突破管理困境黄金法则思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第1章-赢得漂亮的四大原则

自信

清楚自己的强项，掌控它们，并运用它们。

坚持重要的东西

发出真实的声音

虚心

拥有准确的自我认识

领导力的真正表现是在领导者离开后表现出来的

好的领导力并不在于你能做什么，而在于你让其他人能够实现，鼓励他们实现什么。

承认自己的错误

欢迎挑战者

结果

清晰

任何一名员工都应该能够回答，“你效力的团队在做什么，而这些成果对于组织而言有什么意义？”

在同一支团队或工作组中，得到的答案应该是相同的。

计划

当所有人都清楚了目的和结果时，管理人员就要努力制订严密的计划，引导这些成果付诸现实。

让每个人的眼光都放在结果和实现结果所需经历的步骤上，这样就能让大家明确相互之间的指责。

执行

实现成果的前提是信息透明和专项计划，最后则取决于你和你的团队的实际行动。

清晰而有效地关注成果是你作为一名管理人员的影响力和成功的根基。

关系

联系

作为一个有血有肉的人与团队连接起来

投资

投资要求你要花时间观察一个人是否有超越当前职位的潜力，让他接受挑战，尝试可能感觉有些难度的任务，并在他建立起信心的同时予以支持。

协作

第2章-管理离不开一个词

与

自信与虚心与结果与关系，兼得

第3章-4步让数据变成生产力

量化结果并不等于你做了什么，量化结果代表了你做了什么。

用数字来推动团队，而不是淹没团队

认清重点

认清能产生真正结果的关键行为

强调关键行为（而非分数）

在掌控团队节奏时，要持续不断地强调关键的行为

在适当的周期检查分数

你应该多久检查一次量化指标？答案时：只要足以知晓事态动向即可，不必太过于频繁

我：合理利用好工具，工具只是让你在适当的时候摒弃主观感受，客观看待结果的辅助。

我：不要把工具和数据看得太重，或过度的依赖，利用好工具，能让我分析和解决问题更加的有效。

我：切忌过度强调数据，导致大家花太多的时间让数据更好看，而不是将时间花在关键行为上面。

第4章-4步打造实现持久收益的健康关系

“简而言之就是让每一个人专注于共同的目标。一旦我们认识到我们拥有一个相同的大目标，就能避免因为各自的实现方法有不同的观念而分散精力。”

我：团队需要在做事之前达成共识，拥有一个共同的目标。

真正的人实现真正的结果

设定清晰的期望

清晰并自信地表达你的期望，以及需要完成的时间。

你的目标是让下属对步骤、方针、共识、行动或期望有一个统一的理解。

除非他们说出来（复述），不然你无法确定他们是否理解了。

训练和帮助下属满足期望

一定要帮助大家满足期望，合理的培训不可或缺

巩固期望

有必要每28天重复提醒一次主要战略方向、目标和关键的优先事项。

用庆祝和问责来总结

庆祝

把团队召集起来，在内部宣布他们做的很好。

问责

当无法遵守约定或者兑现承诺时，我们就需要商量一下。

记住，你的员工也是人，人非圣贤，谁都可能会忘记将注意力放在结果上。你的工作就是凭借明确的期望、满足期望的培训、对期望的不断巩固，以及问责和庆祝，来帮助他们对结果保持合理对关注度。

第5章-推动成果的会议公式

两个人格的会面就像是两种化学物质的接触：只要发生任何反应，你们双方都会发生变化——卡尔·荣格

我的理解：每个人的见解都有其不同之处，思想的碰撞又会产生新的变化。

开会会消耗我们最重要的资源：时间

所以必须认真对待会议这种会消耗所有参与者时间的工具。

不要浪费我的时间

两个耳熟能详对目标

建立关系

实现结果

会议应该产生行动

如果你对会议最后并没有得出什么明确的行动，那么你就是浪费了大家的时间。

邀请合适的人参加会议

对生意而言，如果两个人意见一致，那么其中一个人就是不必要的。——小威廉·里格利

我：显而易见，如果一个人的意见代表了多个与会人的意见，那么其他与会人就是不必要的。没必要浪费时间参加这个会议，因为他们的意见对于会议的结果没有任何影响。

记住，开会的目的是采取行动。

如果你没有将必要的人邀请到会议中，那么就是在浪费每个人的时间。

我们为什么坐在这里？

会议的类型

信息型

共享信息，围绕信息进行互动

决策型

做出决定和采取行动

让会议对你和团队起到帮助作用的关键就是，你得非常清楚召开了什么类型的会议。

在主持会议时，始终将注意力集中在具体的目标上。

赢得漂亮的会议公式

让合适的人聚在一起，讨论问题，然后由你做出决定，再让大家承诺做些什么事情。

好的会议就是对活动对承诺。

承诺1:谁来做什么事情？

承诺2:在何时之前？

承诺3:我们如何确认？

每次会议的最后5分钟到10分钟里得到明确的信息、责任的树立和结果的期望。

这会很好的帮助你成为一个典型的有实绩的领导者，因为当你促成明确的信息、责任的树立和结果的期望时，大家都会看在眼里。

第6章-完美决策的两项关键

应对人类天性- 我：尽量让每一个人都能够接受最终的决定并对结果信服。

当你利用人类的天性，而不是跟它对着干时，肯定能更加顺利

事实上，你只需要在讨论的开始介绍两项关键信息就够了

1. 这是一种什么类型的决策？

第一类：关于目标的决策——我们努力的方向是什么？

第二类：我们得如何做到？

2. 谁是决策的制定者？

1. 一个人制定决策

2. 一群人通过投票制订决策

3. 一支团队通过统一意见制订决策

不是说每个人都实现他或她的第一选择，而是每个人都能接受最终的决定。

统一意见的决策制订可能会花更多的时间，并且往往能增强每个人对最终决定的所有感。

4. 认命

掷骰子、抛硬币、抽签等

在开始讨论之前，先明确决策的制订者和制订方式！！！

要说清楚。例如，你可以在开始讨论制订决策时说，“好了，我想接下来用40分钟的时间听听每个人的意见，然后由我来拿主意。”

第7章-I-N-S-P-I-R-E:让员工主动向自己问责

如何在与人为善的同时让别人负起责任来？

团队领袖为什么会纵容糟糕的表现

1. 模糊的期望

对任务成功和失败给予清晰的定义

2. 罪恶感

抛开罪恶感，让对的人做对的事。

3. 虚假的士气

团队的状况，大家心知肚明

4. 保留面子

承认自己在用人上的判断错误，不要为了一个错误的决定而犯下更大的错误。

5. 恐惧

不要惧怕支出害群之马

6. 缺少替代者

帮助不适合的人优雅的离开，提高标准，帮助下属。

I-N-S-P-I-R-E 责任方法

I: 开始

时机，就好像训练小狗一样，犯了错误要及时纠正。不要等过了三天时间才讨论今天早上发生的事情。尽早抓住机会解决。

开始谈话时要尊重对方。

N: 主意

分享你的担忧与发现

S: 具体的支持

提供你亲眼看到的具体而有说服力的证据

P: 试探

在你说明问题后，员工需要一个申诉的机会。

用好奇中立的口吻提出问题，并允许他分享任何有关的信息。

I: 邀请

给了对方表达的机会后，就该邀请他来解决这个问题。

如果他无法给出有效的解决方案，那么你可以提供一些供他改进的具体建议。

R: 回顾

提出一两个开放式的问题，确认对方的理解是否一致，再问一个封闭式的问题，确保得到对方的承诺。

E: 实施

一方面安排计划的实行，并说明其重要性；另一方面巩固你对员工的信心，相信他能做到。

如果员工的行为没有发生变化，常见的原因就是反馈不够清晰，或者谈话中明确责任，INSPIRE（激发）具体的行为变化。

最后的配方：赢家型管理者都不会持续不断地追究责任。

赢得漂亮的管理人员会带着明确的计划来找员工聊聊责任问题，并从中建立关系和实现结果。

第8章-6步自检：用更少的时间，解决更多的问题

一般的管理者和赢家型管理者之间的区别往往归结于他们解决问题的方式。

赢家型管理者会承担起解决问题的责任

寻找真正的问题

当他们遇到问题的时候，会按兵不动、提出问题，然后致力于找出真正的问题所在。

别人告诉你的很可能只是一个问题的症状，而非问题本身。先稳住。带着好奇心审视它。提出问题。获取相关的信息。

三个问题

1. 这和期望有何区别

期望的结果和现实的差距

2. 什么没有发生变化？

在定位问题时，了解没有发生的东西是很有帮助的。

3. 为什么？为什么...

提问式解决问题

并不是每一个问题都需要有解决方案

我们做的每件事情都有一堆可接受的工作参数。

并不是每一个问题都需要干预或解决的。

是否需要解决方案？

1. 这个问题在将来发生的概率如何？

概率

2. 如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？

首先定性，确定影响范围。

3. 是阻止问题发生好还是减小问题的影响好？

权衡解决问题和减小问题影响的资源消耗

定义什么是成功

在遇到问题并开始着手解决问题时，定义好解决问题（成功）的标准

明确决策的制订方式

得出解决方案

将解决方案与成功的标准相比较

选择一套解决方案

通过赢家型会议公式来实施

运用赢家型会议公式，让每一个人都明确自己应该做什么，在何时之前，以及如何确认任务的完成。同时，要设定一个具体的时间点，届时你将会评估事态的进展。

评估解决方案并为将来做打算

赢家型管理者会控制住脾气，不会为了出问题而责怪别人。

如果有人没有尽到责任，那么他们会直接提出来。

第9章-让团队真正对工作上心：指派任务前的3步自检

“你的目标不应该是可能被理解，而应该是不可能被误解。”—— 昆体良（Quintilian）

三步自检

1. 在指派时，要树立起明确的期望，要明确结果，不要指派过程。

他们负责实现的是什么？这项任务的意义何在？你可以指出这份责任在更宏大的蓝图中起到了什么具体作用。清楚地定义成功的结果看起来、听起来、闻起来是什么样的，它又有什么作用——只要与任务有关的内容都可以。

2. 定义最后期限

在其他任何人的世界里，你都不是中心。

你没有定义好期限的情况下，别人无法判断优先级，同时也无法保证你的任务能够被如期执行。

原则上，在指派任务时，都应该安排好一个时间，让对方完成任务并汇报给你。

3. 指派任务时，建立好责任

记住，指派任务是一种强有力的工具，不仅能令你完成更多的事情，也能够帮助你的下属成长，但前提条件是你指派的是结果，明确定义了什么是成功，定义好完成期限，并且安排好后续的跟进会议。

布置任务：

1. 想想你需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下：

1. 成功是什么样的？期望的结果是什么？

2. 你给这项任务设定的期望完成时间是什么时候？

3. 你什么时候安排员工汇报项目结果？

2. 想想最近别人给你指派的任务。你能否列出：

1. 成功是什么样的？期望的结果是什么？

2. 你给这项任务设定的期望完成时间是什么时候？

3. 你什么时候安排员工汇报项目结果？

4. 如果你无法回答上述的一个或几个问题，那么你什么时候可以再次与指派任务的人见面并澄清这些疑惑？

3. 突破微观管理的泥沼。如果你特别容易微观管理，那么可以考虑采取以下步骤来摆脱这种坏习惯（并恢复人性）：

1. 想想你的动机

2. 组建合适的团队

3. 设定明确的期望

4. 建立起强健的交流系统

5. 给出明确的反馈

最可怕的微观管理就是重复反馈

第10章-先做你的MIT：“需求无限，而我有限”

MIT —— Mysterious Incredible Terminator 神秘不可终结者

“简单说到底就是两步：找出必要的。去掉剩下的。” —— 里奥·巴伯塔（Leo Babauta）

赢家管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。

怎么做

1. 承认你不能面面俱到

在任何一瞬间，虽然你都毫不夸张的有数以千计的事情可以去坐，但是只能选择做一件，没错，只有一件。

需求无限，而我有限。

2. 了解组织中最重要的事情

搞清楚当下最重要的事情。

3. 找出你最重要的活动

你的MIT就是在这一天时间内可以做的唯一一件最终要的事情（任务）。

你的MIT应该时常变化，并且要始终明确当天的这件任务。

4. 做事

先做你的MIT

坚守住自己的神圣时间，完成MIT

还要记住：当你专注于自己的MIT时，还要确保员工们也知道他们的MIT，并且不要加以妨碍或阻止。

5. 唯一原则

将你的时间和精力集中起来

不要被打扰

唯一原则意味着你在某一时刻将全幅精力都投入到一件事情中。

生活中几乎没有任何事情是等不了90分钟的，而且要是真的等不及，别人肯定会来找你。

6. 休息

你应该有意识地规划时间，从而恢复生产力

7. 锻炼

每天都让自己的小心脏蹦跶几下，一定会让你事半功倍。

8. 有目的地工作

5P管理动机：

Power（权力）

Prestige（声誉）

Purse or Pennes（钱包或金钱）

Purpose（目的）

People（人）

如果你是为了前三种动机而工作的话，那么久常常会失去动力，原因就是再多的权力、声誉或金钱都不可能弥补你的牺牲和劳动。

9. 了解自己

了解你自己的日常精力模式，并安排适合自身精力的活动。

10. 做更少的决定

做决定是很耗精力的。

不要再做些不必要的决定了。

怎么做

1. 坚持让团队成员去做他们理应负责的决定

2. 取消订阅那些没有帮助的电子邮件，它们会吸走你制订决策的精力

3. 迅速完成低风险的决策

4. 只做一次决定

看一遍邮件，接着要么删掉，要么采取行动，要么计划好以后采取行动，要么将其放在与之关联的项目文件里，要么就放在“可能以后再看”的文件里。

11. 有始有终

确保事半功倍的最后一个方法就是要“冷酷无情”地对待任何耗时间的活动。例如，会议、决策、问题和指派。

规避任何不必要的会议、决策。

第11章-5步，体面地解雇员工

“分离是人类的命运。”—— R.M.巴拉坦

赢家型管理者知道如何让员工走得优雅而且有尊严。

在团队或工作群组里开出某人是赢得一个重要部分。

根据我们的经验，如果应对不当，表现糟糕的问题员工可能会浪费你80%的时间

怎么做

如何坦然做出艰难的决定

为了跨出这障碍重重的一步，你就需要改变自己的思维方式。

在辞退别人时，原因应该是这对于团队、组织和员工自身而言是最好的选择。

并不是每一个人都属于这里

在帮助团队共同实现结果之前，需要接受的基本思维方式之一就是，并不是每个人都可以成为每一个群体、团队或组织的一员。

表面上看来，这句话思维是不言而喻的，然而你所在的组织或团队很可能你就因为那些有责任确保人尽其用、同意目标的人没有尽到责任而被拖后腿了。

要想优雅而有尊严地辞退员工，最核心的就是要认识到，你面前的这个人具有强项和价值，只不过这些强项和价值并不适合他目前的职位。

你也是为了他好

意识到如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。

我该怎么做到？

做好准备工作，提出辞退的决定

不要道歉

当你想多说点的时候

1. 这与你无关

一句简单而态度中立的声明，再加上“这种话很难开口”就足够了。

无论你在这种情况下感受到了多强烈的情感压力，对于这名员工自身的压力而言都不值得一提。

2. 他做的事不好，而不是人不好

要说清楚导致辞退的行为或原因

3. 他还有未来，还需要希望

帮助他在失败中前进。

4. 提供提问的空间

“我知道这很难接受，你对于这一过程或者接下里要放生的事情还有什么问题吗？”

一定要确保对方知道在遇到未决事项时知道该问谁

5. 你可以私下告别

有同情心的领袖依然可以表现出同情心

第12章-三种策略，帮你的员工计划自己的潜力

“我们首要的需求就是能有一个人激励我们，令我们成为理想的自己。”——拉尔夫·瓦尔多·艾默生

怎么做

与他们为伴，他们也会与你为伴

如果你希望人们能伴你而行，那么久必须先与他们为伴，找到对他们而言重要的东西。

释放潜力的更多策略

激励只能来自于员工的内心

1. 进行根深的启发讨论

不要激励，而是培养

什么东西能激励你？

你真正想从我这里得到什么？

对你来说什么事情比这份工作更重要？

2. 让你的员工突破过去

要勇敢地看清真正崭露头角的人

3. 给员工新的挑战

给他们布置稍微超出他们能力范围的工作

第13章-MBWA（走动式管理）：构建团队新人的秘密武器

MBWA ---- Management by wandering around

“弄清楚一个人是否值得信任的最好办法就是去信任他。”—— 欧内斯特·海明威

如何让员工感受到你的信任

仅凭言语是难以证明你对团队的信任的。

1. 制订大胆的目标

2. 相信他们

3. 邀请他们与你同行

4. 承认你不知道的东西

5. 鼓励他们自己开会讨论

6. 说出来

7. 纠正和继续

信任激发动力

为什么MBWA（走动式管理）会变成OCHTC（“妈呀，他们又回来了”）

1. “抓人”游戏

2. 匆匆路过

3. 过于精心的准备

4. 巡回演讲

MBWA的秘密武器

你的目标是文化，而不是猫箱

信任对话

第14章-3步打造解决问题的忠诚团队

“任何问题都抵挡不住持久思考的进攻。”—— 伏尔泰

在发生问题的时候，造成莫大破坏的往往并不是问题本身，而是它的员工信心的打击。

三步

1. 帮助员工重建信心

1. 承认现实

记住，赢得漂亮的管理人员都会说真话

2. 分解分析

问些问题，帮助他们了解上一次出错的根本原因

3. 总结当时情况的不同点

花点时间寻找现在与过去之间，或者这件事与那件事之间的区别

4. 为学到经验而感到高兴

帮助他们想到从上一次经验中学到的东西

5. 帮助他们准备对策

在这一次创造胜局的最佳方法就是帮助他们做好充分的准备。

2. 培养解决问题的风气

你是否希望员工能更主动地承担解决问题的责任、独立相处方案，并时不时地在你不知道的时候把问题解决。

要想建立起能培养创新和解决问题的风气的文化：

1. 扫清尝试的障碍

2. 从小规模做起

3. 奖励行为，而不是成功

为那些没能成功的优秀想法提供奖励

你的团队真正需要的帮助并不是让你去责罚他们或者替他们解决问题。在这些时刻，他们真正需要的是你提出的问题。

3. 有益的问题的力量

赢得漂亮的管理者能问出一些好的问题，提高团队独立思考和解决问题的能力，从而为自己节省出时间。

赢得漂亮的问题关注的是经验教训和面向未来的想法和解决方案。

当别人说“我不知道”时，你的额外的问题应该是：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”

有益的问题

针对关注度的问题

有没有什么事情可以让你更容易地有效完成任务？

我能如何帮你提高工作效率?

对于在这里工作，你感到骄傲或者无法感到骄傲的地方是什么？

你的工作中最令你关注和最不令你关注的部分是什么？

建立解决问题的信心的问题

你目前在考虑什么选择？

你觉得好处和坏处是什么？

你觉得应该怎么做？

这里面最复杂或者困难的地方是什么？

在过去相似或同类的情况下，你是怎么做的？

对于这一情况，你最大的一个疑惑是什么？

你局的什么样的经验能对这一情况起到帮助？

帮助重整旗鼓的问题

有什么事情对你而言非常困难，但有能切实地提高你的效率？

我现在可以帮到你什么吗？

你现在需要什么样的人手或者资源吗？

在启动新项目之前应该提出的问题

这个项目为何重要？

我们为什么要这么做？为什么现在做？谁能收益，他们最需要的又是什么？它的成本有多少，为什么值得投入？

成功是什么样的？为什么如何衡量自己的成功？我们要采用什么样的过程衡量方法来确保自己没有偏离方向？

我们还必须要找谁加入？我们需要谁的帮助才能成功？谁是应该今早入伙的关键人物？

我们如何交流？我们要使用什么在线协作工具吗？我们多久开一次会？我们会面对面、通过电话还是通过视频开会呢？

这个项目与正在进行中的其他工作有什么关系？我们从其他做过类似工作的人身上能找到什么？

谁来做什么事情，在何时之前，我们如何确认？

第15章-大局观：翻倍你的团队生产力

“在做小事情的时候，你应该心怀大局，这样才能让所有的小事都朝着正确的方向发展”——阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）

你的员工是否在做些与真正意义或目的无关的事情呢？

两种原因

他们不理解工作背后的“为什么”

并不存在合理的“为什么”

没有“为什么”的“什么”是一种浪费

加倍生产力

让他们思考各种各样的“什么”，并回答，“我们为什么要做这些事情？”

从“为什么”开始，随后一定要让团队的工作切实地融入到大局之中。

我们为什么错失大局

有时候，我们距离具体的项目太近，太亲力亲为。

鼓励地看待项目是有危险的。

原因：

照搬模板

更关注任务，而不是根本原因

没有提出显而易见的问题

盲目地听从指令

害怕承认行不通

相互之间没有交流

没有正确的计划

计划中没有建立起正确的评估标准

过于关注执行

赶工

为什么管理人员会忘记把一件件小事连接起来

你并不完全理解它

你做事情的时候依赖于其他人

你太忙了

轻松传达大局的三种方法

1. 放大意义

2. 阐明优先事项

3. 简化信息

如果你的团队对前进的方向没有强烈的统一感，那么你作为管理者的其他工作都会事倍功半。

第16章-10步自检，改造不听话的团队

“每天早上我都会提醒自己：我今天说的任何一句话都不会让我有什么长进。所以，如果我想要学到什么，就必须竖起耳朵去听。”——拉里·金（Larry King）

聆听

多跟小朋友们聊天

欢迎反馈意见

1. 寻求真话

定期鼓励团队提出想法

定期！

2. 表达谢意

当有人说出（尤其是你有关的）逆耳忠言时，要感谢对方有这种勇气、时间和意愿与你分享。

3. 回应

如果你询问大家的想法，那么就应该话时间给出回应。

4. 不斩来使

如果有人好心又勇敢地向你提出了逆耳忠言，那么久算你完全不同意，也要控制住自己的嘴。

5. 寻找说真话的人

找到这些人，与他们保持沟通，让他们知道你重视他们的想法。

6. 照照镜子

如果你怀疑自己没有听到周围人的真心话，那么是时候照照镜子，仔细反省自己与他人交流的方式了。

帮助他们表达意见

应该帮助他们锻炼技巧，表达出自己的想法。

V-O-I-C-E 方法

V: 形象

让你说出的内容和说话的方式更加形象

O: 组织

预先组织好你的思路。

I: 询问

可能的话，提前做好功课，了解其他人对于话题的观念。在顺势作答时，询问对方的意见。

C：思考

仔细听取别人的观念和想法。

E：激情

最重要的是，你一定要相信自己所说的话。

可是如果他们听不进去呢？

作为一名管理者，最令人沮丧的事情之一就是员工没有把你的话听进去

- 你热情洋溢地分享了对未来的愿景，得到的却是台下小声的议论

- 你分享了有助于改善成果的新方法，可是所有人都依然在遵循老一套。

- 你用明确的事实提出了有力的推荐，却被大家无视了。

10个问题

1. 你真正想要的是什么？

如果你想要的是更大的目标，即为了团队共同的成功、为了有所改变，那么你就离赢得漂亮不远了。

2. 你和他们在一个频道上吗？

3. 你倾听了吗？

你虽然不一定要事事赞同，但是必须耐心倾听。

4. 你的威信如何？

如果你对某一领域并不熟悉，那么就应该承认事实，寻找其他有专业知识的人来补充你的智慧。

5. 你知道他们关心什么吗？

每个人都有自己重视的东西

6. 你是在命令还是要请？

邀请是一种协作的语言

7. 你是否解释了“为什么”？

有的时候，员工没有响应的原因是不理解令行禁止带来的结果。

8. 你是否承认了员工的理解？

同样的想法，听的一方几乎肯定不会像说的一方理解得那么清晰

9. 你是否将话挂到嘴边？

如果一件事情你只说过一次，那么就等于没有说过。

赢得漂亮的管理者会时常把话挂在嘴边

10. 你有没有通过不同的方式表达？

可以试试我们的赢得漂亮6x3交流策略：通过3种及以上的渠道将至关重要的信息重复至少6次。

如果一件事情你只说过一次，那么就等于没有说过。

第17章-回答正确的问题，让员工为自己的行为负责

“在帮助那个男人攀登高山的同时，瞧，他自己也爬上了顶峰。”——藏族谚语

当你的团队跑来问你“我们应该做什么？”时，他们的疑惑往往藏在更深的地方。如果能解答这些深层次的问题，你就能让员工建立起信心、培养好技能，并且节省你自己的时间。

如何正确的回答问题

传达清晰的任务，“减少歧义”

不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。通过解答更本质的问题，提高员工的能力。

一起走

1. 建立明确的愿景

将你想要实现的目标表达得一清二楚

2. 不要夸大好处

在缺少信息的情况下，人们往往会陷入最极端的结论。

3. 从小事做起

不要鼓吹什么半吊子的或者充满瑕疵的想法或改革。

先在小范围内进行试验，认真地吸收反馈意见，然后加以改正。

信用一旦失去就很难再找回来了。

4. 建立触手可及的情报站

当你改正了某个错误时，可以运用“6x3方法”做出回应

5. 利用反抗者的证词

尽量多分享一些亲身经历，尤其是在那些一开始保持怀疑态度的人身上寻找例子

6. 让团队参与关键性决策

没有人想要别人为他们做主

在逆境中带动员工

从领导者眼中流露出来的不知来由的焦虑可能要比知晓实际情况更令人压力山大。

选择正确的方法，告诉员工我们现在将共同面对的问题

“捣蛋鬼”怎么办？

麻烦1：他们会产生负能量

麻烦2：他们会让你的领导力陷入低谷

受他的影响，你会拒绝听取别人的意见。你会做出负面的反应。

麻烦3：他们可能是对的

有时候也应该正视他们提出来的问题

制服“捣蛋鬼”的妙招

回应他们的感受，即确保他们觉得自己的意见呗采纳了

在会议之外，即不要再团队面前展开辩论

安排个别会面，倾听他们的想法

让他们在团队中担任具体的、有产出的角色

让他们始终面对挑战，即让他们寻找解决方案

认可他们的成功

提供空间，允许他们讨论自己可能遇到的其他问题

针对职能问题的讨论会

让大家提出列出自己认为的对团队不好的因素，然后敞开来进行讨论，让大家互相之间思想进行碰撞，了解自己的可能存在的对团队有不良影响的行为，并由内而外的去改善。

第18章-打造合理的职场环境：5步避开幽默陷阱

“生活如此重要，不应过于计较。”——奥斯卡·王尔德

如何看待职场幽默？

笑声是组织健康的一个信号

赢得漂亮的管理人员能同时得到结果和关系，他们能同时享受乐趣和完成工作

玩出结果

大智若愚

时机恰当的愚笨行为是可以的：

破冰

表达诚意

表达勇气

活跃会议气氛

展现创造力

建立关系

构建回忆

大智若愚的战略预警

如果玩过了头

不要为了弥补问题而玩乐

根本性的问题是不可能考玩乐或者团队建设来解决的

如果遇到问题，那就解决问题。然后在一起玩乐

当强效处方变成危险毒药

无论出于什么目的，作为管理者，不应该在公共场合公开用贬低他人来达到某些目的。

本质上，这种行为是愚蠢的，同时也是由于我们不知道改如何做其他的事情，我们缺乏有效应对问题的技能

直接点讲，是管理者能力缺失的表现。

挖苦别人和开玩笑贬损别人所导致的问题：

1. 被贬损的人会丢脸

2. 如果你是个位高权重的认，那么被你贬损的认就会处在一个反抗而不是逃避也不是的尴尬境地

3. 你会得到适得其反的结果

4. 你给其他人开了先河

5. 这么做没有任何建树

6. 你限制了创造力

不断的挖苦会产生一种让大家都不想尝试新想法的氛围。

失败的风险和招来的屈辱令人不堪忍受

鼓励不一定是最好的方法，但能够适用大多数的场景

7. 这么做会消磨动力

8. 这么做会摧毁信任

如何避开幽默陷阱

1. 从结果开始

在忍不住像哟啊幽它一默时，一定要忍住，问问自己真正想起到什么效果。

2. 直接面对问题

绝不要用幽默来处理行为或者业绩上的问题

3. 有效地利用幽默

任何一个喜剧演员都会告诉你，有一个开玩笑的对象是绝对安全的：自己

4. 管好自己的问题

如果你总是摆脱不了被打击或者不安全的感觉，而且经常要用挖苦或者取笑别人来加以掩盖，那么就该花店时间反省一下出了什么问题。

5. 收拾残局

如果你过去可能伤害过别人，那么就得好好道歉，修复关系

第19章-利用F-A-S-T模型快速实现成果

“无论是多么美妙的战略，你都应该时不时的看看结果。”—— 温斯顿·丘吉尔

伟大的结果从伟大的想法开始。伟大的结果需要有大胆的目标。

如果你怀疑做不到，那么就不可能实现伟大的结果。

追求伟大结果的F-A-S-T模型

F：专注（Focus）

克制住想要搞定一切的冲动。找出并传达最重要的优先事项，然后将工作拆分成可管控的多个任务。专注于每个团队成员取得成功所需要的东西

将大事化小

利用数据来掌握方法中的细节

A：知悉（Sentient）

在快速前进的过程中，不要忘了停下来观察进展

S：延展（Spread）

通过尝试新的行为来拓展员工的能力

T：思考（Think）

将节奏放慢到允许你思考自己正在做什么，以及有哪些人参与其中

期望的力量

提出更多的期望，当员工面对挑战奋发图强时，他们将迸发出强大的能量

如何制定明确的期望

1. 明确自己的期望

如果你都不清楚自己想要什么，那么我们敢保证你是不可能准确传达给员工的。

2. 在对话中互动

要尽早地发现你们在期望上的分歧

3. 写下来

把期望写下来

4. 汇报近况

时不时地汇报近况是很有好处的

帮助他们品尝赢的滋味

信心爆发法

主旨就是将所有的焦点都集中在目标行为上，向大家证明这是个人和组织层面上都是可行的。

按照每个月的间隔举行一系列这样的活动，可以带来惊人且持久的效果

如何举办信心爆发日

1. 选出一两项有形的技能，作为目标

2. 定好这个特殊节日的日期，让大家产生期待

3. 在这一天到来时展现出激情和乐趣，给人过节的感觉

4. 制定一些在这一天时间内可以完成的具体、可衡量的目标

5. 开展全天培训和专门的技能训练课程

6. 让那些对于你想要推广的技能最为熟练的团队成员与那些学习过程中的员工结对合作

7. 用盛大、公开的方式庆祝每一次小小的成功

8. 宣讲一些具体的成功故事，包括它们背后的“怎么做”

9. 在一天结束时，庆祝和总结这一天的变化和学到的东西

10. 第二天一早，重申一遍关键的经验

说明结果

一旦获得了成果，你一定要有信心和能力来做出解释

最大的挑战

有时候，袖手旁观才是让员工挑战自我的最佳方法

第20章-只有有效的鼓励，才能维持团队的精力和动力

“指导固然有益，但鼓励可以包治百病。”——约翰·沃尔夫冈·冯·歌德

少说一句鼓励的话会让你时区多少人才、精力和生产力呀！

维护团队精力和动力的赢得漂亮燃料

你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。

记住，赢家型管理法的关键是关系，而关系的质量取决于你对员工的投资，只做一次是远远不够的。

鼓励并不一定是很困难的事情

！许多领袖，尤其是以结果为导向和重心的人，很难在团队面前说出鼓励的话。

表扬适得其反的原因

1. 表扬每一件小事

如果你每天都这么做，就会让这份表扬变得廉价

2. 带着警告的表扬

表扬就是表扬。指正就是指正。虽然这两者都很重要，但是当你将它们相互混淆时，就会令员工的士气迅速低落。

3. 令人不适的表扬

每个人都需要对自己有意义的表扬

4. 只看数字、忽视行为的表扬

5. 只表扬领导，不表扬团队

在很多时候，最好的方法是利用大型表彰讨论会来表扬团队的努力，将领导个人的荣誉留到其他的场合

6. 表扬时将大事化小

7. 草率的表扬

8. 照本宣科的表扬

有效鼓励的特征