动态
组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
影响因素
环境
管理活动是在一定的环境下进行的
一般环境
任务环境
战略
美国钱德勒认为战略有四个不同阶段，都应有与之相适应的组织结构
成功企业的组织结构是与其战略相适应
数量扩大阶段
只需要少量职能部门就能解决问题
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
产品多样化阶段
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问题
技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现为
规范程度不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
集权程度不同
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权将决策权分散下去
复杂程度不同
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
人员结构不同
“帕金森”定律：工作总在增长以占满分配给他的时间
发展阶段
1950鲍尔丁提出“组织生命周期”概念，组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同特征，
同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构
同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构
原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织结构
概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
机械式组织与有机式组织
英伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间
二者特征比较
二者的适用条件
形式
直线制组织
职能制组织
直线职能制组织
事业部制组织
矩阵制组织
演变形式
扁平化
柔性化
无边界化
虚拟化
组织整合
解决的问题
如何在正式组织中发挥非正式组织的作用，消除其消极影响
组织层级内、层级之间如何进行协调
如何处理组织中同时存在的两种不同类型的管理者-直线和参谋的关系
正式组织与非正式组织的整合
两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素
组成的有机整体
组成的有机整体
正式
独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性行为逻辑，受潜在的不成文规定的约束的个体
组成的集合体
组成的集合体
非正式
正与非正的区别
正与非正的整合
重视非正式组织的作用
满足组织成员的需要
促进组织内部沟通
增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极影响
提高决策参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系
影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
组织设计中的集权与分权
最高权力者无法完成所有决策
分权（程序化决策）
影响分权的因素
组织规模
组织规模越大，越需要分权决策
政策的统一性
政策统一可以适用集权的方式进行层级整合
成员自我管理能力
知识经济时代，学习型组织分权程度较高
组织的可控性
下级能够正常履行职责，同时上级对下级的管理不致失控
组织的发展阶段
不同阶段需要及时调整
组织设计中的授权问题
授权是分权体系中不可缺少的一部分
授权的具体内容
工作任务安排
权力转移
明确责任
影响授权有效性的因素
授权内容
过多
影响管理者权威
过少
不利于下属积极性发挥，不能减少管理者的负担
信息的共享程度
为接受方决策提供支撑
授权者的主观态度
权力观
授权意愿
经验和责任心等
接受方的条件
与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等
隐含的奖励
物质+精神层面
授权的原则
目的性原则
授权的目的是什么
期望达到什么效果
权责一致原则
鼓励并激励下属
有利于人才的培养
信任原则
上级要给予充分信任
但信任也不等于放任
直线与参谋的整合
直线与参谋的关系
直线管理人员
位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权
参谋人员
从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者
直线管理人员与参谋人员之间的联系
都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务
都是为了克服管理人员的局限性而设置的
直线部门
管理幅度的限制
参谋
弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性
直线和参谋的角色可以转换
直与参的区别
直线与参谋产生矛盾的原因
直线与参谋的整合方法
慎重对待参谋的设置
提高直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
来自组织内部
来自组织外部
明确职责关系
明确各自的职责关系
完善直线管理者与参谋的沟通机制
授予参谋必要的职能职权
为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，
组织可以在必要时授予参谋部分职能权力
组织可以在必要时授予参谋部分职能权力
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