NPDP知识脉络
2020-07-02 10:28:52 0 举报AI智能生成
NPDP考试必备知识脉络
作者其他创作
大纲/内容
文化、组织和团队（环境）
创新文化的重要性
组织文化：组织成员共有的信念、核心价值观、假设和期望
组织氛围：组织成员可以直接或间接地察觉到的工作环境的性质，这会对组织成员的行为产生重大的影响
产生积极影响的特定因素
理解失败
接受建设性冲突
……
与产品开发相关的管理角色
战略
整体愿景和使命
公司高管团队协同企业管理团队
业务战略
特定业务单元的管理团队
职能战略
职能部门及高层管理团队
产品战略
高级产品管理人员
创新战略
跨职能团队的高级经理制定
流程
流程拥护人
流程主管
流程经理
项目经理
组织与团队
建立组织氛围与文化
最高管理者影响和领导，高级管理团队支持
落实制定的实践方案
职能经理，各个团队，项目经理
团队开发
高级产品开发管理人员
产品
首席产品官
产品管理高级副总裁
产品群经理
团队角色与责任
塔克曼团队发展模型
形成（创建）
震荡（激荡）
规范
成熟（支持）
解散
团队构成
六种角色类型
高绩效团队架构
团队领导的角色与责任
高层管理人员对团队的管理
内外部因素对团队绩效的影响
矩阵结构与跨职能团队
矩阵结构
职能型
轻量级
重量级
自治（老虎）型
工具与度量（效率）
创意工具
创意开发是指产生、发展、交流新创意的整个创造性过程
工具
SCAMPER
头脑风暴
思维导图
故事版
头脑写作法
六顶思考帽
SWOT
PESTLE
Delphi
发散思维&聚合思维
可行性分析
考虑因素
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
监管法规的影响
投资要求
销售和财务预测
A-T-A-R模型
所需的信息
预测中的问题
如何应对上述问题
市场研究
尽快确认预测数据
定量（风险）分析
财务分析
财务指标（NPV，IRR，盈亏平衡点）
资本成本
5年以上的周期
年现金流量
总成本
固定成本
可变成本
总回报
单品销量
单位价格
产品设计规格
产品概念描述（定性描述，价值主张）
产品设计规格（定量参数，单位）
技术规格（明确的规格，数值）
产品设计工具
设计思维
非线性解决问题的方法
识别
发现
定义
解决
创建
评估
质量功能展开（QFD）&质量屋
六西格玛
DFSS（IDOV）
DMAIC
流程管理、跨职能流程
TRIZ（创造性解决问题方法）
解决问题方法
你的特定问题
TRIZ的通用问题
TRIZ的通用解决方案
你的特定解决方案
矛盾解决流程
阿奇舒勒的40个原则
76个标准解决办法
项目管理
五大过程组
三角约束
风险管理
PMI风险知识领域的过程
风险应对的方式
决策树
绩效度量
成功度量的六大关键
常用的度量指标
寻找因果关系
如何做
做正确的事（战略）
把事做好（战术）
企业文化、分为和组织（文化）
市场研究（洞察）
NPD市场研究简介
市场研究的6个关键步骤
定义问题
蒂尼结果的精确水平
数据收集
两种基本的市场研究类型
次级研究
一级研究
分析解释
得出结论
应用
刺激市场研究法
一级市场研究法
定性研究
焦点小组
客户访谈
人种学（民族志）市场研究
社交媒体
调研（问卷调查，可用于定量）
消费者监测组
阿尔法、贝塔、伽马测试
试销
多变量分析与多变量方法
定量研究
基本原则
误差幅度
置信水平
方差
抽样方法
随机抽样
分层抽样
整群抽样
市场研究另两类重要工具
众包
大数据
海量
速度
多样性
NPD特定阶段内的市场研究
产品生命周期管理（持续）
产品生命周期（PLC）
简介
阶段
引入
成长
成熟
衰退
PLC正在缩短
管理
产品引入的关键阶段
跨越鸿沟
上市：老派路径
上市：新式路径
可持续产品创新
与战略
三重底线
与组合
与NPD流程
可持续性工具
NPDP知识脉络
概述
新产品的定义
分类1
新产品问世
公司新产品（线）
现有产品线新增产品
改良和修正
重新定位
成本降低
分类2
企业提供的新产品或新服务
产品线延伸
降低成本
产品或服务优化
新产品开发战略（方向）
什么是战略
波特
独特定位
科特勒
博弈规划
战略层级
愿景、使命、价值观
明确组织方向
愿景描绘了组织最期望的未来状态
使命是组织的信仰、哲学、目的、商业准则或信念的描述
价值观是情感上选择坚守的某些原则
公司战略
解决的问题
我们应该在哪些业务领域进行竞争
如何让组织的不同业务之间形成协同效应，从整体上提高整个组织的竞争优势
经营战略
选择一组行动用来提供一份独一无二的价值
有形
无形
核心
产品开发
产品管理
为创新战略和产品开发提供了环境和方向
企业环境
营销
技术
生产
财务
产业环境
产业结构
产业规模
产业发展
技术水平
市场
竞争
政府支持
资源
整体环境
经济
政治
文化
社会
客观环境
法律
创新应当是贯穿于整个组织的协同一致的行动
创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略密切关联
好的创新战略必须是为特定组织量身定做的
新产品开发组合战略
新产品开发项目战略
平台战略
技术战略
是一份有关技术维护和技术发展的计划
技术预见
专家小组
德尔菲法
SWOT分析
专利分析
趋势分析
技术路线图
营销战略
业务目标
营销组合
4P
层次
核心利益
有形特性
品牌
包装
特性
风格
质量
增强特性
安装
售后服务
质保
送货/信用
卡诺分析
价值主张
波士顿矩阵
瘦狗
现金牛
问号
明星
促销
地点
价格
4R
4C
4I
营销计划
知识产权战略
用途
出售
授权
交换
转让
自用
类型
专利权
版权
商标权
植物品种权
商业秘密
管理方法
回应型
主动型
战略型
最佳型
能力战略
聚焦内部能力
维持现有能力
获得新能力
对现有能力进行再培训或再开发
利用外部能力
兼并或收购
合资
开放式创新
内外部能力相结合
战略框架
创新画布（皮萨诺，2015）
常规式创新
突破式创新
颠覆式创新
低端颠覆
新市场颠覆
架构式创新
持续式产品创新与颠覆式产品创新（克里斯坦森&雷诺，2003）
波特的战略框架（波特，2008）
差异化战略
成本领先战略
细分市场战略（聚焦战略）
迈尔斯&斯诺战略框架
探索者
分析者
防御者
回应着
产品创新章程（PIC）
内容
背景
为什么
关键技术的当前状态及未来趋势
专注的竞技场
目标市场
竞争对手
目的和目标
目的定性
目标定量
特别准则
制约因素
产品路线图
时间
长期
组合管理（平衡）
什么是产品组合
两个活动
组合选择（选）
是一个决策的过程
组合审查（管）
对所有活跃项目进行不断地评审和调整
五大目标
价值最大化
项目平衡
战略协同
管道平衡
财务文件
特征
是动态环境中的决策过程
组合中的各个项目处于不同生命阶段
解决的是未来的问题
资源共享及分配
组合中的产品类型
突破性项目
平台型项目
衍生性项目
支持型项目
与战略的关系
与战略建立明确联系的方式
自上而下（战略桶）
自下而上
“自上而下”和“自下而上”相结合
新产品开发选择
步骤
1、定义要开发的产品机会或产品概念
2、确定评估产品机会的标准
3、根据标准来评估产品机会
非财务类评估
要求
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
方法
通过/失败
评分
财务类评估
新产品财务分析框架
净现值（NPV）
内部收益率（IRR）
投资回报率（ROI）
投资回收期
4、给产品机会排序
实现组合平衡
气泡图
企业中使用最多的组合管理工具是：回收期
资源配置
两个基本原则
项目资源需求
新产品目标
高级管理层在组合管理中扮演的角色
舵手
产品线设计者
组合管理者
流程创建者或负责人
新产品流程（套路）
产品开发：一个风险与回报的过程
挑战是在成本增加时降低不确定性
标准决策框架
加大“模糊前端”的投入精力
创意生成
初步概念开发（筛选）
高层次业务分析（商业分析）
新产品流程介绍
具体的产品开发流程与方法
博思艾伦&汉密尔顿六阶段流程
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
门径管理流程（阶段关口，Stage-Gate）
元素
发现阶段
范围筛选
建立商业论证
测试和验证
上市
构成
活动
综合分析
可交付成果
关口
标准
输出
在新的门径管理流程理论里，后面一个阶段的启动不必等待前一阶段完成
应根据具体情况修改阶段的数量
集成产品开发（IPD）
是一种哲学，系统化地将涉及多种职能体系的活动整合为统一的（跨职能）团队努力，高效地开发满足客户需求的新产品
发展层次
基本工具
项目&团队
聚焦客户
战略和组合
知识、技能和创新
瀑布模型
经典阶段
需求
设计
实施
验证
维护
适用于需求明确的小型项目
演变
螺旋模型
非常重视风险分析
精益产品开发（Lean）
专注于如何提高“生产率”（消除浪费）
可能的浪费来源
精益原则
敏捷产品开发
敏捷宣言
关键原则
理论模型
Scrum
3个角色
Product Owner
Scrum Master
Team
3个工件
Product Backlog
Sprint Backlog
燃烧图
5个仪式
Sprint（冲刺）
Sprint Planning Meeting（冲刺计划会）
Sprint Review Meeting（冲刺评审会）
Sprint Respective（冲刺回顾会）
Daily Meeting（每日站会）
5个价值观
承诺
专注
公开
尊重
勇气
水晶
XP
产品开发流程对比
瀑布与敏捷
敏捷与门径
产品开发流程的治理
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