神一样的产品经理
2021-07-29 08:56:36 5 举报AI智能生成
神一样的产品经理
作者其他创作
大纲/内容
第四篇：产品项目管理
第13章：产品流程
策划阶段（Plan）
主要工作与交付物
需求达到的预期KPI
需求说明会
执行阶段（Do）
设计阶段
开发阶段
测试阶段
上线准备阶段
检验阶段（Watch）
数据检验阶段
策划会议阶段
第14章：Scrum敏捷开发
Scrum敏捷开发介绍
Scrum敏捷开发宣言
Scrum敏捷开发原则
Scrum敏捷开发流程
三个角色
四个会议
三个流程
Scrum价值、误解和总结
Scrum敏捷开发价值
Scrum敏捷开发误解
Scrum实施常见问题
第15章：项目管理
案例：六大门派围攻光明顶项目失败
项目目标
项目成员
项目计划
项目执行
项目控制
项目启动
立项申请
组建项目团队
项目策划/制作任务书
项目开工会
项目计划
工作分解结构
活动排序
资源、工期、成本估算
进度计划
风险计划
沟通计划
项目执行和监控
项目沟通
项目监控
变更管理
风险管理
项目收尾
评估验收
项目总结
文件归档
第五篇：产品运营推广
第16章：产品运营的十个故事
唐伯虎点秋香
钥匙开锁
积善梳
核心竞争力
神奇羽画
希尔顿酒店
名医扁鹊
一根鱼竿和一篓鱼
马太效应
标杆理论
第17章：产品运营规划和策略
产品运营规划
目标用户原则
投资回报率原则
阶段性原则
运营规划内容
运营策略和方法
开放平台
种子用户
媒介软文
技术工具
产品捆绑
广告植入
合作整合
社区推广
创意推广
活动策划
事件营销
成长体系
数字营销
第18章：产品发布管理
发布流程
发布策略
发布准备
正式发布
监测调优
用户反馈的舆情监测
用户反馈的处理流程
第19章：数据统计分析与挖掘
必要性
数据
信息
知识
智慧
流程
确定目标
数据准备
数据选择
数据预处理
挖掘模型
模型评估
发布结果
挖掘模型
聚类
关联
决策树
神经网络
回归
常用工具
工具选择原则
常用工具介绍
案例
案例背景
确定目标到数据准备
开始挖掘
没有终点的挖掘
第六篇：产品团队管理
第20章：失败团队的问题和优秀团队的特征
失败团队的典型问题
执行力弱
团队成员不和谐
工作流程混乱
沟通不畅和效率不高
需求变更频繁
文档缺乏规范管理
优秀产品团队的典型特征
优秀的组织领导
共同事业愿景
清晰团队目标
完善的制度和流程
互补的成员类型
合理的绩效考核
系统的学习提升
独特的产品文化
第21章：产品团队管理
产品团队组成
独立部门产品团队组成
跨部门产品团队组成
最佳实践
成员考核
冲突处理
两种行为方式
处理团队冲突的吴中方式
不同情况下采用的冲突处理方式
特殊成员管理
李云龙式的问题成员管理
四招解决问题员工的问题
产品文化
用户导向
关注细节
数据驱动
力求创新
前言
第一篇：产品经理
第一章：产品经理诞生的背景和价值
产品经理诞生的背景
互联网发展三个阶段
移动互联网发展四个阶段
产品经理的价值
第二章：产品经理的新视角
产品经理的定义
是驱动和影响设计、技术、测试、运营和市场等人员推进产品生命周期的经理人
没有实际领导权
协调和驱动
产品经理分类
根据生命周期分
产品研发经理
产品运营经理
产品市场经理
获取好口碑打造产品品牌
根据产品类型分
根据使用终端分
产品经理是代孕妈妈
最牛的产品经理
苹果前ceo乔布斯
神雕大侠杨过
产品经理的职责
明确产品的目标用户群及其特征
获取、评估和管理用户需求
完成产品需求文档、产品原型和流程图
精通用户体验、交互设计和信息架构技能
项目管理、需求变更管理、需求验收
产品运营数据的分析和总结
以数据为驱动
提供运营、市场和销售等支撑
产品经理的能力
行业发展趋势预测能力
历史推断法
逆向思维法
PEST分析法
用户核心需求的把控能力
估算市场规模的能力
评估需求和需求优先级定义的能力
沟通能力
创新能力
突破思维习惯方式
具有逆向思维能力
案例：SNS
复合能力
学什么会什么
产品经理精通专业技能后，需要提升
掌控资源的能力
将别人优质资源吸纳为自己的资源
生命周期的产品能力要求
产品研发阶段
产品成长成熟阶段
产品经常犯的错
自我感觉良好
知其然，不知其所以然
老板的话是圣旨
需求变更频繁
严格控制需求和评估变更的必要性
不善于沟通
不重视需求文档和原型
为了做产品而做产品
项目管理混乱
不做计划的总结
产品经理和项目经理的区别
概念区别
产品经理是驱动和影响设计/技术/测试/运营/市场人员，推进产品生命周期的经理人
项目经理是对成功完成醒目负全面责任人
业务区别
产品经理重要策划，策划产品是否复合用户和市场需求，是否解决用户需求痛点，评估需求和定义优先级，能否给公司带来商业价值
项目经理重在执行，负责正确的事情做正确，执行到位，在时间资源约束下完成既定目标
职责区别
产品经理
项目经理
第三章：产品经理的进阶之道
产品经理十问
一问：职业规划是什么？专业还是管理？
职位体系
可以往哪些岗位转？
运营、市场较多
首席运营官
自主创业
二问：最缺的产品技能是什么？如何弥补？
根据前面描述的产品经理具备能力对号入座
三问：心目中的产品团队应该是什么样
四问：做产品时最大的困惑或问题是什么？
五问：有做阶段性计划和总结的习惯吗？
六问：一个月看几本书？都看哪些方面的书？
多读书，多思考，理论与实践缺一不可
不要局限产品书籍，心理学/设计/财务/统计/经管都可涉猎
七问：曾经在同事面前做过技能或知识的分享吗？
学习/思考/总结/分享/形成一个良好的循环
八问：经常参加一些线上或者线下产品经理活动吗？
敢于走出去，与同行多交流分享
九问：有研究产品并撰写调研文章的习惯吗？
十问：有产品经理的气场、影响力和说服力吗？
怎样增加气场？
产品经理道与术
道--产品战略
术--执行实施
推荐书籍
产品
人人都是产品经理
结网
就这么做产品
用户调研
赢在用户
用户体验
用户体验的要素
Don't Make Me Think
Designing Web Interfaces
交互设计
交互设计精髓3.0
运营
玩转你的网站
手机客户端
触动之心：设计优秀的iphone应用
数据分析挖掘
谁说菜鸟不会数据分析
数据挖掘
转行产品经理
产品经理手册
产品经理的第二本书
第二篇：产品和需求
第4章：产品定义、类型、气质和战略战术
产品定义和价值
什么是产品
产品是能够提供给市场、供用户使用或者消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西。产品是满足用户需要的复杂利益集合
产品的五个要素
产品内涵
指为用户提供的基本效用或利益，满足用户本质需求
产品的形式
实现产品的内涵所采取的方式，包括功能/内容/设计
产品的外延
用户在使用或购买产品时所得到的附加服务和利益
产品的理念
产品信念和宗旨，用户购买或使用产品的期望得到的价值
产品的终端
web
桌面客户端
手机
平板电脑
案例：安居客
旗下
二手房网站‘安居客’
新房网站‘爱房网’
专业租房网站‘好租’
专业商业地产网站‘金铺’
产品内涵
解决普通用户租房、买房的房源信息获取本质需求
解决中介公司房地产经纪人网上发布管理房源信息和成交单子的本质需求
产品形式
内容方面
租房/二手房/小区/经纪人/论坛等频道
功能方面
快速筛选房源
地图找房，问答功能
经纪人开网店发布信息
设计方面
垂直搜索引擎路线
绿色为主，干净、实用、简约
产品外延
购房计算器
产品理念
真实
房源真实
经纪人资质审核、勋章体系
发布房源要求上传多张真实图片
专业
小区频道建设
房价均价计算
普通用户前台行为数据
经纪人后台数据统计分析
经纪人实时市场信息
产品终端
web/手机app
案例：360安全卫士
产品内涵
解决用户网络安全的本质需求
产品形式
查杀流氓软件，通过打补丁修复系统漏洞
查杀木马/拦截钓鱼欺诈网站
开机加速、流量监控、系统复原等
网页防护墙，保护用户账号安全
云查杀，构建全面防御体系
产品外延
开机加速
解决性能问题
流量监控
电脑垃圾清理
解决性能问题
软件管家
产品理念
微创新--周鸿伟概括
产品设计从小处着眼，贴近用户需求心理
产品功能还一定要专注，不求大而全
产品更新上小步快跑，不断试错
案例：创意打火机
产品内涵
提供火源
产品形式
功能是打出火，设计可以有很多创意，如麻将牌设计
产品的外延
可以打麻将
产品理念
创意、个性化
案例：iphone手机
产品内涵
随时、随地、随身通信效用，满足用户沟通需求
产品形式
多点触摸、重力感应等
精美设计、优秀人机交互，实用app store
产品外延
面子、高端、档次、炫耀等
产品理念
突破、创新、时尚、文化
案例：旅游产品
产品内涵
旅游者在过程中所得到的综合感受与体验
产品形式
吃、住、行、游、购、娱，各种形式主题旅游
产品外延
娱乐、休闲、交友、文化、经济、美学、炫耀
产品理念
低碳、生态、专业、个性化、诚信
案例：衣服
产品内涵
防寒保暖和遮羞
产品形式
各种类型和颜色，如西装、夹克、旗袍、晚装、警服、少数民族装等
产品外延
社会地位、品位、炫耀、美化等
产品理念
创新、时尚、文化、个性化
产品价值
核心价值
对应产品内涵要素
为用户提供基本效用和利益
满足用户本质和核心需求
对应KANO中的基本需求，必须要满足的需求
期望价值
对应产品形式、理念和终端要素
对应KANO中期望型需求
如播放视频期望高清等
附加价值
对应产品外延，附加服务和利益
对应KANO模型中兴奋型需求
成功产品定义
用户角度
能够鲜明而独特的满足用户需求的产品是好产品
有愿景，能引导和创造用户需求的产品是伟大的产品
让我们的查您能够穿在或改变一种生活方式，让目标用户在生活中离不开它
企业角度
赚钱、盈利
产品类型
五种主要产品类型
工具型产品
是指为达到、完成或促进某一事物的手段
如：迅雷，暴风影音、酷我、金山词霸
媒体型产品
传播信息的媒介，能为信息传播提供平台
如：优酷、中关村在线
社区型产品
包括BBS/论坛、贴吧、公告栏、群组讨论、在线聊天等
两大类型
内容型社区
豆瓣、大众点评
关系型社区
人人网、开行网
游戏型产品
网页游戏
角色扮演游戏
社交游戏
手机单机和手机网游
平台型产品
线下平台产品
沃尔玛、家乐福等
特点：由公司管理，主要工作人员为公司雇员
需要支付给卖场管理费、租金，服从卖场管理
线上平台产品
阿里巴巴、淘宝、京东等
开放平台--open API
产品各类型之间的关系
工具+媒体
综合型的工具产品，目标用户群规模很大，过度到媒体也是正常趋势
如迅雷、暴风影音
社区+平台
如人人网
工具+平台
如360
媒体+工具+社区+平台
如新浪
平台+社区
淘宝、京东
游戏+社区
盛大
工具+社区+游戏+媒体+平台
腾讯
工具型
QQ即时通信、QQ词典、QQ输入法、QQ音乐等
社区型
QQ空间、腾讯微博
游戏型
QQ游戏、网游等
媒体型
腾讯网、腾讯视频等
平台型
拍拍网、财付通、WEB QQ等
产品气质
天赋独特
有特定的差异性和独特性，别具一格
能在同类产品中脱颖而出，吸引用户注意力，捕获用户的心
内功效用
满足用户基本需求，引导用户期望需求和创造用户兴奋需求的强大内功
可以给用户创造的效用价值最大化，在产品功能和内容层面做到极致
外功精致
产品需要通过设计精美、使用简单、界面友好的外功来传达
产品战略和战术
行业分析
确定行业规模
市场容量，市场规模
可以确定企业或产品的生存空间
竞争者结构分析
行业集中度
集中度是判断行业好坏的风向标
行业集中度越低，竞争越多
集中度越高，竞争越少，行业好做
战略核心之一是提高集中度，如并购
波特分析法是判断行业好坏的工具
与上游谈判价格的能力
想办法提升自己和上游谈判价格的地位
如扩大规模
与下游谈判价格的能力
当顾客有决定价格的权力时
进入者分析
竞争壁垒越高的行业，是好行业
进入壁垒高，竞争者威胁低机就是好行业
替代品威胁
波特五力模型
预测行业发展趋势
根据行业历史预测
分析运营数据，通过相关数据挖掘模型，做出数据预测
逆向思维法预测
按照跟当前相反或者相对的方向去推断行业发展趋势
社区为例
用户
草根--学生--白领--精英路线
关系
强关系--弱关系--零关系路线
内容
游戏--文字--图片--视频路线
PEST分析法预测
宏观环境分析
P，政治；E，经济；S，社会；T，技术
产品战略的五个方面
观念
即产品愿景
阿里巴巴--商人的网站，小企业做生意的地方
iphone--移动浏览器及‘杀手级’的触摸屏界面
Facebook--真正实用的社交网络
定位
做什么产品，核心价值是什么
产品方向
电商、播放器、安全、阅读、SNS等
产品类型
工具性、平台型、社区型等
产品价值
解决用户什么难题，给用户带来的核心价值、期望价值和附加价值
竞争
产品差异化体现在什么地方
选择哪些关键竞争要素
成本优势有哪些
是进攻型、跟随型、联盟型还是防御型
模式
商业模式
赢利模式
规划
规划的概念
研发、上市、运营推广的路线
要实现什么样目标
分几个阶段实现
各阶段实现什么样目标
具体行动计划
产品如何组合和规划
波士顿BCG矩阵
瘦狗型产品
市场份额低、市场增长率低
放弃瘦狗
金牛型产品
市场份额高，市场增长率低
抓住金牛
明星型产品
市场份额高、市场增长率高
维持明星
问题型产品
市场份额低，市场增长率高
投资问题
麦肯锡三层面法
第一层面业务：企业大部分利润来源核心业务
占70%
第二层业务：有增长潜能的正在崛起的业务
占20%
第三层面业务：未来长远发展选择的业务
占10%
案例：企鹅帝国产品战略
观念方面
战略目标：为用户提供一站式在线生活服务
用互联网先进技术提升人类生活品质深刻影响和改变数亿网民沟通方式和生活习惯
定位方面
产品类型从工具--社区--游戏--媒体--平台过渡发展
竞争方面
跟随型和防御型竞争策略
好的产品在市场上得到一定的验证，基本是复制策略
如新浪微博异军突起，腾讯启动腾讯微博，防御型和阻击型战略
模式方面
多元化商业模式
互联网增值服务
会员服务
社区服务
游戏娱乐
移动及通信增值服务
移动聊天
移动游戏
手机图片铃声下载等
网络广告
规划方面
构建互联网产业生态体系
启动开放平台战略
观点：从互联网发展的规律看，企业的成功一半都是遵循从流量到黏性，再到价值的发展轨迹，以规模搭建基础，以基础形成平台，以平台扩散价值
产品战术
有效的实现既定产品战略的原则和方法
战略与战术相辅相成，缺一不可
微博名人策略
怎么吸引名人入驻？坊间传闻是给名人送一台ipad,让名人在ipad上发微博
知乎专家策略
邀请第一批种子用户吗，几乎是互联网领域专家
通过专家，邀请专家式用户
案例：企业经营沙盘模拟训练
背景
电视行业发展风起云涌
围绕‘广告运营模式’
用户付费电视运营模式
团队
5名学员组成一家公司高管团队
CEO
财务总监
内容总监（产品总监）
营销总监
人力资源总监
共3个公司
产品
10个广告频道A-J
10个付费频道A-J
财务
启动资金1800万
第二年可以融资
融资条件
20万付费用户
营业额在1500万以上
战略战术
生存阶段
公司战略
活下来，1800万元，有能力生产哪些频道，确保公司现金流不为负而破产
产品战略
短期内，有盈收的广告频道
付费频道成本高，收益时间周期长
产品战术
以测算数据为依据，测算每个产品频道ROI--投资回报率（总收入/总成本）
发展阶段
公司战略
收益、融资、控制风险
产品战略
实现营业额1500万以上
组合策略，同时生产广告频道和付费频道
产品战术
以测算数据为依据，测算每个产品频道ROI--投资回报率（总收入/总成本）
将坏账导致的损失算进去
融资后发力ROI最高的付费频道
上市阶段
公司战略
上市和收购
谈判
收购排名靠后的C公司
扩大竞争优势，占据第一市场份额
产品战略
继续产品组合策略
核心业务产品+发展潜力产品+战略级产品
产品战术
估算收购C公司后的成本和收益
采取利益诱惑和谈判战术
第5章：商业需求文档（BRD）
介绍
供决策层讨论的演示文档
短小精炼，没有产品细节
重点突出产品带来的商业价值和商业目标
主要包括四部分
项目背景
为什么做（Why）
项目时机
为什么现在做（When）
项目规划
怎么去做（How）
项目收益/成本/风险及对策
项目背景
黄金圆圈
大多数人明白自己做的是什么（What，product）
某些人知道怎么做（HOW，process）
很少人明白为什么做（WHY，motivation）
产品提案
既有产品提案
指已上线运营一段时间后的产品
出具数据运营报告，分析当前产品存在的突出问题，亟须解决
创新产品提案
指全新的产品或既有产品的基础上衍生出来的新产品
出具相关调研报告
用户调研
目标用户
什么样的人会使用产品，即目标用户群
用户细分
市场细分麦肯锡八法
需求/动机/购买因素
质量、服务、价格、功能、品牌、设计等
人口特征
性别、收入、年龄、教育程度等
价值观/生活方式
价值/取向等
利润潜力
获取成本、收入、服务成本等
态度
产品类别态度、沟通渠道态度等
地理位置
农村、一线城市、二三线城市等
使用场合
如何使用、什么时间、什么地点等
使用行为
费用支出、使用量、使用频率、购买渠道、决策过程等
用户特点
人口统计信息、性格、爱好 、需求特征等
用户行为
频率、习惯、消费等
用户需求痛处
用户核心需求，对现状不满意的地方
用户场景
用户如何使用，在什么时间，什么地方使用等
市场调研
国内外这个产品领域市场现状
市场规模、行业发展趋势
必要时出具行业调研报告
竞争对手
标杆竞争对手
竞争对手市场份额
竞争对手主要优势
产品差异化策略
提案目标
吸引、留住用户，提高KPI
产品运营三阶段
将用户吸引过来
将用户留下来
让用户买单
系统或者技术、产品架构调整
拓展新业务市场，占领细分市场份额
运营、市场、销售支撑等
商业价值
增加收入，提高市场占有率，创造盈收
VIP收费体系
提高用户基数和黏度
跟大网站用户和内容系统打通
如使用QQ账号、微信账号登录等
借鉴游戏中的成长体系
任务系统
积分系统
登记系统
勋章系统
市场造势，提升品牌价值
例如：新浪微博召开微博开发者大会，启动开发者基金，吸引开发者参与
产品差异化，抑制并击败竞争对手
微博发展一定阶段，出现轻博产品
微博关注人，轻博关注话题
微博是社交图谱，轻博是兴趣图谱
项目时机
合适时间，合适人，做合适的事，抢占先机很重要
人力资源准备好了吗？
物力资源准备好了吗？
财力资源准备好了吗？
项目规划
核心功能点
用一句话概括核心功能点
产品架构图
数据库层
数据服务层
应用层
表现层和用户层
阶段规划
主要功能规划
产品线路图
商业模式
怎么赚钱的
广告模式
会员服务
游戏模式
收入分成
增值服务
收益、成本、风险及对策
收益预估
收入
用户
品牌
降低成本
投入/产出比
开心牧场案例
产品定价策略
产品价格是影响交易成败的重要因素
目标是促进销售，获取利润
四大策略
新产品定价策略
高定价
条件
市场有足够的购买者，他们需求缺乏弹性，即使定高价，市场需求也不会少
高价使需求减少，但不至于抵消高价所带来的利益
在高价情况下，仍然独家经营，别无竞争者
优点
短期内利润大，竞争时采取降价，可限制竞争者加入，复合消费者由高到低的心理
缺点
不利打开市场
低定价
增加销量，薄利多销，抢占市场份额
条件
市场需求对价格极其敏感，低价会刺激市场需求迅速增长
企业生产成本和经营费用或随着生产经营经验增加而下降
低价不会引起实际和潜在的竞争
优点
迅速打开产品销路
缺点
投资回收期太长，且价格变动余地小
中定价
优点
价格稳定，赢利目标可按期实现
缺点
比较保守，不适合竞争激烈的市场环境
心理定价策略
尾数定价（零头定价）
如10元定价9.9；4000元定价3999；
适用基本生活用品
声望定价（整数定价）
针对消费者价高质优的心理，对消费者心理声望、信誉高的产品制定高价
用于价格较贵的耐用品或礼品
招徕定价（特价定价）
适应消费者‘求廉’心理，低于市场家或成本价，吸引顾客，扩大销售
系列定价（分级定价）
分级定价
同类产品分成几个等级，不同等级产品价格不同
吉祥数定价
6，8等
如ipad2定价3688
习惯定价
商品在价格市场形成习惯，企业定价也应遵从
折扣定价策略
数量折扣
累计数量折扣
目的是鼓励用户长期购买
一次性数量折扣
目的是鼓励用户大批量购买
现金折扣/提前支付折扣
提前付款/现金付款/指定支付工具折扣
目的是鼓励顾客尽早付款，加速资金周转，降低销售费用，减少财务风险
考虑因素
折扣比例
折扣时间限制
付清全部货款期限
功能折扣/交易折扣
指卖给其帮助完成一定功能、提供一定服务的销售渠道各个缓解（批发、零售商）的产品给予的折扣
季节折扣/季节差价
调节供需
淡季优惠
差别定价策略
定义
同一产品针对不同顾客、不同市场制定不同价格
分类
用户群体
如腾讯普通用户不打折，QQ用户打折
根据开通的产欧尼功能个数权限进行差别定价
季节时间
淡季、旺季
地理位置
经济发展水平和购买能力，如房价
产品定价方法
产品定价策略是战略，产品定价方法是企业为实现其定价目标和战略所采取的具体方法
成本导向定价法
成本加成法
产品单位成本加上一定比例的毛利定出销售价
单位产品价格=单位产品成本*（1+加成率）
目标利润法
根据总成本和预期销售量，确定的一个目标利润率，并以此作为定价标准
单位商品价格=总成本*（1+目标利润率）/预计销量
边际成本法
也叫边际贡献定价法，以变动成本作为定价基础，只要定价高于变动成本，企业就可以获得边际收益（边际贡献），用以抵补固定成本，剩余即为盈利
P=（CV+M）/Q; M=S-CV; P为单位产品价格，CV为总的表动成本，Q为预计销售量，M为边际贡献，S为预计销售收入
边际贡献等于或超过固定成本，企业就可以保本或赢利
使用产品供过于求，卖方竞争激烈情况
需求差异法
俗称看客下菜，以不同时间、地点、商品及不同消费需求强度差异为定价基本依据，针对差异决定是加价还是减价
因地点而异
如机场商店餐厅，定价远高于市内商店餐厅
因时间而异
如五一、十一等黄金假期，价格有所上涨
因商品而异
奥运期间，吉祥物T恤价格偏高
因顾客而异
根据顾客职业、阶层、年龄等移速，判断客户有没有需求，定价时给予相应优惠或者提高价格
差异定价法条件
市场能够根据需求强度不同进行细分
细分后的市场在一定时期内相对独立，互不干扰
高价市场中不能有低价竞争者
价格差异适度，不会引起消费者的反感
竞争导向定价法
通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等，根据自身实力，参考成本，供求来确定价格
随行就市法
防御性定价法
较为稳妥，降低风险，与竞争对手和平共处
差异定价法
进攻性定价方法
低于竞争对手价格，提高市场占有率
高了提升产品形象
成本预估
人力成本估算
表格：岗位、人数、费用
非人力成本估算
表格：成本名称、成本、备注；总费用
风险及对策
政策风险
如微博的监控，广电总局限娱令等
技术风险
核心技术泄露
核心技术攻关难度
被黑客攻击导致瘫痪、或产品不能正产使用
法律风险
如侵权、团购网站诚信和用户维权等
市场风险
竞争对手打压
决策风险
客观因素
信息不充分
不可预知因素发生
决策机制不健全
主观因素
决策者能力不足
决策者受情绪、成见影响导致判断失误
资本风险
投资方因故退出，停止投资
应对之策
规避
如技术风险，加强网站安全和保护措施，未雨绸缪
核心技术泄露，则加强核心成员的管理，做好保密措施
转移
如决策风向；项目相关人都参与决策，老板支持，分担决策风险
缓解
如市场风险、资本风险，执行能够减少问题的新行动方案
寻求需求产品差异化和合作伙伴战略联盟
减少与竞争者正面冲突
缓解资本分享最好方案是自己有强大的造血能力
接受
政策、法律风险，要么积极接受，制定应急计划；要么消极接受，不采取任何行动
第6章：市场需求文档（MRD）
用户描述
目标用户群
目标用户：指目前使用或者消费产品的个人用户或者企业用户，以及将来会使用或者消费产品的个人用户和企业用户
目标用户群：有这共同动机、行为方式和特征的目标用户的集合
目标用户群贯穿产品生命周期。非常重要
案例：小和尚问价月寿石，在普通市场，金子市场，宝石市场，价格越来越高，说明了目标用户群的重要性
用户需求痛处
需求痛处指用户对产品的功能现状非常不满意，使用户疼痛不已，用户特别希望这种现状能够尽快解决，能满足用户期望依旧的需求
微博用户需求痛处
用户特征
用户特点
人口统计信息
性格
爱好
需求特征
用户行为
频率
习惯
消费
用户动机
推动用户从事某种事情的念头或愿望
用户动机和用户需求层次关系紧密
马斯洛需求层次
生理需求
安全需求
归属和爱的需求
受尊重的需求
认知需求
审美需求
自我实现的需求
案例：用户旅游动机
按人们需求层次分类
放松动机
刺激动机
关系动机
发展动机
实现动机
按常见旅游目的分类
健康娱乐的动机
好奇探索的动机
审美动机
社会交往的动机
宗教信仰的动机
为别人尽心尽责的动机
商务动机
用户角色建模
用户角色定义
针对产品目标群体真实特征的勾勒，对产品人群的目标/行为/观点进行聚类分析之后，得到的一组关于具有代表性的使用者全方位的描述
用户角色贯穿整个产品生命周期，在产品规划/获取需求/评估需求/需求优先级定义/制作业务逻辑流程图/交互设计图/ui设计风格/可用性测试/运营推广
用户角色价值
专注用户
不可能建立一个适应所有人的网站
马化腾说：不为1%的需求骚扰99%的用户
成功的商业模式只会针对特定的目标用户群体
引起共鸣
你不是你产品的目标用户
我认为应该这样/这样做，我不喜欢，把自己的喜好强加给用户
统一意见
讨论需求及产品决策时，发生分歧，没有统一的目标用户的认识，会导致越讨论越没有结果
人物角色能把团队成员集中在一起去创造一个精确的共享版本
创造效率
提升决策质量
收到用户正面和负面反馈
使我们典型客户
继续讨论，达成共识
不是我们典型客户
停止讨论
用户角色创建步骤
角色分类
定性人物角色
比较可行
经定量检验的定性人物角色
比较可行
定量人物角色
用户角色创建十步走方法
发现用户
问题：目标用户是谁？用户规模有多大？他们主要行为有哪些？
方法：定量数据收集
输出：调研报告
获取用户数据的来源
面对面访谈、观察法、二手信息、调查问卷、行业调研报告等
大公司一般从市场营销报告、呼叫中心等地方获取
提供背景
问题：用户之间差异有哪些
方法：查看资料，将用户群标记分组
输出：目标用户群概述文档
证实验证
问题：
用户角色信息（喜欢/不喜欢、内在需求、价值观）
环境信息（工作场所、工作条件）
场景信息（工作策略和目标、信息策略和目标）
方法：定性数据收集
输出：调研报告
聚类用户
问题：是否抓住了目标用户群？还要考虑其他用户群吗？这些用户群是否同等重要？
方法：聚类分类
输出：用户群分类描述
创建用户角色
问题：
基本信息（姓名、性别、照片）
性格（外向、内向）
背景（职业）
对待技术的情绪与态度、个性特征等
方法
聚类分类
输出
用户群分类描述
用户角色的目的并不是像这样描述用户，而是提供将用户劫色的需求作为出发点的解决方案
定义情境
问题：用户角色的需求是什么？是什么情境下产生的
方法：寻找情境及其产生的需求
输出：需求和情境的分类
场景主要描述用户使用系统、网站的情境及在该情境下产生的需求
验证和认可
问题：你知道其他人喜欢这个用户角色吗
方法：知道用户角色的相关人员阅读用户角色信息并就此发表意见和反馈
为确保所有参与者都同意用户角色和场景，须遵循两个策略
询问每个人的意见
让每个人都参与其中
统一认识
问题：我们如何将用户角色信息分享
方法：组织会议、发送电子文件
创建场景
问题：在设定的情境中，既定目标下，用户使用技术的时候发生什么
方法：叙述式脚本，使用用户角色描述和情境形成场景
输出;场景、用例、需求规格说明书
场景就像一个故事，有主人公，地点、目的、实现目标的行为（与系统网站设备的交互行为）
更新用户角色信息
问题：用户角色信息发生变化了
方法：可用性测试、新用户数据
输出：专人负责更新用户角色信息
案例：用户角色建模
姓名：老K年龄：29
住址：北京，职业：编辑
爱好：阅读、电影、音乐、游戏上网、K歌
性格：活跃、前卫、有主见、洞察力、独立思考力、追求完美
比较茫然，都说天生我才必有用，虽有一身才华，却无用武之地，智慧创造不了价值
现状描述
计算机和互联网使用情况
用户目标
原创自己擅长的微内容；让更多人知道并传播；名利双收
商业目标
丰富微内容的来源
为公司关键业务提供高质量的商品（精品微内容）
培养种子创作写手，吸纳更多的写手加入
用户场景
指用户在什么时间、什么地点使用或者消费产品
市场描述
市场规模定义
即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或者购买人数
占比加权法估算
（A销售额+B销售额+C销售额+.....）/权重数=市场总容量约数
核心精算法估算
替代品类比法估算
统计调查法估算
历史数据分析法估算
去年销量*（1+增长率）的N次方
竞争对手分析
竞争对产品有哪些
对手产品功能有哪些
哪些功能是大多数对手都有的，哪些功能是少数对手有的
产品内容有哪些
哪些内容是大多数对手所有，哪些是少数对手有
对手商业模式
对手UI、用户体验怎么样
运维推广策略和相关数据
列出功能、内容、商业模式和用户体验进行总结分析
基于竞品分析，提出产品差异化策略
提出自己产品改进建议或意见
竞争对手分析包含
横向竞争对手分析
纵向竞争对手分析
竞争对对手情报分析
SWOT分析
优势、劣势、机会、威胁
优势--机会组合（SO增长性战略）
弱点--机会组合（WO扭转型战略）
优势--威胁组合（ST多种经营战略）
弱点--威胁组合（WT防御型查略）
需求描述
产品规划案例（BRD&MRD）
产品背景
产品战略战术
产品时机
用户描述
市场描述
项目规划
第7章：需求分析与管理
需求定义
村民挖井
用户需要的是水而不是井
顾客要买的是洞
顾客不是要买钻头，要买的是洞，洞才是本质需求
情侣吵架
女方真正的需求不是去看风景，而是爱与被爱
情人节礼物
本质需求是爱与被爱
需求本质
名望、权力、利益
需求分类
需求与产品
需求与功能
需求与内容
获取需求
获取需求的主要方法
定性分析和定量分析
用户也不知道答案时的需求获取
定性访谈
日记分析法
调查问卷
从运营数据中获取需求
挖掘用户需求
记录获取需求
评估需求
KANO模型
学会做减法
产品专家评审
A/B测试
需求优先级定义
新产品未上线情况
免费型产品已上线的情况
收费型产品的情况
前置/后置条件
管理需求
需求工作量估算
需求变更
需求管理工具
第8章：产品需求文档（PRD）
产品需求文档内容
版本号和修订历史
名词术语定义
功能需求总表
流程图、顺序图和状态图
功能需求详细描述
非功能需求
文档的更新与维护
产品原型
产品原型设计的定义
产品原型设计的工具
选择合适的工具
页面交互图
需求文档质量评估标准
正确性
可行性
必要性
优先级
明确性
可证实
完整性
一致性
第三篇：以用户为中心的设计
第9章：用户体验
用户体验的必要性
日常生活中的用户体验
用户体验的定义
为什么需要用户体验
用户体验的层次
有用
能用
可用
用的爽
品牌
用户体验的要素
战略层
范围层
结构层
框架层
表现层
用户体验的分类
感官体验
交互体验
情感体验
价值体验
信任体验
用户体验的度量
子主题
如何提高用户体验
新手上路提示
适当引导用户
贯穿生命周期
超出用户预期
正确对待反馈
可用性测试
数据分析和挖掘
多用和多研究
第10章：用户体验设计
概念设计
信息架构
组织系统
标签系统
导航系统
搜索系统
可扩展性
交互设计
场景设计
任务分解
任务流交互
主次原则
直接原则
统一原则
少做原则
反馈原则
对称原则
简洁原则
视觉设计
避免视觉噪声
主次、对比、相似性和分层
视觉流
配色和排版
风格一致
视觉设计评估表
第11章：可用性测试
可用性测试的必要性
可用性测试的方法
卡片分类法
录屏摄像
眼动跟踪
A/B可用性测试
运营数据
可用性测试工具
可用性测试的流程
准备阶段
实施阶段
总结阶段
可用性测试案例
第12章：UED团队
团队组建
团队负责人
用户研究员
视觉设计师
交互设计师
前端工程师
文案工程师
工作流程
战略规划
需求分析
交互设计
原型设计
视觉设计
前端制作
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