采购系统进化论
2020-06-15 10:16:53 44 举报AI智能生成
采购
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大纲/内容
供应链与采购
供应链核心目的在于满足客户需求
上下游业务流程相互集成，物流、信息流、资金流高效协同
上下游业务流程相互集成，物流、信息流、资金流高效协同
将供应链战略分解，制定采购战略，以采购战略支撑供应链战略
精益型供应链
强调成本优势
敏捷型供应链
以快速响应为导向
以供应链的关键绩效指标来定采购部门的关键绩效指标
本质：1、让客户满意；2、利润高
矛盾：1、如何平衡质量与成本；2、如何平衡交付与库存
原理：1、高质量才是低成本；2低库存才能快交付
注意平衡指标：1、供应商质量——供应商成本；
2、交付准时率（O.T.D）——库存周转率（I.T.O）
2、交付准时率（O.T.D）——库存周转率（I.T.O）
以客户选择、评价的标准来选择、评价供应商
客户如何评价我们：质量、成本、交期的权重分配
以供应链的系统思维来做采购管理
把供应商的库存当成自己库存
采购成本=供应商产品成本+供应商利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本
采购4.0进化
需求驱动
保证供应的需求
获取最优价格的需求
和竞争对手价格对比
总成本最优的需求
重视产品的全生命周期管理
与供应链伙伴创造价值、实现多赢的需求
发挥供应链伙伴专业优势
进化路径
采购1.0供应采购
需求驱动：保证供应
关键主体：采购员
关键主体：采购员
保证供应、优化流程、反腐败、强化考核
采购2.0阳光化采购
需求驱动：价格优势
关键主体：系统
关键主体：系统
建章立制、集中采购、招标采购、采购分段、电子采购
采购3.0战略采购
需求驱动：成本最优
关键主体：跨部门
关键主体：跨部门
品类管理、供应商分类、标通化、VE/VA、行动学习
采购4.0价值采购
需求驱动：创造价值
关键主体：跨企业
关键主体：跨企业
供应链规划、互助共赢、辅导支持、供应商参与、组织进化、持续创新
采购降本
倒逼管理升级
倒逼管理升级
存在矛盾
公司重视程度不够
像重视销售一样重视采购，给予支持、资源、指导、激励
采购员薪资垫底
采购员用心谈一个单子可以节省全年的工资
谨小慎微/不求有功，但求无过
既要向销售要收入，更要向采购要利润
采购的价值
不止于降本增效
不止于降本增效
企业与供应商资源之间的桥梁和纽带
决定了100%的原材料库存
影响应付账款的现金流出
影响供应商准时供应、质量保证
采购定义
外部资源
（强化寻源能力，多走动交流）
（强化寻源能力，多走动交流）
花钱支出
BOM（物料清单）：组成产品的原料与零部件的支出
MRO（维护、修理、运营）：支持生产的相关支出
非生产物资：基建、IT、行政、市场、攻关、服务采购等
不花钱资源
供应商专业能力
供应商管理能力
供应商渠道、设备、员工
供应商行业情报
以各种方法优选获取
购买获得所有权、借用、租赁、外包、置换、赞助、投资等
定好标准，对符合标准的供方进行择优选择
满足企业的经营与战略需要
既要保证供应，还要面向未来支撑企业战略
专业采购需要站在经营者的高度，做对企业有价值的事
界定采购人员范畴
采购是一项职能，而非一个部门
采购是一项职能，而非一个部门
有供应商物料选择权的研发技术人员
对供应商物料进行质量控制的入厂检验人员
供应商质量工程师
给供应商下达订货量的计划人员
接收供应商物料的仓管
对供应商进行评价管理的内部客户
给供应商付款的财务人员
主管供应链的公司高管
采购系统的4个层级
第一层：业务层级
“采”从需求管理开始，到品类规划、规格决定、供应商寻源评估、谈判（战略性）
“购”根据采购计划，下单、跟催、入库结算，并对供应商进行绩效反馈（操作性）
第二层：管理层级
制定采购战略，确定部门目标
依据战略与目标，制定业务流程和管理制度
根据业务流程设置组织架构
根据组织架构建立采购团队胜任力模型
进行团队建设、人才培训、绩效考核
进行团队建设、人才培训、绩效考核
用信息技术、电子工具对过程进行固化，并不断改善
第三层：跨部门协同层级
利益相关方产生共识与相互配合
第四层：跨企业供应链协作层级
对供应链伙伴的质量、成本、交期进行联合改善，实现信息共享、管理实践共享
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