卓有成效的管理者
2020-05-28 14:01:47 0 举报AI智能生成
彼得德鲁克，大师中的大师，现代管理学之父
作者其他创作
大纲/内容
卓有成效是可以学会的
引言
卓有成就就是做正确的事情
管理时间
努力专注于做贡献
使你的优势富有生产力
把精力集中于对贡献至关重要的工作任务之中
做出卓有成效的决策
做正确的事情
要实现卓有成效，知识工作者首先要做正确的事情
在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借职务和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
需要做的事情
成功的领导者并不是在最开始便问“我想做什么”，而是会问“需要做些什么”。然后，他们会再问：“在那些重要的事情当中，哪些是适合我做的？”
他们不会去做自己不擅长的事情
他们会妥善安排其他人做好别的必要的事情，而不是对一切大包大揽。
成功的领导者确保自己要做到卓有成效，并且不惧怕别人的优势。
知识的权威
从合法性的角度来看，知识的权威与职务的权威是完全相同的
所谓的知识权威，实际上与职务权威同样都是合法的
基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有同样性质
组织中每个层级都要做出决策
在一个基于知识的组织里，表面上看似低层级的决策也十分重要
知识工作者应当比其他人更了解其专业领域
管理者必须面对的现实
根本的问题在于管理者面对的现实
管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。即使她要认识外部世界，也是要戴上一副变形的眼镜
卓有成效的个性
所以卓有成效的管理者都具有一个共同点，那就是做正确的事情
卓有成效的管理者在个性、优势、劣势、价值观和信仰等各个方面千差万别，但是，他们有一个共同之处，那便是做正确事情的能力
有些人的有效性与生俱来，但是组织对这类人的需求数量庞大，仅靠天才根本无法满足
卓有成效是一种修养。与其他任何修养一样，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的
不要试图去成为其他任何人
你已经形成了自己的风格，这便是你做事的方式
不要去做你不相信和不擅长的事情，要学会说不
卓有成效的领导者能够将个人的主观能力与公司的客观目标结合起来，因此，他们能迅速完成大量的工作
掌握自己的时间
引言
时间是你有限的资源，完全是生活中不可替代的
你必须通过管理你的时间这个最稀缺的资源，来决定你的成就和成效
如果不能管理好你的时间，你就不能管理好其他事情
时间管理是卓有成效的基础
时间管理
卓有成效的管理者首先要搞清楚，自己的时间都花在哪里了
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手
有效的管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点
管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间
将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段
记录时间
管理者实现卓有成效的第一步，就是记录实际的时间使用情况
有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录
有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了
消除浪费时间的活动
一个人要尽量识别和取消不需要的工作
一位知识工作者，无论其等级或者职务如何，都可以将花1/4的时间所做的事情丢进垃圾箱，而别人是不会发觉的
我都做了哪些事情，既浪费了你的时间，又没有对你的工作成效有所贡献？
“日常工作”是指把以往只有近乎天才才能完成的工作，转变为没有技术的人无需判断即可完成的工作
浪费时间常常是因为冗员问题导致的
一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，具体表现为会议过多
信息功能不健全
找出并整合个人可以自由支配的时间
有多少可以“自由支配”的时间？
用于完成重大任务、真正作出贡献的时间有多少呢？
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。
把次要的工作集中起来办理，匀出一段整块时间来
我能贡献什么
注重贡献：成果、价值观和培养人才
直接成果
在企业机构，销售和利润就是直接成果
树立及对这些价值观的重新确认新的价值观
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪
培养与开发明天所需要的人才
如果一个组织不能永续发展，那就意味着失败
一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准
一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力
只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去
懂得将自己的工作与长远目标结合起来
挑战和贡献
在许多情况下，失败者工作得比其他人更加辛苦
良好的人际关系
互相沟通
沟通如果只是建立在自下而上的基础上，是根本不可行的
团队合作
在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有成效
自我发展
我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织有所贡献？
我应该将我的哪些优点用在我的工作上？
我应为自己设定怎样的标准？
培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
使会议富有成效
准备一个声明、通报或者新闻发布的会议
通告类型的会议，比如，通报一次组织变革
由一个成员进行汇报的会议
由几位成员或者所有成员进行汇报的会议
以让其他与会者与管理者见面为唯一目的的会议
如何发挥人的长处
组织的目的
使有事富有生产力是组织独特的目的
有效的管理者能使人发挥其长处
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的
要用人所长
用其同事所长
用其上级之所长
用其本身之所长
对每个岗位既要严格要求，又要覆盖面广
人的劣势
有高峰必有低谷
才干越高的人，其缺点也往往越多
有高峰必有低谷，谁也不可能是十项全能
任何伟大的天才都不及格
绩效是建立在优势的基础上
使劣势无关紧要
在一个组织中，个人可以使优势变得卓有成效，使劣势无关紧要
设置一个组织，使人的弱点不至影响其工作和成就
有利于充分发挥员工的长处
因人设岗
因人设事的结果，是必将产生恩怨派系
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲
组织需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见
寻找突出的优势
有效的管理者从来不问
他能跟我合得来吗？
他不能做什么？
有效的管理者只问
他贡献了什么？
他能做些什么？
实现卓有成效人事决策的步骤
全面考虑工作任务
岗位说明书也许可以沿用很长时间，但是工作任务会随时发生变化，而且常常是不可预测的
考虑多位合适的人选
对诸如个人简历、人事档案、招聘信息或者报纸广告等表面任职资格的考察，只不过是个开始。但是，缺少这些资格的候选人就会遭到淘汰
研究每位候选人的绩效档案，以确定他们出色地完成过哪些工作
一个人做不了什么不重要，相反，你应当将注意力集中在他们能够做的事情上面，并且确定这些是否正是完成特定工作任务所需的优势
劣势不过是个限制条件，就像没有正式的资历，候选人就会被排除在外一样。但是，绩效只能建立在个人优势的基础上。最为重要的是完成工作任务的能力
和与候选人共事过的人员进行讨论
单凭一个人的判断没有什么价值
征求更多人的意见，你就能够了解别人印象深刻而你自己并未注意到的优势
你同样会发现别人没有注意到的劣势和局限
与候选人以前的老板和同事进行非正式的讨论，你通常可以获得最好的信息
确保被任命的人了解工作任务
如果你没有承担起这种责任，没能确保新任职的人了解他的新工作，那么即使他最终失败了，也不要指责他。你应该指责的是你自己，因为你没能履行管理者的指责
有效人事决策的五大基本法则
如果出现任何人员安排不当的问题，管理者应当对其负责
指责绩效欠佳的人不过是推卸责任而已，管理者在选择此人时存在过错
一旦聘错了人，也不用大惊小怪。要记住，自己的错误要自己纠正
管理者有责任换掉没有工作绩效的人员
士兵有权利要求称职的指挥官
如果将不称职或者绩效表现糟糕的人留在某个工作岗位上，就是对所有其他人的惩罚，是对组织整体士气的打击
允许绩效欠佳的员工留在不合适的岗位，对他们本人也并非好事。他们对自己的绩效水平也心知肚明
一个人在工作上没有产生绩效，并不意味着他就是个糟糕的员工，并不意味着应该让他走人
如果某个人在指定的工作岗位上表现欠佳，并不意味着他是个糟糕的员工，组织应该让他走人。这只能说明工作岗位安排不当
如果有人在新的工作岗位上出现失误，组织应当提供机会让他们到其他工作岗位上，并维持原来的层级和薪酬标准，正是这次机会，能够产生强大的影响，鼓励他们放弃安稳和舒适的工作岗位，去承担新的、有风险的工作任务
对决策进行系统的评估，也是一种自我发展的有力工具
将决策的实际成果与期望值进行对比，能够使管理者看到他们的优势、需要改进的地方以及知识和信息不足的地方，也能够让他们认识到自己的偏见
对于每个岗位，管理者都必须努力做好人事决策
尽量对每个岗位的人做出正确的人事决策
组织的绩效只能通过个体的能力来实现
有些工作岗位比较难做，但是绝对没有无足轻重的岗位
最好将新手安排在明确的岗位上，他明白对自己的期望，也可以随时得到他人的帮助
一旦出现新的工作任务，应当分配给那些人——大家熟悉他们的行为和习惯，而且认为他们可信又可靠
从组织外部聘用一个人来填补新的岗位空缺，这是一种常见的做法，但是，这种风险太高了，失败的概率高达50%以上
从员工的优势进行绩效评估
做了哪些出色的工作？
他有能力做好哪些事情？
如果他要完全发挥出自己的优势，需要学习什么？
如果我有个孩子，我愿不愿意让其在此人手下工作？
我如何管理上司
上司名单
拿出一张纸，写出一份“上司名单”，包括所有你需要对其负责的人、能够指导你或者你的下属的人、对你和你的工作进行评估的人，以及要想使得你和你的下属的工作富有成效必须依靠的人等
上司的支持
向领导名单上的每个人寻求支持，同时给他们提供支持
帮助上司有所作为
秘密在于，卓有成效的管理者使得上司的优势富有生产力
发展上司的优势
管理者有一种责任，就是使得人的优势变得富有成效，使其劣势变得无关紧要
让上司了解情况
如果我们对一位“阅读型”的人侃侃而谈，可谓浪费时间。他们只在阅读以后才听得进去他人讲话
如果我们向一位“倾听型”的人提交厚厚的一叠报告，也是徒劳无益，因为他们只能通过别人的口头表达领会其意图
杜绝意外
下属有义务在出现意外情况的时候保护上司
管理上司时常犯的错误
某人更换了上司，但是他继续用以前的方式向新的上司汇报工作
自我管理
找出自己的优势
哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？
认识自己的工作风格
自己的工作能力和习惯，自己最清楚
明确如何作出最大的贡献
我该如何表现
一个人要尽可能少浪费个人精力去提高自己能力不足的领域
精力、资源和事件应当投入到将一位能力优秀的人培养成为明星
我的价值观是什么
与人一样，组织也是有价值观的。在组织中卓有成效，个人的价值观必须与组织的价值观相一致
一个人的优势和工作方式很少发生冲突，两者相辅相成，但有时候，一个人的价值观会与他的优势发生冲突
对工作关系负起责任
工作关系取决于沟通。因为沟通是一种双向的交流过程，你应该让你的同事思考和确定他们自己的优势、工作作风和价值观。这便是对工作关系负起责任了
组织建立在信任基础之上，而信任又建立在沟通和互相理解的基础之上。因此，为自己的工作关系负责对于现代的知识工作者至关重要
为你的下半生创造机会
知识工作者的寿命比组织更长，他们的流动性更强。因此，人对自我管理的需要正在创造人力资源管理上的一场革命
追求人生意义不一定要做180度方向性的变化，而是用更多能够支配的时间，去做一些有新意的、你能够发挥自己天分的事情，并且以某种令你兴奋的方式去做
要事优先
保持专注
放弃
管理者保持专注的第一条法则就是，与那些当下不再具有生产力的过去一刀两断
有计划地放弃要求定期对每一种产品、服务、流程、市场或者分销渠道和客户，以及每一个终端客户进行考察，而且这种考察要贯穿其整个生命周期
何时放弃总是正确的
产品、服务、市场或者流程尚能沿用几年，但是注定是要遭到淘汰的
资产即使穷尽其用也不再具有生产力
维系一种陈旧的或者没落的产品、服务或者市场，阻碍了一种新的产品、服务或者市场的增长
专注去做几件工作
此事现在还值得去做吗？
专注于机会
优秀的管理者专注于机会而不是问题
解决问题本身并不能产生成果，而只能避免损失
发掘机会则能够产生成果
先后次序
先后次序的考虑
在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但能抓得住机会的人却太少
推迟去做高管层的工作
组织的高层，必将不肯作任何决定
一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的
压力
总是偏爱机构内部的事物，偏爱已经发生的事情而忽视未来
总是喜欢危机而忽视机遇
总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见
总是看重紧急事物而对关系重大的事物反应木然
确定优先次序的原则
要确定远大的目标，目标指向有意义的事情......
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
有效的决策
决策
决策真的有必要吗？
任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险
每个决策都存在风险：这是现有资源向一个不确定和不可知的未来做出的承诺
不要做没有必要的决策
当形势迅速恶化，或者一旦拖延重要的机会可能要失之交臂的时候，你一定要勇敢地行动起来
做决策是管理者从事的一种特别的活动
做决策通常只会占用管理者一小部分的时间
做决策是管理者从事的一项特殊工作
有效决策的要素
确实了解问题的性质
一般性
建立原理原则根治
制定一种规则、一种政策或一种原则
特殊性
按情况做个别处置
找出解决问题时必须满足的界限
情况到底如何？
有哪些相关事宜？
关键因素有哪些？
描述决策的特征
一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策
仔细思考问题的正确方案是什么
对于我现在所做的决策，什么是正确的
如果决策不适合企业，最终也不会适合任何一位股东
研究“正确”的决策是什么。而不是研究“能为人接受”的决策是什么
决策方案要同时兼顾执行措施
正确的折中
半片面包总比没有面包要
半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
一项决策没有“化为一种工作”，最多只算一种良好的愿望
建立信息反馈制度，经常对决策所预期的成果做实际的印证
最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的
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