环境分析与理性决策
2020-06-10 21:40:36 11 举报AI智能生成
环境分析与理性决策
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大纲/内容
组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的
组织活动方向的选择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点
环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了
组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制
组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制
环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体
分类
一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素
经济环境
技术环境
社会环境
政府法律
自然资源
具体或微观环境
对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素
与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量
与组织目标的制定与实施直接相关的因素
顾客、供应商、竞争者、管制机构、战略同盟伙伴
组织内部环境
对组织影响最频繁、最直接的环境因素
也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分
环境各层次间的关系
一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织
产生作用力表现出来的
产生作用力表现出来的
在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的
一般环境和具体环境还可以相互转化
环境分析的常用方法
一般环境分析方法---PEST
P
政治与法律环境
E
经济环境
S
社会与文化环境
T
技术环境
具体环境分析方法---波特五力模型
在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会
或产生威胁的因素主要有五种
或产生威胁的因素主要有五种
潜在进入者
指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍
行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失
替代产品
即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定
长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失
买方和卖方议价能力
即分析买房和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格
而价格的变化使一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失
行业竞争者
即对现有竞争对手的分析
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况
对本企业构成威胁的原因以及分析竞争对手的发展动向
内外部环境综合分析方法---SWOT分析法
最常用的内外部环境综合分析技术
针对环境变化的分析方法---情境分析法
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本
在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案
显然，方案脚本以环境脚本为基础
即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本
理性决策与非理性决策
理性决策
理性决策的理论基础
也称为科学决策
它假设管理在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化
在古典决策理论的基础上，西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则
作为决策的准则完善了这一理论
作为决策的准则完善了这一理论
过程
行为决策
决策中的行为基础
从是否参与决策出发，西蒙和马奇按照人的假设对管理理论作了分类
机械人模式（经济人模式）
把组织成员看作进行一定作业的生产工具---机械
他们只能被动的接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥作用
动机人模式
组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的
成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素
行为科学管理理论属于这种模式
决策理论学派把决策人作为独立的管理模式
这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是
为实现一定目的而合理地选择手段地决策者
为实现一定目的而合理地选择手段地决策者
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策地行为政策
行为决策代表性模型
DHS模型
分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因
HS模型
研究重点在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面
BHS模型
将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差
前提
人们自行解决问题的过程，通常采用试错的方法
这就易导致人们形成一些经验规则
但是，这个过程常常带来其他错误
即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误
这些经验规则自身被称为直觉
非理性决策
渐进决策模型---林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策
新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改
政治协调决策模型
实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物
它是决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系
在达成妥协、谅解的基础上进行决策
缺点
过分夸大了利益集团的重要性
认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
决策背景的性质分析
决策背景具有不确定性，并对决策工作产生复杂的影响
给决策者认知、适应和改变环境带来困难
决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性
决策背景的分析步骤
活动方案生成与评价方法
活动方案生成方法
5W2H法
头脑风暴法
请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断
通过面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维
在较短的时间内取得较明显的成果
专家的人选和对会议的精心组织至关重要
一般地说，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间以40-60分钟为佳
德尔菲法
依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见
管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈
经过几轮循环，使分散的意见逐步统一
最后达到较高的预测精度
该法的不足之处
时间较长，费用较高
强迫联系法
将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础
一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行抉择
参与者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来
联系的强迫性会导致许多新的方法产生
活动方案评价方法
定量评价方法与定性评价方法
定量指标较为具体、直观，通常可用货币金额、产销数量、完成比率，完成阶段等来表示
优点
可以制定明确的评价标准
衡量实际绩效时也可以计算出该指标的实际值
通过量化的表述，使评价结果给人以直接、清晰的印象
并不是所有的反映方案水平的因素都能够量化
这就要求对这些因素设计定性指标予以反映
评价指标的选择既要包括定量指标，又要包括定性指标
遵循定量指标与定性指标相结合的原则
财务评价方法与非财务评价方法
传统的财务评价，多注重可用货币单位计量的财务指标
但在很多情况下非财务指标越来越重要
如在评价企业运营方案时，产品质量、技术进步、生产效率、市场占有率等指标
对最终的选择是否全面、准确也非常关键
动态评价方法与静态评价方法
决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有相对的稳定性
随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更
因此，绩效评价体系还具有明显的动态性特征
选择活动方案的评价方法
决策树方法
以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较
根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形
2.计算各个方案的期望收益值
3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额
（该数额标记在相应的方案枝下放）
比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案
（该数额标记在相应的方案枝下放）
比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案
机会评价框架
蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会
主要从八个方面评价创业机会的价值潜力
收获条件
行业和市场
个人标准
经济因素
竞争优势
管理团队
致命缺陷问题
不存在任何致命缺陷问题
理想与现实的战略差异
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