《竞争优势》读书笔记
2022-04-24 09:58:04 10 举报AI智能生成
《竞争优势》[美] 迈克尔·波特的“竞争三部曲”第二部，本书内容与前作《竞争战略》相互补。核心主题是企业如何能创造并保持行业内竞争优势，如何实施广泛意义上的基本战略。
作者其他创作
大纲/内容
导读：核心概念
做出竞争战略选择的核心问题
首先是行业长期赢利的吸引力以及相关的决定因素。
第二个核心问题是决定行业内竞争地位的决定因素。
《竞争战略》回顾
该书描述了五种决定行业吸引力及其内在原因的竞争力量，还阐明了这五种力量如何随着时间改变、如何受战略影响。
本书展示了实现竞争优势的三大基本战略，阐明如何分析竞争对手、预测并影响其行为的方式，提出了将竞争对手分为各类不同的战略群组、评价行业内最抢手的竞争位置的方法。
此外，我们还介绍了如何将该分析框架应用于一，系列重要的行业环境类型中。我把这些行业环境归纳为结构环境(structural settings)，包括细分行业、新兴行业、走向成熟的行业、没落的行业和全球行业。
最后，本书审视了在行业背景下开展的重要战略决策过程，包括纵向一体化、产能扩张和市场准入等。
《竞争优势》核心
核心主题是企业如何能创造并保持行业内竞争优势，如何实施广泛意义上的基本战略。
竞争优势基本上源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。
本书的结构
第一部分 描绘了竞争优势的种类以及企业实现这些竞争优势的方式。
第二部分 讨论了行业内的竞争范围及其对竞争优势的影响。
第三部分 描述了相关行业的竞争范围以及公司战略提升业务单元竞争优势的原理等问题。
第四部分 总结了竞争优势的总体影响，包括处理未知因素、提升或者捍卫竞争地位的方法等。
第一部分 竞争优势的原则
2. 价值链和竞争优势
2.1 价值链
什么是价值链
价值链是分析竞争优势来源的基础工具。
价值链将企业行为分解为与企业战略相关的活动，旨在理解成本行为和差异化当前和潜在的诱因。
每个企业的价值链都由9种以特定方式关联的普通活动构成。
每个企业都是设计、生产、营销、交付和支付产品一系列活动的集合。所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式。
从竞争的角度来讲，价值是客户对企业提供的产品或服务愿意支付的费用。价值通过总收入来衡量，反映在企业产品的价格和出售的产品数量上。
普通价值链
2.2 活动类型
- 直接活动。与为买方创造价值直接相关的活动，如装配、零件加工、销售团队运作、广告、产品设计和人才招聘等。
- 间接活动。为企业不间断进行直接活动创造条件的活动。如维护、调度、设施运营、销售团队管理、研究管理、供应商记录管理等。
- 质量保证活动。保证上述活动质量的活动，包括监控、检查、测试、回顾、审查、调整和返工等。
2.3 定义价值链
每一种价值活动都可以分为独立的活动。
明确活动区分和分离的基本原则
第一，具有不同的经济学原理；
第二，对差异化能产生巨大的影响；
第三，占用的成本比例较大，或者成本比例不断上升。
企业的所有活动都应该归为主要活动或者辅助活动。
活动的顺序应该大体上遵循流程，但活动排序本身就很考验我们的判断力。
2.4 各种活动与价值链的关联
竞争优势不仅与各种活动本身有关，还源自于各种活动之间的关联。
价值活动之间的关联源于多种常见的原因：
- 以不同的方式执行相同的职能。例如，通过高品质的购买投入要素、规定制造过程中的误差范围或者成品100%全检，可以实现遵从规格的生产。
- 直接活动的成本或者绩效可以通过提升间接活动的成效得以实现。例如，更加合理地调度间接活动可以减少销售人员的差旅时间或者运输车辆的运输时间（直接活动），高质量的维修能够提升机器运行的精度。
- 企业内部执行的活动能够减少演示、解释或者提供产品服务的时间。例如，100%的检查活动能够大大减少该领域内的服务成本。
- 质量保证职能的实现方式有很多种。例如，入库检查可以替代成品检查。
3. 成本优势
3.1 价值链和成本优势
成本分析的步骤
1. 为成本分析定义价值链
实施成本分析的第一步是确定企业的价值链，明确分配价值活动所需的运营成本和资产。
2. 成本分摊和资产分摊
在确定了价值链之后，企业必须为价值活动分摊运营成本和资产，按照发生的原则为活动分摊运营成本。
切记，成本和资产的分摊并不要求像制定财务报表那样一丝不苟、完全精确。
3. 初步成本分析
每一种价值活动的成本都可以被分为三大类：购买运营投入、人力资源和大类资产。
价值链上运营成本和资产的初次分摊能显示出经过核算的改善成本的领域。
3.2 成本行为
3.2.1 十大成本驱动因素
1. 规模经济或者规模不经济
规模经济源自于不同的方式在更大的规模上以更高的效率执行不同活动的能力，或者在大量销售额基础上摊销诸如广告和研发费用等无形成本的能力。
2. 学习及其溢出效果
因为学习提升了效率，所以价值活动的成本可能会随着时间的流逝逐渐下降。
长期学习能够从多方面完善成本机制，降低产品成本，包括布局更改、调度改善、劳动效率提升、利于生产的产品设计改良、产量提升、提高资产利用率的流程以及符合工艺要求的原材料定制等。
3. 产能利用模式
如果价值活动需要花费较多的固定成本，则活动的成本就会受到产能利用的影响。
4. 关联
价值活动的成本经常要受到企业执行的其他活动的影响。共有两大类的关联：价值链内部的关联以及与供应商和渠道价值链之间的纵向关联。
5. 相互关系
企业内部不同业务单元之间的相互关系影响着成本。最重要的相互关系是与兄弟业务单元共享某个价值活动。
6. 一体化
价值活动的垂直一体化水平可能会影响其成本。如果企业拥有自己的计算机和软件系统，而不是和服务机构订立服务契约，订单处理系统的成本就可以降低。
7. 时机
价值活动的成本常反映了时机要素。有时候一个工厂可以作为首个采取特定行动的人获得先发优势。
8. 独立于其他要素的权衡性政策
价值活动的成本总会受到企业政策选择的影响，而政策因素往往独立于其他成本驱动要素。
例如，航空公司的成本地位是由机场提供餐饮的服务质量、使用航站楼设施水平、限带行李，以及机场、飞机或各地代售点出售机票等各种政策取舍决定的。
9. 地理位置
地理位置的不同，通行的劳动成本、管理、科研人员、原材料、能源成本及其他因素都会不同。
10. 制度因素
制度因素包括政府规定、免税期和其他金融激励因素、行业协会化、关税和征收以及本土规定等。
3.2.2 分析、明确购买信息
分析购买投入要素单位成本的起点是开发购买信息。企业应该明确所有重要的购买投入要素，明确每年或者每个季度的具体花费。
在分辨购买投入要素的规模、购买活动是否规律以及扣除物价因素的成本变化后，企业应该确定负责购买决定的部门。
明确购买信息的最后一步是记录每个购买项目的供应商及其在每个订单交付周期内为企业供应购买物品的数量比例。
3.2.3 成本动态
什么是成本动态
除了分析特定时点的成本行为外，企业还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何会随着时间的变化而变化，此种变化与企业实施的战略无关
成本动态最常见起因
行业的实际增长
行业增长作用于购买投入要素，影响供应商所处行业的规模，进而影响投入成本。
不同的规模灵敏度
如果价值活动的规模灵敏度各不相同，扣除物价因素的企业销售额的增长（降低）会大幅度改变价值活动的绝对和相对成本。
不同的学习进度
如果企业内部学习活动开展的进度不同，不同价值活动的相对成本就会发生变化。
技术革新的细微差别
技术变化发生速度的不同会直接影响不同价值活动及其成本驱动要素的相对成本。
成本的相对上涨
价值活动关键要素成本上涨的速度各不相同，这将对企业的相对成本产生巨大的影响。
老化
老化的资本基地或劳动力将改变价值活动的相对成本。
市场调节
市场力量的运作往往会对购买投入要素成本产生抵消作用，可以根据每个企业采购的优惠条件去除或者降低成本差异。
3.3 成本优势
3.3.1 企业的相对成本地位由下列因素决定
相对于竞争对手的企业价值活动构成；每一种活动的成本驱动要素的相对地位。
3.3.2 确定竞争对手的相对成本
价值链是决定竞争对手成本的基本工具。
决定竞争对手成本的第一步是确定竞争对手的价值链以及竞争对手开展价值活动的方式，这一过程与企业开展分析自身价值活动的方式一样。在实际操作中，要评估竞争对手的成本往往很难。
对于竞争对手成本无法直接估计的价值活动，企业应该与竞争对手比较相关情况，这要求确定竞争对手对应价值活动成本驱动要素的相对地位。
3.3.3 企业赢得竞争优势有两种途径
1） 控制成本驱动要素
控制规模
规模要适当。
通过兼并、生产线扩展、市场扩展或者营销活动而增加规模，能够降低成本。
制定政策强化规模灵敏活动中的规模经济。
规模经济是活动管理方式的一种结果。
探索企业最青睐的规模经济方式。
企业管理活动的方式能为企业带来自己最期望的规模经济。
重视企业具有优势的规模形式驱动的价值活动。
不同的规模驱动着不同价值活动的成本，企业制定战略应尽可能保证那些适合企业实现的规模形式达到最优化。
控制学习
管理学习曲线。
管理者必须提出学习的阶段要求，并为员工设定目标，而不是一味空想组织内学习的发生会水到渠成。
坚持学习专有知识。
如果企业将对竞争对手造成的学习溢出效应降到最低，就可以降低企业的相对成本地位。
向竞争对手学习。
要保持谦虚的态度，积极向竞争对手学习。竞争对手价值链分析将使企业发现能用于企业内部的好理念。
控制产能利用率
均衡产能。
企业通过寻找价值链中均衡产量波动的方法，可以提高平均生产能力的利用率。
例如葡萄干，通过推广产品全年烘焙利用的方法，可以降低产能利用不充分带来的成本。
降低产量波动造成的负面影响。
企业有时候也可以减少与活动产出波动相关的成本。
例如加拿大钢材制造商按照市场趋势的增长来增加产能，而不是按照全年的需求量安排生产，由此避免了产能过剩的情况。
控制关联
利用价值链内部的成本关联。
与供应商和渠道商合作，利用纵向关联。
控制相互关系
共享合适的活动。
企业通过与兄弟业务单元共享价值活动或者进入有可能发生共享活动的新产业，能大大降低企业的相对成本。
在管理同类活动的时候转移专有知识。
多元化企业可能有能力在管理某个价值活动的过程中将专有知识转移给其他拥有大体相似活动的业务单元。
控制一体化
检查一体化和分拆的可能性。
控制时机
利用先发优势或者后发优势。
行业的先行者往往能因为获得最好的地点、人才、供应商或者最早获得专利而坐享持久的成本优势。
经济周期中的时机购买。
在需求疲软时采购资产往往能大量节约成本。
控制权宜政策
改善那些对差异化战略没多大贡献的高成本启动政策。
技术投资，按照有利于企业的方式来分析成本驱动要素。
避免花架子。
国家半导体管理者在设施简朴的办公场所工作，总共只有为数不多的几间办公室。
控制地点
优化地理位置。
各种活动的地理位置以及企业本身相对于买方和供应商的位置往往会对劳动成本、物流效率和供应商的获取等方面产生重大影响。
控制制度因素
不要认为制度因素是既定的、一成不变的。
虽然人们把制度因素看成是企业不可控的因素，但企业仍能够影响政府政策和工业联合化等制度因素。
购买和成本优势
调整购买投入要素的行为以便更精确地满足企业的需要。
通过采购政策提高议价的筹码。
选择合适的供应商，妥善进行成本管理。
2） 重新定义价值链
重新定义价值链的原因
生产工艺不同；自动化存在差异：采用直接销售，而不是间接销售：新的销售渠道；新的原材料；前向一体化或后向垂直一体化具有重大差异；新广告媒介。
重新定义价值链能带来成本优势，原因有两点
第一，重新定义价值链经常能为企业带来从根本上改变企业成本结构的机会，比起公司日积月累的进步更有意义。
第二，价值链产生成本优势的另一种方式是利用企业优势的方法改变竞争的根基。重新定义价值链有可能按照有利于企业的方式来改变重要的成本驱动要素。
为了确定新的价值链，企业必须审视自身开展的一切活动以及竞争对手的价值链，思考做事的不同方式，针对每一项活动进行思考：
- 如何以不同的形式开展活动？如何取消这项活动？
- 如何对一组相互关联的价值活动重新排序和组合？
- 企业与其他公司的联合如何能降低甚至免除成本？
3.3.4 成本优势的可持续性
可持续性更强的成本驱动要素
- 规模。规模是个关键的进入壁垒或移动壁垒，替代规模的成本很高，因为竞争对手必须花大力气购买市场份额。
- 相互关系。与兄弟业务单位建立的相互关系会推动竞争对手开展多元化经营，从而保持竞争优势。如果在关联行业中存在进入壁垒，那么成本优势的可持续性就更强。
- 关联。企业很难发掘关联，需要开展跨组织合作或者与独立的供应商和渠道合作才能发现这些关联。
- 学习活动专有化。实际操作中，企业的学习比较难做到。如果学习活动专有化，则竞争对手也很难赶超。
- 生产专有产品或者开发工艺技术的决策选择。如果创新受到专利保护或者属于行业机密，复制产品创新或者生产工艺创新往往会给竞争对手带来巨大的困难。工艺创新要比产品创新具有更强的可持续性，因为这类机密更容易保守。
时机和一体化也是可持续性成本优势的源泉，但是它们很难复制。
可持续性不仅源自于成本优势的成因，还与成本优势的数量相关。
构建新的价值链或者重新定义价值链是成本优势的最后一个可持续性来源。
3.3.5 成本领先战略的陷阱
过分关注制造行为的成本。
当我们提到成本时，很多经理会本能的想到制造。然而，事实是总成本中有一大部分花费在营销、銷售、服务、技术发展和基础设施建设活动上。企业对这些活动的成本分析往往不够重视。
忽略购买活动。
很多企业孜孜不倦地降低劳动力的成本，但却对于投入要素的购买活动不重视。采购行为稍微发生一点儿变化，就会给很多企业带来重要的成本利益。
忽略间接或小型活动。
降低成本项目通常集中于大型的成本活动或者直接活动中，包括零件制造和装配。诸如维修和监管成本一类的间接活动也会被人忽视。
对驱动要素的错误看法。
企业经常会误解自身的成本驱动要素。例如，在全国各地占有最大份额、成本最低的企业可能会误认为全国市场份额是推动成本的主要因素。
无法利用关联。
企业很少意识到影响成本的企业与相关方的联系，尤其是与供应商的关联以及各类活动之间的关联。
互相矛盾的削减成本的做法。
成本驱动要素有时候的作用方向相反，常有南辕北辙之势，企业必须认识到这一点。
弄巧成拙的交叉补贴。
企业若没能意识到成本行为各不相同的细分领域的存在，就有可能在不知情的情况下涉足交叉补贴。
丛积累的角度思考。
降低成本的措施往往目的是在现有的价值链上寻找多项降低成本的要素和机会，而不是从重新定义价值链的方向入手。
影响差异化战略的实施。
如果削减成本会降低企业对买方的独特吸引力，那么削减成本的努力就可能会影响差异化。
3.4 战略成本分析的步骤
1. 确定合适的价值链进行成本分摊和资产分摊。
2. 分析每一种价值活动的成本驱动要素及其彼此的作用原理。
3. 确定竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的来源
4. 通过控制成本驱动要素或者重新定义价值链或下游价值链来制定降低企业相对成本地位的战略。
5. 确保降低成本的努力不会影响企业实施差异化战略，要谨慎进行决策，避免这种情况的发生。
6. 测试降价战略的可持续性。
4. 差异化
4.1 差异化来源
4.1.1 差异化和价值链
差异化和价值链
价值链中的任意一项活动都有可能对差异化战略起到推动作用。
企业可以通过下列活动来提升渠道在差异化战略中的作用：
- 以实现设备、产能或者企业形象的一致为目的，进行渠道选择；
- 为渠道运作建立标准、制定政策；
- 为渠道商提供广告和培训材料；
- 为渠道商提供融资服务，允许顾客赊账。
4.1.2 独特性的动因
政策选择。
- 企业提供的产品特征和功能：
- 企业提供的服务（例如赊账、交付或者维修服务）；
- 采取的活动强度（例如广告费占成本的比例）；
- 活动内容（例如为了加工而提供的信息）；
- 执行活动使用的技术（例如机床的精度、订单处理计算机化等）；
- 为开展某活动投入的要素质量；
- 某活动中控制人事行为的流程（例如服务流程、销售拜访的性质、检查或者抽样调查的频率）；
- 活动中起用人员的技术水平和资历以及提供的培训；
- 控制活动所使用的信息（例如温度、压力和用来控制化学反应的变量等数值）。
关联
企业的独特性往往源自于价值链内部各活动或者企业与供应商和渠道商之间的关联。如果某一活动执行的方式影响了其他活动，它们之间的关联就有可能产生企业的独特性。
价值内部的关联。
满足买方的需求往往要求协调多种关联的活动。例如，交付时间不仅由出厂物流决定，订单处理速度以及以接单为目的的销售拜访的频率也会决定交付时间。
供应商关联。
企业满足买方需求的独特性也有可能源于企业与供应商的合作。企业与供应商之间开展紧密合作能够缩短新产品的开发时间。
渠道关联。
企业与渠道商的关联也可以在多方面推动企业独特性的产生。通过与渠道商的合作或者与渠道商一起优化彼此之间的活动，往往能让企业独一无二。
时机。
企业开始执行某项活动时有可能会产生独特性。作为首个采用某种产品形象的企业，其可以获得先发优势，凸显出与众不同之处。
地理位置。
企业的独特性还有可能来源于地理位置。比如，零售银行拥有最便捷的支行位置和自动柜员机的分布。
相互关系。
价值活动的独特性可能来自于企业与兄弟业务单元的共享。
学习和溢出。
活动的独特性起因于学习更好执行活动的方法。制造过程中实现质量稳定一致，这可能是由学习活动驱动的。
一体化。
企业一体化的水平可以促进活动独特性的产生。实现新价值活动一体化可以使企业卓尔不凡，有更强的能力控制活动业绩，协调活动，推动差异化。
规模。
规模大可以使活动以小规模不可能实现的独特的方式进行。
制度因素。
有时候，制度因素在企业发展独特性的过程中扮演着重要角色。同理，与工业行会建立良好的关系可使企业确定独特岗位的说明。
4.2 差异化的成本
通常来讲，差异化的成本都较高。企业为争取独特性，必须要有所花费，因为独特性要求企业执行的价值活动能优于竞争对手。
差异化的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动要素。独特性和成本驱动要素之间的关系有两种，它们分别是：
- 使活动具有独特性的要素（独特性动因）会影响成本的驱动要素；
- 成本驱动要素会影响实现独特性的成本。
4.3 买方价值和差异化
4.3.1 买方价值
企业的独特性除非对买方具有价值。否则不可能会引发差异化。
企业通过两种方式为买方创造其愿意额外加价的独特价值（或者按照相同价格创造其偏好的价值）：
- 降低买方成本
- 提升买方的业绩表现
4.3.2 价值链和买方价值
企业通过其价值链对买方的价值链产生影响，进而降低买方成本或者提升买方的绩效。
企业制造的产品往往会对买方的价值链产生直接和间接的影响，不仅局限与买方使用企业产品的活动。例如，打印机的重量轻，便于搬运，是买方很看重的因素，虽然从买方购买打印机的用途来看，主要是打印操作本身。
企业价值链和买方价值链之间的关联同买方创造价值的关系，主要取决于买方实际使用产品的方式，而不在于产品的用途。
4.3.3 降低买方成本的方式
- 降低交付、安装或者融资成本；
- 降低规定的产品使用率；
- 降低使用产品的直接成本，如人工费、汽油费、维修费和占地面积费用；
- 降低使用产品的间接成本或者产品对其他价值活动的影响力，例如零件较轻能减少成品的运输成本；
- 降低与实体产品无关的其他价值活动的成本；
- 降低产品故障以及买方对产品发生故障预计的风险。
4.3.4 提升买方绩效
提升买方绩效主要取决于从买方的角度来看什么是上乘的绩效。
某消费品公司买入卡车，用于运输产品到附近零售店去。如果零售店希望供货速度提高，消费品公司就很有可能对那些经济实惠、运载能力强的卡车感兴趣。
4.3.5 买方对价值的理解
买方不可能了解供应商现在正在采取或者能够采取的哪些措施可以降低自己的成本或提高绩效，也就是说，买方无法知道自己到底希望从供应商那里得到什么信息来降低自己的成本。
买方信息不对称表明，企业的差异化部分建立在买方针对以下情况进行推断或判断的基础之上：
相比竞争对手，企业能否更好地降低成本或者提升绩效。
买方使用广告、名声、包装、专业化、外观、供应商员工的个性、设备吸引力和销售人员在销售陈述过程中提供的信息来推断企业当前和未来创造的价值。
买方用来推断企业创造价值的因素可以称为价值信号。
4.3.6 买方的采购标准
采购标准是指企业为买方创造实际价值或者感知价值的特征。
买方的购买标准分为两大类：
- 应用标准
供应商能降低买方成本或者提升买方绩效，进而影响买方的实际价值。购买标准就源于这种方式。应用标准可能包括产品质量、产品功能、交付时间和应用工程支持等因素。
应用标准是衡量创造买方价值源泉的具体标准。
应用标准更倾向于衡量供应商的产品、出厂物流和服务行为。
- 价值信号标准
这是一种源于价值信号或者买方用来推断或判断供应商的实际价值的采购标准。信号标准包括广告、设备吸引力和名声等因素。
价值信号标准衡量买方感知价值存在的方式。
而价值信号标准常产生于营销活动。
应用标准和买方价值之间的关系
确定买方的采购标准过程会得出各种采购标准的分类和排序。
4.4 差异化战略
4.4.1 战略来源
差异化略源于企业为买方创造的独特价值。可以凭借应用标准或者价值信号标准的达成实现差异化，或者以持续的方式利用这两类标准的满足来实现差异化。
4.4.2 差异化路径
1） 企业提升差异化战略有两种方式：提升现有价值活动的独特性，或者按照有助于提升独特性的方式来重新安排价值链。
2） 成功实施差异化的特征
开拓独特性的渠道
增加价值活动差异化的来源。
保证产品的功能与其实际用途相符。
使用价值信号强化应用标准的多样化。
利用与成本捆绑的信息来推进应用和价值信号。
将差异化成本转变为优势
充分利用所有低成本的差异化来源。
控制成本驱动要素，尤其是显示价值信号的成本，使差异化成本最小化。
注重企业在差异化中享有成本优势的战略实施方式。
降低那些对买方价值没有影响的活动成本。
改变创造独特性的规则
改变决策者，从而提升企业独特性的价值。
发现未知的采购标准。
率先对变化的买方或者渠道情况做出回应。
以全新方式重构保持企业独特性的价值链
常见的重置活动涉及下列几个领域：
- 全新的销售渠道或者销售方法；
- 通过前向一体化来整合买方的作用或者减少渠道；
- 通过后向一体化控制更多产品的决定因素；
- 采取全新的工艺技术。
4.4.3 差异化的可持续性
企业独特性的来源与壁垒有关。
专有知识、关联、相互关系和先发优势是更有持久性的独特性来源，比单纯某个活动的政策选择更持久。
企业具有差异化的成本优势。
具有可持续性成本优势的企业开展产生差异化的活动，能获得更持久的差异化效果。
差异化有多种来源。
复制差异化战略的总体难度部分取决于企业有多少独有的特征。
企业在开展差异化的同时创造了转换成本。
转换成本是指买方改变自己的供应商时需要支付的固定成本。转换成本使企业即使面临着产品和竞争对手一样的情况下，依然有资格获取溢价。
4.4.4 差异化的陷阱
1. 企业的独特性未必具有价值。2. 差异化泛滥。3. 溢价幅度过大。4. 忽略价值信号显示的需要。5. 不知道差异化的成本。6. 专注于成本，却忽略了整个价值链。7. 无法认识买方细分市场。
4.4.5 差异化步骤
1. 确定真正的买方。
2. 确定买方价值链及企业对买方价值链的影响。
3. 明确买方的采购标准及优先顺序。
4. 分析企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
5. 确定差异化现有的和潜在的来源。
6. 为买方创造相对于差异化战略最有价值的差异化活动，选择与此对应的企业价值活动的设置。
7. 测试所选定的差异化战略的可持续性。
8. 降低不影响差异化选定形式的活动成本。
5. 技术和竞争优势
5.1 技术和竞争
5.1.1 技术和价值链
每一种价值活动都是用某种技术来综合投入要素和人力资源，从而获得企业的产出的。
5.1.2 技术和竞争优势
如果技术在决定企业的相对成本地位或者差异化战略中起重要作用，那么技术就会影响竞争优势。
5.2 技术战略
5.2.1 技术战略必须解决下列三大问题：
开发的技术是什么？
是否要在开发的技术领域内实现技术领导？
技术许可的作用是什么？
5.2.2 开发的技术选择
技术战略的核心是企业努力实现的竞争优势。要发展的技术应该是那些能对企业通用战略的实施做出最大贡献的技术，在权衡技术开发成功的可能性后表明该类技术的发展最可行。
绝大多数产品和价值行为不仅涉及一种技术，而是多种技术或者分支领域。出现多种技术或者分支技术的综合使用，才能算作技术的成熟。
5.2.3 技术领导与技术追随
在重要技术方面是成为技术领导者还是技术追随者取决于三个因素：
技术领导的可持续性：企业面对众多竞争对手时能保持自身的领导地位。
先发优势：企业率先采取某项技术获得的优势。
先发劣势：企业率先采取某种技术，而不是等待其他企业先行试用某种技术所面临的劣势。
5.2.4 技术许可
1） 企业技术许可的时机
没有利用技术的能力。
当企业无法利用技术本身时，颁发许可证就是个可行的办法。
进军其他市场。
技术许可使企业从市场上获得本来不可得的收入。
快速标准化技术。
技术许可会加快企业技术行业标准化的进程。
不完善的行业结构。
当行业结构不理想时，可以考虑技术许可。
创造良好的竞争对手。
技术许可也是产生高品质竞争对手的一个手段，这在刺激需求、阻止市场准入和共享首创成本方面起着重要的多重做用。
2） 选择技术被许可方
企业只能向非竞争对手或者友好互利型竞争对手颁发技术许可。由于非竞争对手很有可能快速变成竞争对手，企业必须通过设定授予许可的条件或者确定非竞争对手不可能成为竞争对手来化解这种风险。
3） 授权许可的陷阱
一是在这中间培养了更多的竞争对手；
二是为了小额的许可使用费而出让自己的竞争优势。
5.3 技术变革
5.3.1 作用
行业内的技术变革来源于多种力量的共同作用。
- 规模变化。当企业和行业规模增加时，新型产品和工艺技术就会变得可行。
- 学习。企业学习产品设计、开展不同价值活动的方法，对应不同的技术选择和变化。
- 减少未知因素和模仿行为。企业明确买方的需求、彼此模仿时，就会自然而然产生标准化的压力。
- 技术传播。技术传播将按照多种机制进行。
- 价值活动技术创新的回报变少。技术发展可能会遇到瓶颈，从此很难进一步提升。
5.3.2 制定技术战略
1. 确定价值活动中涉及的所有技术和技术子类。
2. 确定其他行业或者正在发展的相关技术。
3. 确定关键技术可能发生的变化轨迹
4. 确定哪些现有和潜在的技术变化对竞争优势和行业结构最重要。
5. 评估企业在重大技术上拥有的相对能力以及提升技术所需要的成本。
6. 选择包括所有的重要技术、能增强企业总体竞争优势的技术战略。
7. 在公司层面强化业务单元的技术战略。
5.3.3 加强一个企业总体技术地位的行为
确定有可能影响多个业务单元的核心技术。
确保开展积极合作性质的研究行动，使技术能够在不同业务部门之间转移。
为公司在重要技术上开展研究筹措资金、吸引人才、创建大量技术和知识。
用收购或者合资的方式向公司输入新的技术实力，并发展现有的技术。
6. 竞争对手的选择
6.1 竞争对手的战略意义
6.1.1 竞争对手的存在能推动企业提升自己的竞争优势
吸收需求波动。
竞争对手可以吸纳因产品周期、季节性或者其他原因导致的需求波动情况，帮助企业更加充分地利用自己的产能。拥有这样的竞争对手，相当于能够控制产能利用成本驱动要素。
提升差异化的能力。
竞争对手作为行业新增价值的参照，能提升企业开展差异化的能力。没有竞争对手，买方要审视企业创造的价值就更难，而其价格或者服务的敏感度就更高。
服务于不看好的细分市场。
在那些不被本企业看好的行业领域，企业的竞争对手可能更乐意参与其中。如果没有竞争对手的存在，企业为了获得足够的细分市场或自我防御，可能不得不涉足这样的行业。
提供成本保护伞。
高成本竞争者有时候会有成本保护伞的作用，能提升低成本企业的赢利能力。
利用员工或者监管者提升议价能力。
若价格谈判从某种程度上来说涉及整个行业，竞争对手的存在将大大提升企业与员工和政府监管者的议价能力。
降低反垄断的风险。
对于降低反垄断的检查和指控来说，存在可靠的竞争者是必要的。
增加企业前进的动力。
竞争对手存在的重要作用在于它们是推动企业前进的重要激励者。可靠的竞争对手能够激励企业降低成本，提升产品质量、追赶技术变化潮流。
6.1.2 改善当前的产业结构
提升行业需求。
竞争对手的存在，能够提升整体的行业需求，并进而提升企业的销售额
提供第二或者第三货源。
在很多行业中，尤其是涉及重要原材料或其他重要投入要素的行业里，买方会为了降低供应中断风险或抵消供应商的议价能力，希望获得第二或者第三货源。
加强行业结构理想因素的力量。
好的竞争对手能够促进行业结构的改善或者推动提升行业吸引力的结构性变革。
6.1.3 推动市场发展
共享市场开发的成本。
竞争对手可以和企业共同分担开发新产品或者技术市场的成本。市场开发常涉及吸引新顾客的试用成本，与替代产品抢占市场的成本，法律操作成本，以及推动独立维修机构等基础设施发展的成本。
降低买方风险。
就算买方没有主观愿望去追求替代货源，新市场（或者新技术），也需要竞争对手的存在来提供替代的供应来源。
帮助推动技术标准化或者合法化。
竞争对手与企业使用的技术相同，能够推动技术合法化或者标准化的进程。如果某项技术只有一家企业的支持，买方就会不愿意接受这样的技术标准，它们会耐心等待技术工艺发展成熟才出手购买。
提升行业的形象。
恰当的竞争对手能够提升行业的形象。。在其他业务领域发展成熟、闻名天下的竞争对手进入企业所在的行业，既证明了行业的合理性，也给市场发出信号，说明企业能够兑现自己的承诺。
6.1.4 组织进入
增加报复的概率和强度。
竞争对手的存在有可能使潜在的新进入者更有可能发生报复行为，并提升报复的严厉程度。
表明成功进入的难度。
竞争对手可以证明在竞争中成功击败企业非常困难，且追随者的利润并不可观。
封锁合理进入的途径。
竞争对手可以占据那些行业进入的逻辑要塞，避免后来者插足。
占领销售渠道。
一旦企业拥有竞争对手，分销商或零售商就能代售多个品牌的产品，新进入的企业获取销售渠道就会比较难。
6.2 友好互利型竞争对手的素质
友好互利型竞争对手的检验标准
诚信可靠。
友好互利型竞争对手有充分的资源和能力，激励企业降低成本、提升差异化效果，并与企业共同取信于买方。
对自身弱点有清醒的认识。
理解规则。
友好互利型竞争对手能理解并按照行业的竞争规则办事，能够明白并解读市场信号。
设想现实。
友好互利型竞争对手对行业及企业的相对地位有着比较现实的设想。它不会过高估计行业的增长潜力，也不过分扩大生产规模；当然它也不会忽略投资，不会给新进入者机会。
了解成本。
友好互利型竞争对手明白付出的成本，并依此定价。它不会傻兮兮地交叉补贴生产线或者低估管理费用。
改善产业结构的战略。
友好互利型竞争对手能够保护并加强行业结构中的合理因素。例如，其战略可能升级行业的进入壁垒，强调质量和差异化，而不是靠削价或者借助销售方法的本质来降低买方的价格敏感性。
具有本质上比较局限的战略理念。
友好互利型竞争对手的战略观念本身限制在企业不感兴趣的某个细分市场或者行业内，而竞争对手这样做却有充分的战略理由。
拥有适中的退出壁垒。
对于友好互利型竞争对手，退出壁垒的存在足以使其遏制后来者插足，但此壁垒又不至于将竞争对手局限在行业内。
可协调的目标。
友好互利型竞争对手拥有与企业可以协调的目标。友好互利型竞争对手满足于使企业获得高利润的市场定位，这往往体现了友好互利型竞争对手的一项或者多项特征。
在产业中拥有适中的战略利益。
友好互利型竞争对手不会为取得市场的统领位置或者快速增长而投入过多。
具备可比较的投资回报率目标。
友好互利型竞争对手试图获得可观的投资回报，但不会过分看重获得的税收收益、雇用家族成员、提供就业机会、赢得外汇（很多政府所有的企业就属于这种情况）、为上游产品提供销售渠道或者其他利润较小的目标。
接受当前的赢利能力。
友好互利型竞争对手在努力获得可观的利润时，对其当前的回报感到满意，知道勉强提高回报率不太可行。
希望产生更多的现金。
友好互利型竞争对手努力为其股东或者母公司创造更多的利润，与此同时不会凭借新扩张的生产能力或者对主要生产线进行彻底检修而破坏产业平衡。
走一步算一步。
友好互利型竞争对手不会为了发动一场攻击企业竞争地位且旷日持久的战争而步步为营。
规避风险。
友好互利型竞争对手担心风险因素，满足于当前的行业地位，不会冒险去改变。
6.3 选择竞争对手时所面临的陷阱
1. 无法判断对企业有利或者不利的竞争对手。2. 将竞争对手赶尽杀绝。3. 拥有的市场份额过多。4. 攻击对企业有利的市场领导者。
第二部分 行业内的竞争范围
7. 行业细分和竞争优势
7.1 行业细分的基础
7.1.1 细分的结构基础
结构差异和细分。
产品或者买方的差异如果改变了五大竞争力中的某一项或者多项，就引发了行业细分。
无论买方是谁，五大竞争力会依产品种类有所区别，电视机行业就是一个很好的例证。电视机行业可根据配置进行细分（便携式、台式、落地式和组合式）。
价值链差异和细分。
产品和买方差异如果影响了企业赢得竞争优势的要求，就必要进行细分。
行业细分矩阵。
从理论角度来说，行业内单个买方或者产品类型都可以形成一个行业细分领域，比如，在电视机行业中，每种屏幕尺寸或者功能都足以产生不同的细分领域。
7.1.2 细分变量
细分变量
针对行业进行细分，要明确每个具体的产品类型（以及潜在的类型）对应的结构或者价值链差异。
四大类明显的细分变量
- 产品类型：可以生产的具体的产品类型。
- 买方类型：购买或者有能力购买行业产品的终端买方的类别。
- 渠道（中间买方）：为提供产品给终端买方提供的替代销售渠道或者有可能启用的销售渠道。
- 买方地理位置。买方地理位置由区域性、地区、国家或者国家群进行定义。
产品细分
实体大小；价格水平；技术或者设计；使用的投入要素；包装；性能；以新换旧或者产品替换；产品与附加服务或者设备的对比；捆绑销售或者分拆销售。
买方细分
工业和商业买方；消费品买方。
渠道细分
直接销售与通过渠道商销售；直邮与零售（或者批发）；分销商与经纪公司；分销商或零售商的种类；独家经销与非独家经销；行业内通常有多种不同渠道。
地理位置细分
地方、地区或者国家；气候带；国家的发展阶段或者其他国家分类办法。
7.1.3 寻找新的细分领域
在寻找潜在的新的产品细分领域时，应考虑以下几个问题：
- 是否有其他技术或者设计来实现买方价值链中规定的功能？
- 升级的产品能否完成额外的功能？
- 若减少产品的功能（有可能降低价格），能否更好地满足买方的需求？
- 是否还有其他产品或者服务组合（不管组合大小）能够合理地成组出售？
7.2 行业细分过程
确定独立的产品类型、买方类型、销售渠道。对结构或者竞争优势有影响的地理位置。
开展显著性测验以减少细分变量的数目。
确定每个变量最有意义的离散类别。
通过合并相关变量来减少细分变量的数目。
合并这些细分矩阵，构建一两个行业细分矩阵。
通过定位竞争对手来检验这些行业细分矩阵。
7.3 行业细分和竞争优势
7.3.1 集中战略选择
有四种方式可以确定在新的细分领域内如何实施可靠的集中战略。
第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。
第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。
第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。
第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。
7.3.2 在新的细分领域中实施集中战略的可行性
有四种方式可以确定在新的细分领域内如何实施可靠的集中战略。
第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。
第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。
第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。
第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。
7.3.3 集中战略的可持续性
对抗大布局竞争对手的可持续性
大布局企业在同时服务于多个细分领域时面临的妥协程度。
大布局企业所在的多个细分领域共享价值活动的竞争优势。
对抗模仿者集中战略的可持续性
实施集中战略的企业面临的第二类风险是其他企业选择模仿集中战略，这类企业包括新进入者以及其他已经在行业内竞争的、对其先行战略不满意的企业。
细分领域的规模可能影响模仿集中战略所带来的威胁。
对抗细分领域替代的可持续性
决定集中战略可持续性的最后一个决定因素是细分领域中的替代风险。在某个细分领域中的集中战略受制于该细分领域的可持续性。
7.3.4 集中战略和广泛布局战略的陷阱和机遇
成功的集中战略必须涉及竞争对手的妥协成本。
确定新的行业细分方法有可能带来全新的机会。
意识到新型细分领域的企业往往能获得先发制人的可持续性竞争优势。
在具有多个细分领域的行业里，多领域竞争未必能产生竞争优势。
大布局企业常服务于过多细分领域。
要不断检验相关细分领域和目标的广度。
新技术改变了有关细分的旧观点。
8. 替代
8.1 确定替代品
替代分析的第一步是确定行业面临的替代品，这看似非常直白的任务实际操作起来却不容易。确定替代品要求企业寻找执行相同功能或者功能群的产品或服务，而不是具有相同形式的产品。卡车与火车在外形上有着很大的区别，但两者却为买方执行相同的功能——点对点的货物运输。
四种替代方式
第一种是买方并没有购买任何东西来执行行业产品既定的功能，这是从狭义角度来替代的极端形式。如在水表行业，主要的替代是人们根本不装水表的状态。
第二种潜在的替代是减少执行既定功能的使用量。比如，在铝制品行业中，新型饮料罐要求罐壁更薄，铝的使用量大大减少。
第三种替代往往被人忽视，即已经使用、回收或者重新调整的产品。比如，在制铝业中，主要铝制品生产商面临的最主要威胁是次级铝（回收铝）。
第四种替代方式是内部消化，即后向一体化。例如，很多分销行业的关键替代方式是买方直接从生产商处采购，由公司内部执行分销的功能。
8.2 替代的威胁取决于三大要素
1. 替代品的价值／价格比与行业产品的价值／价格比；2. 替代的转换成本；3. 买方转换的倾向。
8.3 替代和竞争战略
推动替代的战略
1. 瞄准早期的转换者。
2. 提升企业在替代品相对价值／价格比影响最大的行业中的供应量。
3. 降低转换成本或者为转换成本提供补贴。
4. 投资显示价值信号的活动。
5. 使用初步的前向一体化或诱发后向一体化来实现促销作用。
6. 确保替代品的多重来源或充分的生产能力。
7. 推进对互补产品或者基础设施的改良。
8. 用替代品定价来平衡相对价值／价格比与创造壁垒之间的关系。
9. 构建新的功能来扩展替代品的市场。
10. 如果替代的竞争地位无法持久，就应该实施收割策略。
抵御替代品的措施
- 通过降低成本、改进产品、提升互补产品来改善替代品的相对价值／价格比。
- 修正产品形象。
- 提高转换成本。
- 对针对买方的激进销售行为予以阻止。
值得思考的做法
1. 寻找产品不受替代品影响的用途。
2. 绕过替代品的优势重新定义竞争。
3. 联合供应商加入抵御替代品的战斗。
4. 针对那些最不可能被替代的细分领域重新制定战略。
5. 及时收割，不要一味抵御。
6. 进入替代行业。
可以推进（抵御）替代的行业行为包括：
- 加强产品的形象宣传，整个行业的广告宣传会影响行业的需求。
- 共同资助研发活动，开发产品的用途或者资助将产品与买方价值链整合的技术。
- 建立并强化产品标准，减少买方对替代品质量不高或者性能不佳的担忧。
- 获得必要的监管许可，以降低买方的转换成本和认知风险。
- 共同努力改进替代品的质量与可得性，降低互补产品的成本，进而提升相对价值／价格比。
反对替代战略的陷阱
没法辨认替代品。
替代过程已经发生，但企业因为过分狭隘地对待产品的功能，而无法辨认替代品，也没能意识到不同细分领域面对的替代品不同，或者忽视了下游替代。
无法理解相对价值／价格比。
相对价值／价格比的决定因素很复杂，企业往往将替代品成功或者失败的原因看得过于简单。例如，他们可能认为优秀的产品性能是产生替代的原因，但替代的真正原因是替代品更容易安装，所以使用的成本更低。
错误地理解替代品早期渗透缓慢的情况。
替代品的早期渗透比较缓慢，因此其威胁往往被人忽视。
相对价值／价格比的静态观点。
要用替代品当前和未来相对价值，价格比来分析进攻和防御战略。
对抗与加入。
面对长期相对价值／价格比对自己不利的情形，很多企业大力投资抵御替代品；同理，它们也全面实施抵御替代战略，却没能认识到面对不同细分领域的替代品，企业的软肋也有所不同。面对替代，往往要求尽快针对特定细分领域提出应对措施，或及时收割当前竞争地位的利益，或进入替代行业。
默认产品发展成熟。
也许企业所犯的最不幸的错误就是默认产品的成熟，从不考虑替代的可能。企业往往从内部看待发展问题，忙着和竞争对手的战斗。最好通过替代将整个产业做大，行业的年龄并不能可靠地表明是否发生了替代，行业成熟有可能只是一种假象。
第三部分 公司战略和竞争优势
9. 业务单元之间的关联
绝大多数企业将其业务划分为各类战略业务单元（SBU）。
业务单元之间的关联
有形关联。
由于存在共同的买方、渠道、技术和其他因素，所以有可能出现业务单元之间价值链的共享活动。
无形关联。
无形关联是指将专有知识的管理在多个不同的价值链中进行传递的过程。
竞争对手之间的关联。
第三种形式的关联是竞争对手之间的关联，起源于竞争对手的存在，有可能与企业在一个或多个行业内开展当前或者未来的竞争。
10. 横向战略
明确的横向战略的必要性
业务单元看重的关联价值不同，无法对追求关联达成一致意见。
业务单元战略的演变方式可能会弱化关联。
独立进行的定价和投资决策可能会损害企业的竞争地位。
业务单元可能忽略关键的潜在竞争者或当前竞争者的真正意义。
相似的业务单元之间转移专有知识的情况不会发生。
制定横向战略
1. 确定所有有形的关联。
2. 在企业范围之外寻找有形关联。
3. 确定可能存在的无形关联。
4. 确定竞争对手之间的关联。
5. 评价关联对竞争优势的重要意义。
6. 制定协调的横向战略来实现并提升最重要的关联。
7. 创建横向组织机制来确保横向战略的执行。
11. 实现关联
横向组织的四大类别：
横向结构。要突破业务单元的界限，比如业务单元的分组、部分放权、部门间的任务力量以及市场或者渠道焦点委员会。
横向系统。在规划、控制、激励和资本预算方面跨越业务单元维度的管理系统。
人力资源实践。推进业务单元之间合作的人力资源实践，包括跨业务单元的轮岗制度、管理论坛和培训等。
横向冲突解决程序。解决业务单元之间冲突的管理程序。这类程序可以有效地用以区分横向结构和系统，与管理企业的风格联系更紧密。
管理横向机构
实现关联通常要求在企业内部创建某种共享价值。经理们必须意识到业务单元之间的协调工作非常重要，且能获得相应的激励，高级管理者在衡量涉及个别业务单元的绩效时要保持公平公正。虽然企业可以强行确立关联，但是强加给业务单元的关联措施不可能深入人心，只有人们对关联达成共识，才能真正卓有成效地利用关联。
12. 互补产品和竞争优势
拥有重要互补产品行业的三大战略措施。
- 控制互补产品。提供了整套互补产品，不需要其他供应商来供应产品（两样产品都卖）。
- 捆绑销售。将一组互有区别但却互补的产品一起捆绑销售并定价（两样产品不能单卖）。
- 交又补贴。某种产品的销售是为了促进互补产品的销售（出售某种产品是为了促进另一种产品的销售）。
控制互补产品的竞争优势
提升买方绩效，进而形成差异化。
提升对价值的认知。
优化定价。
降低营销和销售成本。
共享其他活动。
提升移动壁垒。
捆绑的战略意义
捆绑战略的优势大于风险时一定要捆绑。
避免无意识的捆绑。
条件发生变化时，要随时做好分拆的准备。
捆绑销售的经营者代表了行业重组的机会。
交叉补贴的战略意义
为其他企业进入贏利产品所在的行业创造壁垒。
加强基础产品和赢利产品之间的关联。
随着行业的变化，做好准备修正交叉补贴。
鼓励进入基础产品行业从而推动赢利产品的销售。
避免意外的交叉补贴。
第四部分 进攻和防御竞争战略的意义
13. 行业情景和不确定情况下的竞争战略
构建行业情景的过程
- 确定可能影响行业结构的不确定因素。
- 确定驱动这些不确定性的因果要素。
- 对每一种重要的因果要素做出一系列假设。
- 将有关个人因素的假设纳入整个内部一致的行业情景。
- 分析每个行业情景中普遍存在的行业结构。
- 确定每种行业情景的竞争优势的来源。
- 预测每种行业情景的竞争对手行为。
情景的分析步骤
- 决定情景对应的未来的行业结构
- 发掘情景对行业结构吸引力的影响
- 明确情景对竞争优势来源的影响
行业情景中的战略选择
先发优势。
先发优势的规模对企业做出选择或者延迟决定是否可取有着重大的影响。
初始竞争地位。
按照企业的初始竞争地位的不同，行业情景对企业发挥的作用往往不同。
要求的成本或者资源。
多手准备和推动某种情景的产生往往比认定只发生某一种情景所需要付出的成本和资源更多。
风险。
每种方法的风险都是多种因素综合作用的结果。
竞争对手的预期选择。
企业选择如何应对不确定因素的方法，必须要反映其竞争对手已经或者即将做出的选择。
14. 防御战略
什么是防御战略
每个企业都会受到竞争对手的攻击。企业主要面临两类竞争对手的攻击：刚入行的新企业和业内努力重新定位的老企业。
防御战略旨在降低竞争对手进攻的概率，引导竞争对手在威胁性较小的领域里对自己发起进攻，也可以减少进攻的强度。
防御战略不会提升竞争战略本身，但会加强竞争优势的持久性。
几乎所有有效的防御战略都要求投资，企业可以放弃某些短期的赢利能力来提升竞争优势的可持续性。
最成功的竞争战略综合了进攻和防御手段。
三种防御战略
提高结构性壁垒；提高挑战者预期的报复行为；降低进攻的诱因。
防御战略
阻止型防御战略具体措施
1. 彻底理解现存的壁垒
2. 预期可能出现的挑战者。
预测哪些企业可能成为挑战者，需要回答以下三个问题。
有哪些现有的竞争对手对现状不满意？
谁最有可能成为潜在的新进入者？
是否存在替代的竞争对手？
3. 预测可能的攻击渠道。
4. 选择防御战略来封锁可能的进攻渠道。
5. 捍卫企业作为强悍的防御企业的形象。
6. 设定实际的利润期望。
回应型战略指导原则
尽早做出回应。
加大投入，尽快发现竞争对手的早期行动。
将回应措施建立在针对进攻原因分析的基础上。
除了阻止挑战者外，还要不断努力促使其改变战略。
认真对待每一个挑战者。
认定企业的回应是一种获得竞争优势的方式。
对削价的反应
竞争对手实施削价的原因。
竞争对手可能迫于短期增加现金的压力或者为了能长期占据更多的市场份额而降价。
主动挑衅。
竞争对手的削价行为可能是因为它们认定企业不会对此做出积极的回应，且希望在保持利润的情况下保留价格保护伞的作用。
局部回应。
对待削价的反应应该针对特定的、容身受到影响的买方，或者针对那些差异化战略成本最低的产品范围，不要采用放之四海而皆准的措施。
交叉还击。
如果企业对竞争对手的降价行为做出回应，利用价格和其他措施打击其关键的买方或者产品系列，就能遏制或者减少削价的范围。
以其他方式降价。
通过向顾客提供免费的服务、附属设备折扣或者其他比削价更容易逆转的行为来对削价者做出回应，这样也能实现降价的效果。
创造或者利用特殊产品。
面对竞争对手削价行为，企业可以采用品牌对抗或者提高产品经济性（比如不提供免费服务）等方式来回应，这样要比直接降低主要产品系列的价格更划算。
15. 攻击行业龙头企业
攻击行业龙头企业的条件
1. 具有可持续性竞争优势。
2. 其他活动的相似性。
3. 龙头企业决定报复面临的障碍。
进攻龙头企业的渠道
- 重新配置。挑战者在执行价值链活动中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。
- 重新定义。挑战者重新界定自身和龙头企业之间的竞争范围。
- 纯粹投资。挑战者通过优质的资源或者更多投资的意愿来购买市场地位，由升企业的竞争地位。
行业龙头弱点的信号
行业信号
技术突变；买方变化；改变渠道；改变投入成本或者质量；绅士游戏。
龙头企业的信号
进退两难；买方不满意；当前行业技术的先行者；极高的贏利能力；监管问题的历史；母公司业务组合中执行力较差。
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