产品思维讲解
2020-06-29 10:33:01 5 举报AI智能生成
产品思维的晋级篇
作者其他创作
大纲/内容
概述
产品能力是每个人的底层能力。
产品能力总概。
判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性，运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。
基础能力。
抗挫，抗击打能力。
丘吉尔说：如果你到了地狱，那就继续保持前行。
本篇核心内容。
五大模块，25篇幅
核心能力。
用户驱动。
看到用户
倾听用户。
判断用户。
与用户建立连接。
基于用户交互反馈的迭代优化。
从产品的专业视角讲解人和人的关系。
产品知识服务用户的价值，不要为了做产品而做产品。
服务对象，从未被满足，人性没有发生变化。
获得三个东西。
一双眼睛：发现痛点、找到破局点。
一双手：动手优化、着手改变。
一颗心：洞察人性的同理心、懂得自己与用户、给用户的满足感、确认感和依赖感。
一个案例：用户体验和结婚教练。
任何产品的五个层次:战略、范围、框架、结构、表现。
感知层：直观感受，所见即可得。
一个产品的UI设计，一个人的身材外貌。
角色框架：屁股决定脑袋。
一个人看问题的角度和立场收到他所处的位置限制，他的位置限制了他的事业，使他只能看到问题的某一方面，能力受限，他是被动的。
资源结构层：个人资源与内在结构。
包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源。
基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析，都是非常浅层的关系。
能力量：一个人的精神结构和他的精神资源。
存在感：如果你明确自己想要成为一个什么样的存在，你就会让自己不断改变能力圈，改变资源，甚至和自己外在的样子。
一个人的核心，就是他的存在感。
同理心
四种基本情绪。
用户无法像专业的产品经理那样，分层次说出它的体验，用户能展现的就是用户情绪。
理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的可能只是一瞬间的情绪。
情绪的分类。
愉悦：产品质量，人与人关系的刻度。
做产品，是通过产品建立人与人的联系，服务用户，本质就是让用户满足。
举个栗子：看电影就是情绪的商品，也是观念的商品，看电影---你哭了、恐惧了、愤怒了，获得了情绪的宣泄，或者感受到了你认同的观念，在故事里得到了伸张，这就是爽的。
不爽：满足是度量产品、人与人的刻度。
可以度量产品到位不到位。
可以度量和一个人的关系。
可以看到自己的天分和命运。
愤怒：感到自己的边界被侵犯。
恐惧：愤怒本身就是一种恐惧。
恐惧是边界。
恐惧是动力。
每个人的痛点都是他的恐惧。
做让人愉快到爽的产品，或是帮人低于恐惧的产品。
举个栗子：杜蕾斯解决了怀孕的恐惧。
产品要顺应用户潜意识。
一次失败的用户调研。
善于沟通的人，擅长打破防御，说服用户，但一个好的产品经理，则根本不会触发用户的防御意识。
所谓用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
意识防御。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意思下的选择。
产品是被动艺术，要顺应潜意思。
很多栗子。
快手的自然成长。
烟酒营销大师的包装规模感。
李开复讲重要的话要讲三十遍。
雷军十个小时的潜意思灌输。
人情人的本性，理解角色变化生存。
集体人格。
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚焦。
只要去角色化地认知、沟通、交互，才能够得到真正的感情。
做好一个产品的起点。
去角色化来研究用户。
好的用户体验，目标做到自然化。
不去假设用户“应该”处于哪个角色。
角色化才有效率，去角色化，才有感情。
自我与自律，哪一种更贴近产品精神。
做产品的人善于感知，能再已有结论的地方建立新的的观点。
自我的人更适合做产品。
自我：有极深的体察和释放，长期关注自己，必然自私。
自律：社会化产物，是对被人的体谅和迁就，关注外部的边界和规则，克己奉公。
两者之间没有明确的边界，不要太在意或可以规范自己是自我还是自律。
靠愉悦驱动的人，往往自我。 靠恐惧驱动的人，往往自律。
现实是，企业都是过渡控制的，包括成本、人力、管理，这是压制创新的。
机会判断。
机会判断：点、线、面、体的战略选择。
点附着面和体是变化的。
自己是一个点，渠道是线，平台是面，领域是体。
经济体可以理解大的经济周期和未来趋势，也可以从国家层面看做国家经济体。
面就是所在的行业，行业也可以细分，也有大小。
线指一个行业的概念，一个行业有很多不同的概念。
点就是玩法，用来解决业务痛点，任何一个点都有来路。
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
又是一个栗子
安全市场的两次颠覆以及360在点线面体的选择变化。
机会判断：怎样找到有势能的趋势。
从一个点开始着手做产品。
这个点附在哪个面上？
这个面如何可展开？
面在哪个经济系体上？
这个经济体是在崛起还是沉沦？
怎样做好机会判断。
从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。
要看到这条“线“，而不是纠结于当下的”点“。
当“面”打仗时，“面“上的”点“是红利的。
CEO应该去找外部势能，为组织赋能。
一个栗子。
易到的选择。
如果行业的风停了。
点的风停了：不重要，可能是战术层面的问题，或是竞争优势的问题，有针对性改进即可。
线断了：相对重要，可能是周期问题，也可能是资源配置问题，需要做顺应周期的事情，比如说继续播种还是收割等。
痛点、痒点、爽点，都是产品的机会。
痛点=人的恐惧。
不能拿用户难受当痛点，痛点的背后一定是恐惧。
爽点=即时满足（即时满足用户需求)
有需求，还能被即时满足，这就是用户的爽点。
痒点=虚拟自我。
让用户成为理想的自己，满足用户想象中的自己。
一个栗子。
每日优鲜。
痛点：安心食材，生鲜大部分都是非标【品，做到每一批次质量检测的保证，且在商品上有二维码可以扫码看到检测报告。
爽点：全品类，一站购齐，足不出户，一小时送达。
痒点：随时随地享受食物的美好，更好的生活方式。
两套经典的用户画像。
第一只羊/头羊/狼。
第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊。
草地好比产品，如果为了留住头羊，动用很多外部资源，说明草地的水草还不够丰美，需要继续完善草地。
头羊。
当你的草地上出现头羊，头羊开始自己管理羊群的时候，代表自组织的开始，开始拥有了网络效应。
Uber没有网络效应。
Uber和滴滴都没有头羊，都是一家公司直接服务每一个单点的司机，所有不存在组织，也没用网络效应。
一个栗子。
蜂鸟BBS，大概有五十个版主，既有五十个头羊。
天涯社区，最少五千个版主，既五千个头羊，所以天涯的网络效应远远大于蜂鸟。
狼是利润的贡献者，如果你想B端收费，那狼就是B端。
大明/笨笨/小红
大明。
对自身的需求非常了解，非常清晰。
低价格和高效率。
没有忠诚度。
笨笨。
有需求方向，没有明确的需求。
笨笨的角色会转变成大明。
小红。
没有消费需求，就是打发时间。
一个栗子。
百度服务大明，你要什么？说清楚，我帮你找。
淘宝服务笨笨，没有什么事就让来逛逛，有层出不穷的东西给你看。
腾讯服务小红，闲着没事，过来打发时间。
知乎主要服务大明；今日油条，网易云姻缘主要服务小红；大明偏男性思维，目标明确，成就主导；小红偏女性思维，感觉主导；小红需求大家都有，体验主导，讲好的一面就是把什么浪费在美好的事物上，不好的以免就是娱乐至死；每个用户都有大明，笨笨和小红的一面，同时大部分产品都需要服务这三类用户，看主流用户是谁.。
设计产品时要包括产品的场景。
场景：新场景的出现是一个体。
场：时间和空间，用户可以在一个空间停留和消费。
景：情景和互动。
在这个空间时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见。
场景要能触发情绪。
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
互联网商业的三个核心：产品、流量、转化率。
规划一个产品的七问。
面夸掉的话：就不是单方面问题，会牵扯体的趋势，需要考虑行业问题，走到哪个阶段？
体的坍塌：改朝换代，重新出发。
我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点还是爽点？
我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗?
有多少人需要解决这个问题？
目前人们是怎么解决这个问题？
我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？
用户在什么场景触发情绪？需要马上解决的问题。
当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字？
规划一个产品或评价一个产品。
产品的关键点。
产品处于点线面体的一个什么位置？
产品提供的确定性是什么？
为了保证确定性的稳定提供，需要的系统能力包括哪些环节？成本和能力是否满足？
产品世界观。
看产品的微观、中观和宏观视角。
中观：学习招数套路，一万小时定律。
用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图、用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营。
练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通。
大公司是学习套路最好的地方，但也容易角色化；大公司的套路不一定适合创业公司了，一个很大的几率不合适。
靠套路成不了高手，套路只能有章可寻，有法可依。
微观：真实感知每一个微笑瞬间，自我决策。
产品是一种被动的艺术，一个产品只能在被动中，默默把我每一个微笑的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅深入下来。
反思什么样的设计才能让用户满足？复盘用户是否产生了防御心?为什么会在这里卡顿？产品应该怎么做才自然？
一万小时定律，大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。
宏观：打仗的能力，点线面体，创新模式。
定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实无法终结战争的，打仗拼胜负，靠的是宏观能力。
人生逻辑大于商业逻辑。
重要性。
确定性。
一个产品的使用，对一个人的关系；持续受到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。
依赖。
一种真实的长期关系。
如果你内心没有确定感，如果没有人依赖你，你也没有人可依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的。
是否符合点线面体的大趋势，固然是达成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。
马云的组织观。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
产品链接客观世界、过去还是将来。
自信是在不断的创新与反馈中建立的。
互联网时代结束了，2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司；中国原生品牌井喷的时代，伟大的时代，愿你置身局内。
怎么从零做一个产品，怎么拥有第一个用户，怎么与用户连接，怎么在用户驱动力迭代，只要你拥有一个用户，你就拥有一个开始。
创新模式。
用“用户价值公式”衡量创新。
产品经理的定义。
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对自己有利的新利益链，建立新平衡的过程。
起心动念、产生灵感的人；并且完成了产品的定义，产品的实现，并且提供了产品市场化的关键动力。
为什么要创新。
同纬度竞争，体量第一。
互联网是增量的竞争，没有创新的产品根本不应该被做出来。
同级别竞争大量占优，创新是小企业的唯一活路。
当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
互联网不存在量竞争，而是增量竞争，服务好你的用户，不用怕那些大佬。
用户价值公式“用户价值=（新体验-就体验）-替换成本。
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，用户体验为零的地方，你只要做到60分，用户就结结实实的感觉到可以用了。
用“交叉视角”跨境创新。
恒温箱的发展历程。
从小鸡孵化到婴儿恒温箱。
范明荣斯蒂芬跟进数据调查，迅速撬动了所有的关键资源。
重新定义，变身育婴器，帮助落后国家无数家庭和孩子。
相邻可能。
我们需要某种能力要素，它已经可能产生并成熟了，只是它在另外的某个领域被使用着；就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。
创新重要的是面对痛苦，起心动念。
怎样从新要素找到新物种。
如何跨行业引进新要素创新，让产品变成新物种。
找到实体空间的好位置。
互联网商业简单的抽象为三要素，产品、流量、转化率；那么，实体商业可以简单抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
把“消费者”变成“投资者”
IP化。
在宏观的品牌热度给予品牌支持，还会在细节的用户社群方面提升电商品牌用户黏性，让品牌和用户在情感、组织等多个方面，建立强联系。
能够让用户花钱消遣周边产品的品牌才能叫IP.
场景电商。
基于场景需求而促成的线上交易。
“礼物说”基于购买礼物场景而生的电商平台。“贝贝”基于婴儿场景而生的电商平台。
新要素有2中。
在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
用整个社会经济升级、产业升级所产生的其它领域要素，变革内在的商业逻辑。
三级火箭：深度讲解互联网降维打击。
三级火箭。
获取头部流量。
沉淀某类用户的商业场景。
完成商业闭环。
如何才能玩三级火箭。
第一季火箭滴定要高频，只有高频才能推动低频。
基于大量用户快速展开一个能够沉淀的商业场景。
一个很厉害的掌舵人。
如果不是狠人、不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不能承受指责的人，三级火箭还是没办法轻易玩。
你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益，被人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。
终我们的一声，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能打造了你的一级火箭。
颠覆式创新：成败价值网。
价值网。
由客户、供应商、合作企业和他们之间的信息流动构成的动态网络。
真正决定企业未来发展方向是市场价值网。
一个好的组织结构，它的每一个组织部分，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。
价值网的三大要素。
客户：最重要的资产，最主要的创新盲区。
对手：不要为对手而去打仗。
投资人：要求的增长是魔咒。
响应现有客户的需求，紧盯对手，满足投资人。
非连续。
整个社会在发展，整体社会能力提升，新的需求被释放催生出新的价值网。
小结。
用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱；其实我们需求的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
所有的新产品，都会有些新要素，有些产品本身的升级，有些把是把整个社会升级的，新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机制已经非常不同，甚至变成了一个新物种。
第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。
用户体验
怎么绘制用户体验地图。
用户体验地图。
通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，记录他与产品进行接触、进入、互动的完成整过程。
不确定的爽点与确定的爽点何在一起就是用户的体验地图情绪曲线。
怎么画这个地图。
一个画像完整的任务角色。
清晰描述用户的目标和预期。
服务触点，实现目标的关键点、途径。
用户使用路径，按步骤去实现。
用户情绪曲线：场景是要触发情绪的，用户的情绪是如何变化的。
作用
为了避免管理员视角，正在去考虑用户要什么?
让自己以用户视角来思考，用户不能一步一步实现目标。
通过用户体验地图，确认产品的存在价值。
2个观点。
故事比数据重要。
一个好产品，从一个好故事开始。
总结。
产品经理需要按照用户体验，经常去走一遍自己的APP，仔细查看用户反馈，并给有代表性的用户致电；只有这样了解实际体验情况，才能画出真实的用户画像。
服务蓝图的核心要素：峰值和终值。
服务蓝图。
定义。
站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
怎么做。
一眼。
产品要第一时间就让用户“一眼”看到自己的目标。
一条路。
产品要有一个清晰的路径来完成目标。
三个点。
忍耐底线。
峰值。
终值。
怎么找到自己产品的峰值和终值点？
先确定产品所有点，或者基于用户体验地图，确定用户路径的所有点。
确定关键点，设计角色化，与其更好，不如不同。
注意收尾，保持美好回忆。
企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期，所有你需要做的是，咋服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
上瘾机制：用户激励系统。
什么是激励？
完成预定动作，就给他满足，并且让他清楚完成预定动作，就能得到满足。
如果满足被隔离，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。
确定就是依赖，不确定就是伤害。人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
怎么激励用户。
找到用户的受激励点。
外在奖励。
内在激励。
定义获得能力并努力降低门槛。
激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励交替的持续激励他；设计你的激励系统，设置一系列用户的感受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并且降低门槛。
名字是你的文化资产。
什么是名字？
名字是用来叫的，不是用来看的。
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产。
什么是口碑。
口碑就是把事情做过头，得到一百分，只能让用户满意，只有做过头，才会让用户推荐。
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直接了当，脱口而出，不绕弯子。
【判断一个名字是不是有力，在于能在对方中心召唤出一种什么样的感情。
小结。
从甄别自己的感觉，理解他人的感受开始。
我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力，一个产品是一个系统能力的输出结果。
设计用户体验峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
给他一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
系统能力。
怎样用想能力给人提供确定性。
确定性让人留恋、依赖，不确定的东西是没办法让用户投入时间或者持续依赖的；用户需要的是即时满足。
核心：向用户交付确定性，建立依赖。
指标：效率。
关键：持续的提供用户可以依赖的确定性。
一个栗子。
打孔机延伸出来的服务。
ATM的确定性。
系统效率：小米的效率革命。
做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
互联网思维最关键的两个点。
效率。
用户体验。
为什么小米会在手机大战中胜出。
智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起。
把资源砸在一个机型上。
打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
用电商大数据支持线下零售做出高效决策；
在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了二十万家小米小店，渠道迅速扩张成立体的网。
小米栗子：两个效率，小米的点线面体。
小米组织里个人的特殊效率。
小米智能性搭建了智能效率。
系统迭代：微信红包以外与刻意。
迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错，让互联网产品在互联网上生长。
迭代规划是产品经理的重要能力。
第一个版本要简单直接，直指人心。
迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫。
没必要憋大招，附加功能没那么重要。
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品。
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
今天你在一个什么样的点位上没那么重要，重要的在未来几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
系统生死线：猎豹和它的关键任务。
领导力。
在一堆事里找到关键任务，带领所有人穿越生死线。
别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。
很多栗子。
朝鲜商人的生死线。
腾讯职级系统。
普通员工，明确知晓常见风险。
项目经理，具备风险规避意识。
总监，有风控能力。
傅盛接受金山48小时之内做了几个决定。
先守住根基---安全。
砍产品，all in
精简组织结构。
不怕得罪人。
本篇小结。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但你的系统能力是你产品能否存在的本质。
只要在你在创业，终有一天会面临跨越生死，那时候，副总裁，总监通通都帮不了你。
一个有趣的栗子。
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