06092 工作分析
2020-06-05 14:47:21 1 举报AI智能生成
06092 工作分析
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大纲/内容
第十章 工作分析质量鉴定
第一节 工作信息的质量鉴定
一、鉴定手段
测量：按顺序给事物指派数字的过程。
统计：是指对工作信息的总体数量方面进行搜集、整理和分析的过程。
二、信息类型的鉴定
（一）定性的工作信息
是有关工作信息性质的描述，是对工作信息的特征和功能的阐述。
（二）定量的工作信息
定量的工作信息是用数字来标志的，此时的数字用来说明不同信息之间的差异程度或差异量。
三、信息的客观性和主观性鉴定
工作信息的客观性还是主观性的，其依据是在收集和分析工作信息的过程中人的判断所起的作用。
第二节 工作描述的质量鉴定
一、工作描述的类型鉴定
从测量的角度可分为：定性的工作描述和定量的工作描述
从形式结构的角度可分为：结构化和非结构化
从描述的客观性可分为：有客观性和非客观性
二、工作描述的信度及其鉴定
工作描述的信度是指工作描述的可靠性。信度的评价指标：稳定性和等效性
评价工作描述信度最直接的方法是在短时间内由不同的鉴定对同一工作信息进行鉴定
影响工作描述的信度因素
调查所用的工具，如问卷调查时的问卷设计不合理，问题表述不清等，都会降低工作描述的信度；
鉴定者自身因素，如鉴定者在鉴定时缺乏实事求是的态度，碰到困难时也没有妥善处理，会导致工作描述失真；
其他因素，如进行鉴定时环境因素的不理想以及在系统处理的过程中出现的疏忽和差错，都会降低工作描述的信度。
信度是影响分析的多个差异的总和
分析者可以设计出更有效的收集和分析工作信息的方法；
方差分析使得分析者不仅要考虑到分析的各个因素，还要考虑到分析的整体结果；
信度的“多面性”允许分析者认为方差是来源于多个因素的“相互作用”；
多维度的分析结果有助于回答与分析结果有关的问题。
三、工作描述的效度及其鉴定
工作描述的效度是工作描述的有效程度
（一）工作描述效度的最终检验方法（略）
（二）鉴定工作描述效度的方法（略）
（三）定性的工作描述效度（略）
四、工作描述的精确性及其鉴定
工作描述的精确性：是指对其所描述的工作信息或特征真实地反映的程度。
第三节 工作分析质量鉴定的数学方法
一、描述性统计方法
（一）百分比和百分比分布
（二）集中趋势分析
（三）离散程度分析
（四）关系分析
（五）重叠统计方法
二、一元统计方法
（一）组间差异统计
（二）组内差异统计
三、多元统计方法
（一）因素分析
（二）聚类分析
（三）多元回归分析
（四）组间差异多因素方法
（五）典型相关关系
（六）多维度量表
第九章 工作设计
第一节 工作设计概述
工作设计起源于泰勒的“工作和任务的合理化改革”
一、工作设计的含义
工作设计：就是为实现组织目标和满足任职者（员工）个人需要，对组织中各类工作内容、工作职能、工作关系等进行选择、确定、优化的活动过程。
二、工作设计与工作分析的关系
工作分析是为研究提取有关工作方面的信息，是建立在工作设计的基础上；
工作分析是对现有职位的客观描述，工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。
工作分析过程更多地侧重于现有岗位有关工作信息的客观描述；而工作设计则侧重于对现有岗位有关工作信息的认定、修改和对新岗位工作的科学设定。
工作设计是否得当，对激发员工的工作动机、增强他们的工作满意度以及提高工作效率都有重大影响。
三、工作设计的内容
一方面，要符合组织的利益，有利于组织的产出和效益的提高；另一方面，要注意人的因素，满足员工个人的发展需要。
（一）工作内容的设计
工作广度即工作的多样性
工作的深度指工作从易到难的层次
工作的完整性设计要求使员工从事的每项工作都能见到工作成果，以满足员工的成就需求
工作的自主性设计要求员工对于自己所从事的工作有适当的自主权
工作反馈的设计包括两方面的内容：一是同事或领导对自己工作绩效的反馈，二是工作本身的反馈。
（二）工作职能的设计
工作职能的设计：是指做每件工作的基本要求与方法，包括工作责任、工作权限、信息沟通、工作方法以及协作配合等方面。
工作责任的设计要求员工在工作中应承担的职责，或者说是工作负荷的设定、工作责任要适度。
工作权限的设计要求工作中的权力与责任对应。
工作方法的设计包括上级对下级的工作方法设计、组织对个人的工作方法设计等。
信息沟通的设计要求明确工作过程中信息交流的方式。
协作配合。
（三）工作关系的设计
工作关系的设计：是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括在工作中与其他人相互联系及交往的范围、建立友谊的机会以及工作班组中的相互协调和配合等方面。
四、工作设计的原则
因事设岗原则
动静结合原则
工作满负荷原则
工作环境优化原则
员工能力开发原则
五、工作设计的意义
首先，通过工作设计，可以使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作者的特性相适应，可以在很大程度上减少无穷劳动，大幅度提高劳动生产率。
其次，在工作设计中，更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致的工作者不良的心理反应。
最后，工作设计不但改善了人与物理环境、工作者与机器设备的关系，而且改善了工作者之间的关系，特别是工作者与上级的关系。
第二节 工作设计的原理与方法
一、基于科学管理原理的设计方法：机械型工作设计法
源于古典工业工程学，由泰勒提出，强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。
主要设计形式：工作专门化、任务简单化、劳逸结合、自动化。
二、基于工效学原理的设计方法：生物型工作设计法和知觉运动型工作设计法
1957年，波兰的雅斯特莱鲍夫斯基教授首先提出工效学。工效学又称被为人类工程学、工程心理学、生物工艺学、人机学。
两类工作设计法
生物型工作设计法
力量设计
工作位置设计
运动设计
工作环境设计
工作制度设计
知觉运动型工作设计法
视觉性设计
听觉性设计
心理性设计
三、基于人际关系理论的设计方法：激励型工作设计法
工作扩大法：是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。
工作轮换：是将员工转换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作岗位上去工作的方法。
注意事项：1.必须首先对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换；2.工作轮换必须有序进行的，以免影响正常的工作秩序和工作效率；3.应充分考虑员工个人意愿，不能强制性的工作轮换。
工作丰富化：以员工为中心的工作再设计，它是一个将企业的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。
工作特征模型：由20世纪70年代的美国哈克曼和奥尔德姆提出，认为员工有三种心理状态（感受到工作的意义、感受到对工作结果的责任、了解工作的结果），三种状态由五个核心形成：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈。
工作丰富化的策略：合并任务、形成自然的工作单位、建立起客户联系、纵向扩展职务、开通反馈渠道。
工作团队化：工作是围绕小组而不是个人来进行设计时，就形成了工作团队。
主要分为三种类型：问题解决型、多功能型、自我管理型
工作个性化：强调工作设计要保持公司战略与员工终身战略之间的平衡。
工作生活质量满意化：通过改善工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权，从而提高员工对于工作各要素的满意度。
工作设计的综合模式：社会技术系统
核心思想：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性和社会性，技术性任务的实施总要受到组织文化、员工价值观及其他社会因素的影响。
第三节 工作设计应用时需要注意的问题
一、工作设计应体现组织或部门的关键使命和功能
强调工作设计应当遵循工作设计原则——因事设岗
工作设计的重心应放在对组织的成功起关键作用的使命和功能的分解上。
二、工作设计应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化
流程和工作设计之间是紧密结合，相辅相成的。
流程的客户：是指该流程的服务对象或使用该流程输出的部门和个人，他们是该流程产出的直接或间接受益者。
遵循“客户导向原则”进行工作设计，能够促进工作流程更加通畅、精简和高效，从而实现系统运转的最优化。
三、工作设计应反映工作一般性要求，突出核心，降低成本
是指工作设计应遵循“一般性原则”，考虑正常情况下工作的内容、工作量、工作强度、技能要求、责任要求以及工作环境等方面，而不能基于例外情况进行工作设计。
“突出核心，降低成本”是指工作设计还要遵循要突出“最少岗位数原则”。
四、工作设计还应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度
第一，大多数的研究数据证明：工作扩大化和丰富化与工作专业简单化相比，更能够增进员工的工作满意度、提高工作效率、减少员工离职率。
第二，不是所有的员工对工作扩大化和丰富化都感兴趣，它对几类员工具有更好的效果。这几类人员是：不将生存和安全作为首要需求的人员、富于自我表现和开拓精神的人员、年轻员工、能从事高水平工作的人员、有工作导向型文化背景的人员。
工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。
第四节 工作设计的新方法——柔性工作设计
一、柔性工作设计的内涵
柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，是根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要相适应的工作内容、工作职能和工作关系设计。
二、柔性工作设计的内容
（一）核心员工
核心员工是企业内部的正式员工，其技术、知识等都对企业的发展至关重要，是企业核心能力的代表。
（二）外围员工
一线外围员工：从事传统事务的员工，如会计、统计员
二线外围员工：是指该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人及临时工
（三）外部员工
一般是素质高、知识技能高的人员，外部员工的工作结果只要符合企业的要求和目标即可。
三、柔性工作设计的主要特征
第一，所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。
第二，管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位；另一部分主要以项目、业务为管理对象的管理岗位。
第三，行政管理岗位和以项目、业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。
第四，在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。
第五，行政岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位上，业务管理岗位也一样。
四、柔性工作设计的优越性
在遵循一定规则的前提下，各岗位可纵横有序地快速流动，这不仅能使整体企业组织充满活力与生机，而且也能增加组织对外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。
管理岗位流动空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。
员工岗位向上晋升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也主动建立起了一个企业内部的竞争机制。
有利于引进优秀人才，留住优秀人才。
第八章 职位评价
第一节 职位评价概述
一、职位评价的含义和特点
（一）职位评价：就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。
（二）职位评价的前提假设
一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
一个职位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。
二、职位评价的特点
职位评价衡量的是企业所有职位之间的相对价值，而不是某一个职位的绝对价值。
职位评价的结果具有一定的稳定性和可比性。
职位评价的过程中需要运用多种评价技术和手段。
三、职位评价的功能
职位评价为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
系统、全面的职位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
由于对性质相同相近的岗位，制订了统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向和纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
四、职位评价的优缺点
在于对职位的相对价值的判断是系统进行的；
在进行职位评价的过程中，属于职位的各类任务的性质和数量已具体地进行了测量，这样有助于更好地为各职位分配工作任务，从而改善工作组织、部门结构和企业的一般管理。
是它的引进和管理花费的时间和资源相当多；
虽然职位评价可能是改善工作组织结构和任务分配情况的有益起点，但它本身却无法达到这一目标，如果不设法补救这一不足必然造成不良后果。
五、职位评价的原则
对岗不对人的原则
适宜性原则
评估方法、评估标准统一的原则
过程参与原则
结果公开的原则
第二节 职位评价的常用方法与操作流程
一、职位排序法
实施步骤
获取职位的有关信息
成立职位评价委员会
选定参与排序的职位
对排序的标准达成共识
进行比较和排序
评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整
综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排序
优点：简单、容易操作、省时省力；
缺点：带有主观性、排序无法判断职位之间的相对价值关系
二、职位分类法
操作步骤
首先，也是需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息；
其次，同职位排序法一样，也是需要建立一个评价小组对职位进行分类；
再次，也是最关键的一步，建立一个职位级别体系；
最后，就是要将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
优点：简便、易理解、易操作、克服了职位排序法只能适用于小组织、少量职位的局限性、灵活性强；
缺点：对职位等级的划分和办公室存在一定的难度，有一定的主观性；
三、因素比较法
实施步骤
进行工作分析，建立职位说明书，成立进行职位评价的小组；
选择一些组织中普通存在的、工作内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的职位作为基准职位；
分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素；
将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；
将待评价的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评价职位在各个因素上的分值或者工资率；
将待评价职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评价职位的工资水平。
优点：可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。
一个薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；
是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。
四、要素计点法
实施步骤
第一，进行工作分析，并成立职位评价委员会；
第二，选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表；
第三，根据这个评定量表对职位在各个要素上进行评价，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内来确定职位的级别。
第三节 海氏职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表-形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
实质是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：技能水平、解决问题的能力、风险责任
技能水平分为三个层面
有关的科学知识、专业技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专业技术的和权威专门技术的八个等级；
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
解决问题分为两个层面
环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的五个等级。
风险责任分为三个层面
行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的，战略性指引的和一般性无指引的九个量级；
行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用与分摊性和主要性直接影响作用两个大类、四个级别；
风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
第四节 职位评价中应注意的问题
第一，确定工作岗位在工资序列中的相对，可以按照岗位名称或简单的经验法则等非正式的方式进行，也可以按照正式的程序，也就是职位评价的方式进行。
第二，目前有多种可用的职位评价方法。主要有排列法、分类法、评分法和因素法比较法四种。
第三，在选择一项职位评价方法，并让它适应于企业需要时，要记住主要目的并不是在某种绝对意义上确定岗位的“价值”，而是有关各方关于工作岗位在企业岗位系列中的位置问题上达成一致意见。
第四，职位评价必须以准确的岗位资料为依据。
第五，经验表明，基准工作岗位的选择是相当重要的一步，对非解析方法来说尤其这样，在该方法中它们要被用作其他工作岗位评价的参照。
第六，要素的选择和界定是实施解析式职位评价方法时比较关键的一步。
第七，在评分法的方案，各要素所占比重应按照有关均等、避免明显的或潜在的性别歧视以及对现有工资结构的影响等注意实效的方式确定。
第八，职位评价方案的范围对于要素的选择和限定具有重要影响。
第九，应当给予所有员工有关职位评价目标和步骤的适当信息，那些直接介入评价工作的人应当接受适当培训；应当让反对评价结果的人有申诉权，并且应当建立起当任务或责任变化后进行岗位重新评价的程序。
第七章 职位说明书的编制及范例
第一节 职位说明的编制
一、职位说明书概览
职位说明书：以规定的格式定义一个职位为什么存在、该做什么事、需要什么样的人来做、如何考核评价等内容。
职位说明书是开展绩效管理、培训、职位定编、职位评估、招聘、职业发展规划等一切人力资源管理活动的起点。
二、填写职位说明书的要求
（一）基本原则
对职位信息进行分析而非罗列
针对的是职位而非人
列举事实而非判断
职位目前的状况而非过去或将来的状况
内容完整，不要有遗漏
（二）填写职位说明书过程中的常规要求
工作综述：用一句简洁明了的话描述本职位的主要职责内容、性质并指明职责范围
工作职责：主要包括业务职责和管理职责
工作联系：主要包括内部联系和外部联系
工作权限：人事、财务、物资、信息等的权限
工作绩效标准
工作要求：学历、知识要求、能力要求、工作经验、体质要求
工作条件：环境特征、劳动强度、办公设备
第二节 职位说明书的范例（略P251）
分支主题
第六章 任职资格的构建
第一节 关于任职资格的基本概念
一、任职资格的含义
任职资格：指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。
二、职位分析中的任职资格
又叫工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。如：态度、价值观、动机、兴趣、人格
三、显性任职资格与隐性任职资格
显性任职资格：教育程度、工作经验、培训与工作技能
隐性任职资格：能力（或称为素质）
第二节 建立任职资格的基本方法
一、基于逻辑推导的任职资格体系
（一）以工作为导向的推导方法
以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。
（二）以人员为导向的推导方法
以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。
二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断
是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法之间的一种技术。一方面，它并不是对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。
三、基于统计数据验证的任职资格体系
（一）基于企业实证数据的任职资格体系
通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。
（二）基于公共数据资源的任职资格体系
借助现有的管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。
四、各种方法的比较
分支主题
第三节 显性任职资格
一、教育程度
（一）教育程度的两种度量方法
一种是用完成正规教育的年限与专业加以界定
一种是以任职者实际所达到的教育水平与职位培训来确定
（二）尺度一：教育年限+专业
学历要求、专业要求
必备要求、理想要求
（三）尺度二：DOT教育量化
三个维度：推理能力、语言能力、数学能力
六个等级：每个等级与教育年限相对应
二、工作经验
（一）工作经验的度量尺度
社会工作经验
司龄与公司内部职业生涯
（二）工作经验与教育程度之间的替代关系
三、工作技能
工作技能：是指对工作相关的工具、技术和方法的运用。
通用技能：计算机技能、外语技能、公文处理技能
四、培训要求
（一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定
（二）以人力资源开发为导向的培训要求界定
培训方式：在岗培训、脱岗培训、自我培训
培训层次
基础岗位：职位知识与技能培训、企业的基础技术、产品知识培训
中层管理：管理技能培训
高层管理：经营管理理念培训
第四节 隐性任职资格——工作能力要求
一、能力模型的构建
（一）修改成熟模型
HAY咨询公司的冰山素质模型
知识与技能（Know-how）
主动性（Initiative）
领导能力（Team Leadership）
指导他人（Directing Others）
人才培养（Developing Others）
建立政治联盟（Political Coalition Building）
企业家精神（Entrepreneurship）
建立关系（Relationship Building）
认知过程（Cognitive Processing）
演绎思维（Analytic Thinking）
归纳思维（Conceptual Thinking）
试错能力（Error Detection）
战略思维（Strategic Thinking）
发现机会（Opportunity Spotting）
感知（Perception）
信息搜寻（Information Seeking）
人际理解（Interpersonal Understanding）
组织意识（Organization Awareness）
自我观念（Self-concept）动机（Motivation）
成就动机（Achievement Motive）
权力动机（Power Motive）
对秩序与质量的关注（Concern for Order and Quality）
客户服务精神（Customer Service）
美国DOT系统中的GATB能力倾向模型
智力（G）一般的学习能力：对说明、指导语和各种原理的理解能力、推理判断的能力，以及迅速适应新环境的能力。
语言表达能力（V）理解语言的意义与相关联的概念，并有效掌握它的能力；对语言相互关系及文章和句子意义的理解能力；表达信息和自我想法的能力。
数学计算能力（N）在正确快速进行计算的同时，能进行推理、解决应用问题的能力。
空间能力（S）对立体图形以及平面图形与立体图形的关系的理解能力。
形体感（P）对实物或图解的细微部分正确知觉的能力，根据视觉能够比较辨别的能力，对图形的形状和阴影的细微差异、长宽的细小差异进行辨别的能力。
文书处理能力（Q）对词语、印刷物、票据等的细微部分正确知觉的能力；直观地比较、辨别词语和数字，发现错误或校正的能力。
动作协调（K）正确而迅速地使眼和手或指协调，并迅速完成作业的能力；正确而迅速地做出反应动作的能力；使手能跟随着眼所看到的东西迅速运动，进行正确控制的能力。
手指灵活性（F）快速而正确地活动手指，用手指能很好地操作细小东西的能力。
手工灵巧性（M）随心所欲地、灵巧地活动手及手腕的能力，拿取、放置、调换、翻转物体时手的精巧运动和腕的自由运动能力。
眼、手、足的配合（E）根据视觉刺激，而使手和足彼此协调动作的能力。
颜色辨别能力（C）觉察或辨别颜色或同一颜色的浓淡或其他色调的异同的能力；鉴别某一特定颜色，或辨别各种调和的或对比性强的颜色组合，或准确调配颜色的能力。
（二）自主开发能力模型
和君创业公司提出了两种模式：一种是基于企业的战略能力模型建构；另一种是基于绩效模型的能力模型建构。
三、建立分层分类的能力要素体系
（一）什么是分层分类的能力要素体系
通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素
共用要素：公司某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力要素，但又不包括在通用要素之中。
特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。
（二）如何获得分层分类的能力要素体系
能力模型->问卷调查->整体数据统计（分类数据统计）->通用要素（共用要素）
四、确定职位的能力要素
（一）评定的主体：上司评价30%+任职者自评20%+外部专家评价30%+同事评价10%+下级评价10%
（二）评定的尺度：根据每一项工作职责的重要程度来评定
（三）计算办法
要素得分=∑该要素在各项职责上的得分×该职责的重要程度
要素权重=该要素得分+∑所有要素的得分总和
五、能力要素的等级界定
（一）能力要素等级衡量尺度
“人群百分位”法
“等级行为描述”法
利克特量表法
（二）三种等级尺度的比较（略）
（三）职位之间的等级比较
职位之间的纵向比较
职位之间的横向比较
第一章 认知工作分析
第一节 工作分析的基本含义
一、工作及其相关术语
工作要素：是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。
职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础。
职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。
职权：是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。
职务：也称工作，是由组织上主要责任相似的一组职位组成的。
工作簇：是指根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。
职业：是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。
职业生涯：是指一个人在其工作、生活中所经历或将要经历的一系列职位、工作、职业。
职系：是指职责繁简、难易、轻重、大小及所需资格条件并不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。
职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
职级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。
我国现有27个职组与43个职系，美国则有323个职组与524个职系。
二、工作分析及其相关术语
工作分析：是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、知识、能力和任职资格要求的一系列活动。
工作研究：通过方法研究和工作衡量来提高工作效率的方法，基本目标是避免浪费。
工作流程：是指一个工作单位中的成员为了生产某种产品或者服务而从事的一系列活动。
职位说明书：描述工作的职责、活动和任职资格的信息或资料。
工作描述：也叫职位描述、岗位描述，是以规范的形式对工作职责、工作权限、工作条件、需要使用的工具和设备以及工作环境等方面的描述。
工作规范：也叫任职资格，界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。
胜任特征模型：就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定胜任工作所需的关键能力和技能掌握的熟练程度。
工作分类：是在工作分析和工作评价的基础上，采用科学的方法，根据工作性质和特点，对组织内的工作在横向和纵向两个维度上进行的划分。
职位评价：又叫岗位评价，是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位的相对价值及相互关系的过程。
三、工作分析需要明确的内容
此项工作是做什么（What）：工作活动和工作责任
为何要完成此工作（Why）：作用、目的和关系
工作何时做（When）：时间安排
工作在哪里做（Where）：地点、环境
谁来完成工作（Who）：具备的条件（生理要求、知识技能、能力、个性特征）
需要对谁负责（Whom）：直属上级、配合平级
如何完成工作（How）：工作流程、设备工具、文件记录、关键控制点、工作结果
工作预算是多少（How Much）：经费预算
四、工作分析的最终成果
职位说明书：职位描述+任职资格
职位分析报告
第二节 工作分析的目的与时机选择
一、工作分析的目的（了解工作的五大特征）
工作的输出特征（最终结果的表现形式）
工作的输入特征（为了结果应输入什么内容）
工作的转换特征
工作的关联特征
工作的动态特征
二、 工作分析时机的选择
新组织建立时
战略调整和业务发展时
技术创新和生产率提高时
新的管理模式实践时
涉足新行业和客户需求提高时
第三节 工作分析的意义和作用
一、工作分析的意义
为各项人事决策提供了坚实的基础；
通过对人员能力、个性等条件的分析，做到人尽其才；
通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率；
通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，使才尽其用、职尽其用，以完成组织的目标；
能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。
二、工作分析的主要作用
（一）工作分析在战略与组织管理中的作用
实现战略传递
明确职位边界
提高流程效率
实现权责对等
强化职位化管理
（二）工作分析在人力资源管理中的作用
为人力资源规划提供准确有效的依据
合理安排组织中的各项工作任务
明确管理者和员工各自的工作职责和目标
为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据
为进行科学的绩效管理提供客观评价标准
为员工招聘提供有效的信息
为降低培训成本、提高培训效率提供前提
明确组织中上下级之间的汇报关系
明确工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性
第四节 工作分析容易陷入的误区
一、重技术，轻理念
二、重结果，轻过程
三、重繁复，轻简洁
四、重形式，轻应用
五、重现状，轻战略
第二章 工作分析的发展历史与未来趋势
第一节 工作分析的思想起源
一、我国古代学者的社会分工思想
春秋时期，刘相管仲提出“四民分业定居论”，将职业分为士、农、工、商
孔丘提出了脑力劳动与体力劳动分工的思想，孟轲将其理论化，提出“劳心者治人，劳力者治于人”
荀况把分工称为“曲辨”，特别强调分工的整体功能
唐代各行各业称为二百二十行，宋代就发展成了三百六十行
二、国外学者的社会分工思想
（一）柏拉图对社会分工的论述
人与人的工作才能存在差异
工作与工作在具体要求存在差异
根据人的天生才能，在适当时间只做一件事，充分发挥其所长
让每一个人从事最适合他的工作，以取得最高的工作效率
（二）亚当·斯密对社会分工的论述
国民财富的积累首要原因是劳动生产率的提高，生产率的提高则是劳动分工的结果
分工的三种类型：一是企业内分工；二是企业间分工，即企业间劳动和生产的专业化；三是产业分工或社会分工。
分工带了专业化导致技术进步和创新，提高了人力资本
第二节 工作分析的发展历史
一、工作分析的萌芽阶段（18世纪~20世纪）
（一）丹尼斯·狄德罗在编篡百科全书过程中的资料调查与研究（18世纪中期）
（二）美国内政改革委会员的工作绩效研究（1860~1900年）
（三）芒斯特伯格的工业心理学研究（19世纪末）
（四）泰勒的科学管理原理（20世纪初）
（五）吉尔布雷斯夫妇的动作研究（20世纪初）
二、工作分析的形成阶段（1914~1915年）
（一）宾汉的人员配置和任职资格开发研究
（二）斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类以及面谈考评等研究
（三）巴鲁什等人的工薪设计研究
（四）美国社会科学研究会（SSRC）的工作技能标准开发研究
（五）美国的国家研究会（NRC）的工作能力指标体系设计研究
（六）美国的职位研究会（ORP）对就业指导词典、职业编码表、职位名称词典以及人事配置表的开发研究
三、现在工作分析的发展（1945年后）
（一）工作分析方法技术的开发
职位分析问卷（PAQ）的开发
功能性工作分析法
工作要素法（JEM）的开发
关键事件法（CIT）的开发
工作任务清单（TI）/综合职业信息分析计划（CODAP）的开发
（二）工作分析的应用
工作分析在职位评价和薪酬管理中的应用
工资分析在劳动纠纷处理法律中的应用
工作分析在人员录用生理条件分析中的应用
职位信息网络ONET的发展
四、我国工作分析的现状及发展
1916年，我国开始了人事心理学的研究
1984~1985年，心理学家在杭州开展了有关企业管理干部职务分析和测评的研究
存在的问题：一是职务描述不科学；二是对职务要求的研究不够；三是研究的方法不规范。
第三节 工作分析面临的挑战
一、工作分析者面临的挑战
工作分析者的能力：业务素质、责任心、实践能力
工作分析者的类型：外部专家、主管、本职员工
二、组织体系面临的挑战
外部环境的巨变：社会知识爆炸、信息瞬息万变
在实践中对工作分析的动态管理缺乏足够的认识
三、工作本身的多样性面临的挑战
工作分析的技术和分析工具的差异
四、工作条件的变化面临的挑战
社会环境的变化
技术的变化
组织经营环境的变化
第四节 工作分析未来的发展趋势
一、工作分析战略化
美国的本杰明·施耐德和安德烈亚·考茨的战略性工作分析
目的是界定所预测到的未来职位所需要的任务和KSAOs（知识、技能、能力以及其他个人特质）指标
二、工作分析信息来源扩大化
三、工作分析技术信息化
四、对客户进行工作分析
五、角色说明书取代职位说明书
第三章 工作分析方法
第一节 问卷调查法
一、问卷法概述
问卷调查法：采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
优点：费用低、速度快、节省时间、调查范围广、样本量大、可用计算机处理
缺点：设计调查表费时费力、需解释说明调查内容、调查人员可能不配合
二、人员导向型职位分析问卷法PAQ
前提：人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域。
职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire）：由1972年美国普渡大学麦考密克提出
五个衡量尺度
（1）具有决策、沟通和规划能力；
（2）执行技术性工作的能耐；
（3）身体灵活性与体能活动；
（4）操作设备与器具的能力；
（5）处理资料能力及相关的条件。
优点：考虑了员工与工作两个因素、多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘
缺点：时间成本大、过程烦琐、填写人员要求受过专业训练、描述过于抽象化
三、“工作导向型”的职能工作分析法FJA
职能工作分析法（Funcitional Job Analysis，FJA），又可称为功能性职位分析法，是一种以工作为中心的分析方法，它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职位分析的内容。
理论依据：共同的人与工作关系理论，所有工作都涉及了工作执行者与数据、人、事三者的关系
FJA是一种职位分析系统，核心是分析工作的职能。
四、管理职位分析问卷法MPDQ
MPDQ（Management Position Description Questionnaires），利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。由托纳和平托于1976年提出
优点：适用不同组织和管理层级、为管理工作提供了依据
缺点：灵活性差、耗时长、工作效率低
五、如何设计与使用调查问卷
（一）如何设计调查问卷
类别：开放式调查表OR封闭式调查表
注意事项：1.明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；2.每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可附加说明；3.调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可繁可简。
（二）如何使用调查问卷
使用技巧：1.简单易回答的放前面，难或复杂的放在后面；2.按逻辑次序排列问题；3.采用不同长度的形式提问；4.可考虑采用先广后专的问题。
注意事项：1.使用调查问卷的人一定要受过训练；2.为降低成本可考虑使用定性分析方法或开放式问卷；3.对调查目的要进行说明；4.及时回收；5.对调查结果认真鉴定。
第二节 观察法
一、观察法简介
观察法：指工作分析人员直接到工作现场，亲自对特定对象的作业活动进行观察，收集、用文字或图表记录有关内容并进行分析和归纳总结的方法。
优点（适合用身体活动来完成的工作）；缺点（不适合脑力劳动者，观察者易产生反感）
二、观察法的操作
操作须知：1.行为样本要具有代表性；2.不影响被观察者正常工作；3.要有详细的观察提纲和行为标准；4.避免机械记录工作内容。
三、观察法的工作分析程序
可与工作表演法和面谈法结合使用
工作分析的程序：1.初步了解工作信息；2.进行面谈；3.合并工作信息；4.核实工作描述
第三节 工作日写实法
一、工作日写实的分类
主要分为五种工作日写实：个人、工组、多机床看管、自我、特殊
二、工作日写实的意义
1.可以全面分析、研究工时利用的情况，提出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施；2.总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率；3.为制作或修改定额所需要的布置工作地时间、休息与生理需要时间和准备与结束时间提供资料；4.为最大限度增加作业时间、规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要的数据。
三、工作日写实的对象和范围
对象：工人或设备；范围：个人或集体；内容：典型或全面
四、工作日写实的程序
（1）写实前准备：确定目的、选择目标、了解情况、取得调查对象配合
（2）写实观察记录：从上班开始持续到下班结束
（3）写实资料的整理与分析：计算耗时、分析汇总、总结报告
第四节 访谈法
一、访谈法概述
又称面谈法，是一种应用最为广泛的职位分析方法，指工作分析者就某一个职位或职务面对面地访问任职者、主管、专家等人对工作意见和看法。
访谈法的种类：个别员工访谈法、群体访谈法、董事人员访谈法
优点：运用面广、简单快速、具体而准确、有助于员工沟通、缓解工作情绪
缺点：需受过训练、较费时费力、成本高、信息易失真、信息易被夸大
二、访谈法的使用
（一）工作分析的访谈原则（略）
（二）工作分析的访谈内容（略）
第五节 关键事件法
一、关键事件法简介
关键事件法（Critical Incident Technique，CIT）：是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
可分为：职位定向法和行为定向法
关键事件记录的内容：1.导致该事件发生的背景原因；2.员工的行为哪些是特别有效的，哪些是无效的；3.关键行为的后果能否被认知；4.员工控制上述行为后果的能力。
二、关键事件法的应用
优点：用于观察行为、观察结果更准确
缺点：耗时、不提供完整的描述、对中等绩效员工不涉及
第六节 文献分析法和能力要求法
一、文献分析法
文献分析法：是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息。
操作流程：1.确定信息来源；2.确定并分析有效信息。
应注意的问题：1.搜集文献应当客观、全面；2.材料与评论要协调、一致；3.针对性强；4.提纲要简单但要突出重点；5.适当使用统计图表；6.不能混淆文献中的观点和个人主观的思想。
二、能力要求法
能力要求法（Ability Requirements Approach，ARA）：指任何一项工作完成的技能都可由更基本的能力来加以描述。
包括5个维度的52种能力：心理能力、知觉能力、心理动力能力、生理能力、感官能力
优点：常用于招聘与选拔人员，进行身体素质标准的确定，提供了全面的人的能力清单
缺点：收集的信息范围有限
第七节 主题专家会议法
一、主题专家会议法概念
主题专家会议法（Subject Matter Experts，SMEs）：指与熟悉目标职位的组织内部人和项目部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者等，集思广益的过程。
二、主题专家会议法的特点
特点：参加预测的人员必须是预测问题有关的专家、可以把某些难以用数学模型定量化的因素考虑在内，在缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，可以给出定量估计
专家：具有专业知识、精通业务，并且在某些方面经验丰富、富有创造性和分析判断能力的人。
三、主题专家会议法的具体形式
（一）专家会议调查法
（二）头脑风暴法
（三）个人判断法
（四）集体判断法
四、主题专家会议的人选原则
注意参会人员之间是否互相认识、参加者专业应与所论问题一致
五、主题专家会议法需要注意的问题
代表选取的结构要合理、避免权威者左右会场、让参会者能充分发表意见
第八节 工作要素法和临界特质分析系统
一、工作要素法
工作要素法（Job Element Method，JEM）：组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
优点：开放程度高、方法和数值具有客观性、适用于招聘过程中的人员甄选和培训
缺点：过于依赖工作分析人员、评分过程复杂、评价时过于主观
JEM包括的要素
知识：如专业知识掌握程度、外语水平、知识面的宽窄
技能：计算机运用、驾驶技术
能力：口头表达能力、判断能力、管理能力
工作习惯：热爱程度、能否承担超负荷工作量、工作时间不规律
个性特点：自信、主动性、独立性、外向、内向
实施步骤
第一步，提出工作要素，由主题专家组来完成
第二步，利用工作要素表对工作及其下级子要素进行评估
第三步，对评估结果进行解释和描述，以确定最终的工作要素
二、临界特质分析系统
临界特质分析系统（Threshold Traits Analysis System，TTAS）是完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要哪些品质特征（临界特质）。
实施步骤
临界特质分析
（1）选择和培训团队成员
（2）完成TTAS卡
（3）整理并总结TTAS卡
工作要求与任务分析
（1）收集资料
（2）设计工作描述问卷
（3）问卷填写
（4）问卷分析
（5）工作描述的初步结果
（6）比较TTAS与DATA的结论
技术能力分析
（1）确定最低要求
（2）确定培训需求要素
（3）形成技术能力说明书TTAS
第九节 测时法与工作抽样法
一、测时法
测时法：是一种比较传统的工作分析方法，常运用在生产型的组织中，测定工序作业时间内各项操作的正常工作消耗值，为制订工时定额提供依据。
基本功能
（1）以工序作业时间为消耗对象，为制订工时定额提供数据资料；
（2）通过测时，总结和推广先进的方法和经验并不断改进，减轻体力消耗和劳动强度；
（3）合理确定工作岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率；
（4）为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据；
（5）弥补其他工作分析法无法获得的工时数据资料。
影响因素
（1）测时对象的技能、经验和操作水平等；
（2）设备、机器和工具的管理性及运行水平；
（3）物料的品质是否良好并受控；
（4）工作流程的合理性和工艺参数的规范性；
（5）工作现场的有序性和工作环境的保证性。
计算公式
中位值法：T标准=（T最大+T最小）/2、T标准=（T1+T2+T3……+Tn）/N
误差率：K1=（T最大-T标准）/T标准×100%、K2=（T最小-T标准）/T标准×100%
二、工作抽样法
工作抽样法：根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机的抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。
作用
（1）用于调查员工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重；
（2）用于定制劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要；
（3）用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率；
（4）用于改进工作程序和操作方法。
运行步骤
（1）明确调查目的
（2）进行作业活动分类
（3）确定观测次数
（4）确定观察的时刻
（5）进行现场观测
（6）检验抽样数据
（7）评价最后的抽样结果
第十节 工作分析方法的评价
一、工作分析方法与人力资源管理活动
工作分析是整个人力资源管理的基础，工作分析的目标就是为人力资源规划、招聘与选拔、绩效评估、培训与开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务。
二、如何评价工作分析方法的使用
善于结合各种工作分析方法；选择工作分析方法时，关键要考虑到方法与目的的匹配、成本可行性以及方法对所研究情况的适用性。
评价工作分析方法需考虑的因素：1.多功能性/适应性；2.标准化；3.使用者的接受程度；4.使用者的理解/参与程度；5.培训需求；6.使用上的便利；7.完成时间；8.信度和效度；9.成本。
第四章 工作分析的组织与实施
第一节 工作分析的基本流程
一、确定工作分析信息的用途
二、搜集与工作有关的背景信息
三、选择有代表性的工作进行分析
四、搜集工作分析的信息
五、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
六、编写职位描述和工作规范
第二节 工作分析的准备阶段
一、确定需要收集的工作分析信息类型
工作的外部环境信息
与工作相关的信息
与任职者相关的信息
二、确定收集工作分析信息的渠道
（一）企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准
（二）企业内在的组织层面的信息与文献
（三）来自组织内部与职位相关的各类人员
（四）外部组织或客户
三、确定工作分析信息的收集者
（一）工作分析专家
（二）工作任职者
（三）工作任职者的上级主管
四、确定选择收集工作信息所使用的方法
（一）工作分析要达到的目的
（二）所分析职位的特点
（三）实际条件的限制
五、确定工作分析的目标和侧重点
六、制订总体的工作分析实施方案和流程
第三节 工作分析的实施阶段
一、与有关人员进行沟通
二、制订具体的实施操作计划
三、实际收集与分析工作信息
（一）职位名称分析：易于理解、不发生歧义、具有美感
（二）工作内容分析：工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量
（三）工作环境分析：工作的物理环境、工作安全环境、社会环境
（四）工作任职者的必备条件分析：知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征
第四节 工作分析结果的形成阶段
一、与有关人员共同审查和确认工作信息
二、 形成职位说明书
第五节 工作分析的应用与反馈阶段
一、职位说明书的培训与使用
二、职位说明书使用的反馈与调整
可以删除吗？E（Eliminate）
可以简化吗？S（Simplify）
可以合并吗？C（Combine）
可以改良吗？I（Improvement）
可以创新吗？I（Innovation）
第六节 工作分析实施中的常见问题及对策
一、准备时期
问题
问题一：目的不明确
问题二：工作分析小组成员或被分析对象的不稳定
问题三：宣传不到位
解决
明确工作分析的目的和意义
高层的支持和认可
加强工作分析小组的管理
争取各部门管理者和员工的参与配合
二、调查时期
问题
问题一：信息来源不准确
问题二：收集信息的问卷针对性不够
问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合
解决
通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确的问题
根据不同对象设计问卷
把业务流程规划和工作分析相结合
三、分析和编写时期
问题
问题一、为编写而编写
问题二、缺乏专业的技术或培训
解决
使用规范用语
和咨询顾问合作
四、试用和调整时期
问题
问题一、在设计好职位说明书后直接投入使用
问题二、当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改
解决
根据试用情况调整职位说明书
保留调整的记录
五、正式运用时期
问题：对职位说明书的功能、用途认识不深，没有把职位说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高阁。
解决：编制职位说明书的同时编制工作分析的管理制度，包括如何使用职位说明书、什么时候进行修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。
六、持续改进时期
问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工
解决：定期评审职位说明书
第七节 W公司工作分析实施方案（略）
第五章 职位描述的构建
第一节 职位描述的内容
一、职位描述的编写
在进行职位描述之前，需要对收集的信息进行理解、分析与综合，在工作分析人员的思维中建立起职位与组织之间、职位的内在各要素之间的逻辑框架体系。然后，根据职位与组织之间的关系和职位本身构成要素之间的关系进行职位描述。
二、职位描述的含义及组成
职位描述：是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。
核心内容
工作标志：工作名称、所有部门、直接上级职位、薪点范围
工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述
工作职责：该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任
工作关系：该职位在组织中的位置
选择性内容
工作权限：该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级
履行程序：对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
工作范围：该职位能够直接控制的资源的数量和质量
职责的量化信息：职责的评价性和描述性量化信息
工作条件：职位存在的物理环境
工作负荷：职位对任职者造成的工作压力
工作特点与领域
第二节 建立对职位的系统理解
一、职位与组织之间的关系——基于现状还是未来
中国企业基于未来的职位分析选择
如何进行基于未来的职位分析
基于战略与组织的分析
基于流程的分析
二、职位内在各要素之间的关系——投入产出模型（略）
第三节 工作标志与工作概要
一、工作标志
工作标志识：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。
二、工作概要
工作概要：又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。
第四节 工作范围
工作范围：是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围
主要包括：人力资源、财务资源和活动范围
第五节 工作职责
一、工作职责的内涵与特点
工作职责：指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果
基本特征
完备性
成果导向
稳定性
独立性
系统性
二、职责梳理的方法
（一）基于战略的职责分解
确定职位目的
分解关键成果领域
确定职责目标
确定达成职责目标的行动
形成初步的职责描述
（二）基于流程的职责分析
流程分析的目标与意义
流程分析的步骤
通过职位内的分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系
通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口
去除职位之间的职责重叠，填补职责真空
明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述
三、职责的书写
（一）职责书写的格式
行动或角色（动词）+具体对象（名词）+职责目标（成果）
（二）职责描述的常用动词（略）
（三）职责描述的书写规则
必须采用“工作依据+动词+名词+目标”
避免模糊性的词语，如负责、管理、领导、多个、许多
避免专业化术语
（四）职责描述的典型错误（略）
（五）职责描述书写的次序安排
并列型：根据职责的重要性和时间花费的百分比排序来进行安排
流程型：根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排
网络型：先按照重要性排序来书写过程性职责，最后书写总结性职责
混合型：存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排
四、职责的定量化信息
描述性数据
评价性数据
职责定量化信息
各项职责所花费时间的百分比
各项职责的重要性排序
各项职责的复杂程度
五、履行程序（责任细分）
履行程序：又称为职责细分或工作任务，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。
两种思路
自上而下的“职责分解法”
自下而上的“归纳法”
第六节 工作权限
一、什么是工作权限
工作权限：是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。
二、工作权限与组织分权的关系
人事权限、财务权限、重大的业务权限
三、工作权限的度量尺度和建立方法
度量尺度：知情权、备案权、建议权、提案权、执行权、审核权、决策批准权
四、 工作权限的表示方法
财务权限：批准……元以内的……费用
人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等
业务权限：批准……（事项）
第七节 业绩标准
一、业绩标准的内涵与意义
业绩标准：又称为业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。
它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据
二、业绩标准与考核指标的关系（略）
三、业绩标准的类型（正向和反向）
四、业绩标准的提取方法
正向业绩标准的提取
直接以结果为导向，把要达成的目标作为业绩标准
职责在流程中存在的关键点，找出重要的关键点作为标准
反向业绩标准的提取
差错率、失误率、时间延迟、违纪次数、投诉次数（率）
五、业绩标准的筛选
关键性
可操作性
可控性
上级职位的认可
第八节 工作关系
一、组织图
一般组织图：该职位仅存在着一个直接上级
特殊组织图：是指母子公司的组织结构下，一个岗位上面存在两个上级
二、工作联系
横向：联系的对象、主要内容
纵向：与总公司各部门的联系、与子公司各部门的联系、与外部单位的联系
第九节 工作压力因素与工作环境
一、工作压力因素
工作压力因素：指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适应的因素
主要关注点：工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小
二、工作环境
工作环境条件：主要针对操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。
主要因素：空气、油污、粉尘、液体、气体、噪音、温度、通风、照明、火花飞溅、铁屑飞溅、电弧光、地面清洁、设备清洁、警觉程度、危险程度、紧张程度
第十一章 工作分析实践中的问题与对策
第一节 员工恐惧问题及其对策
一、员工恐惧的概念及其表现形式
员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。
员工恐惧的第一个表现形式为员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪；
员工恐惧表现在员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲；
二、员工恐惧产生的原因
（一）工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因
（二）测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因
（三）准备工作不充分是员工恐惧产生的必然原因
（四）问题大而不当是员工恐惧产生的内在原因
三、员工恐惧对工作分析的影响
（一）对工作分析实施过程的影响
（二）对工作分析结果可靠性的影响
（三）对工作分析结果应用的影响
四、员工恐惧的解决办法
（一）事前做好准备，消除员工顾虑
（二）阐明工作分析目的，让员工参与工作分析活动
（三）适当承诺，给员工吃“定心丸”
（四）反馈信息，让员工明确工作职责与权限
（五）重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性
第二节 动态环境问题及其对策
一、动态环境的概念
动态环境：是指企业所处的宏观经济环境（包括政治、经济、社会环境）、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争形式、内容上所表现出来的差异，其主要特征是动态变化。
二、动态环境的影响
（一）外部环境的变化对工作分析实践的影响
（二）企业生命周期对工作分析实践的影响
（三）员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响
（四）工作本身的不确定性增加对工作分析实践的影响
三、应对动态环境的解决办法
（一）年度工作分析
（二）适时工作分析
（三）弹性职位说明书
（四）其他方法
未来导向和战略性工作分析
人力资源管理者的超前规划
第三节 工作分析实践中的其他问题
一、工作分析主体问题
一方面：其目的性太强，太狭隘，从而限制了视野，限制了系统性思考，缺少一种对全局的理解和把握；另一方面：又对于追求可操作性，这导致在对工作分析的整体设计思路上采取了一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求，都有极强的目的性，都针对着后续的人力资源管理工作如招聘、绩效、薪酬等的要求。
主要表现：过程不实、操作性不强、成果应用效果比较差。
二、职位说明书的质量问题
常见的质量问题：形式主义、忽略动态管理
三、工作分析契约问题
工作分析契约：指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果——职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约。
工作契约具体表现及其影响
主管人员交代给下属某项临时工作时，却遭遇下属拒绝，其理由是职位说明书中并未列出该项工作内容；
下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝（当然此处讲的是上级并非婉言谢绝），其理由同样是职位说明书中并未列出该项工作职责；
如果主管想增加员工的工作，而不会遭到员工的拒绝，就可以采取改变职位说明书的方法，即在职位说明书中增加该工作的主要工作内容。
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