技术管理角色转变
2022-06-14 22:43:50 1 举报AI智能生成
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技术管理面面观
作者其他创作
大纲/内容
职能
业务目标
专业目标
目标
实际人数和预算人数
团队的规模
团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等
团队的分工
团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力
团队的梯队
从目标维度出发
盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识
达成业务目标需要投入的人力成本与资源成本
从资源维度出发
成本意识
重点培养出那些人员
给团队人员提供什么样的平台与空间
期待他们能胜任什么样的角色
可以给他们提供什么样的指导
从人才培养角度
团队
团队目标：希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态
核心人员培养新进人员培养
人
物
财
时间
信息
否拥有使用奖金激励的权限
是否被允许参加某个会议的权限
权限
资源多样性
自学自研
招聘专业级人才
借调工程师
跨部门合作
请外包或者外部专业人士兼职做
采购云服务
购买现成的解决方案
手段多样性
路径
时间成本
资金成本
维护成本
合作成本
替换成本
评估维度
管理规划
图解
团队人员盘点
才干
技能
知识
专业能力
人格力量
通用能力
能力分类
工作能力
组织员工参加培训
为员工推荐和购买书籍
提供学习文档、视频等
第一类，关于帮助员工自学
组织兴趣小组、读书会等
技术分享交流会、代码评审会等
重点工作复盘，即 case study 等
第二类，关于相互交流讨论
授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈
调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理
总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么
第三类，关于工作实践
手段
提出明确的工作要求
设置学习机制
peer pressure
惩罚
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励
配备导师：
给地图：成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
给员工勇挑重担的机会
给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策
给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习
意愿
员工实力
能力培养
驱动力 1.0：对生存和安全的渴望
驱动力 2.0：寻求奖励、避免惩罚
第一，提升员工工作的自主性
明确的工作目标
目标要略有挑战
要能发挥其优势
第二，提升员工专精度，让员工持续有成长
第三，给予员工意义和使命
驱动力 3.0：主要是指自驱力
激励认知不系统
激励可用资源匮乏
第一，激励要立体。本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求
第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了
第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系
激励达不到效果
存在的问题
第一，积极正向的情绪第二，良好的人际关系第三，自主投入第四，取得成就第五，意义和使命
使用实力的意愿
员工激励
第一，为了实现规模化
第二，为了实现协作
分工的目的
分工明确
分工稳定
分工原则
高效执行
资源配置
保持归属感
虚拟组织
排兵布阵
专人专事，不宜太多
认同员工价值
目标明确，职责冠名
原则
团队分工
硬件
第一个角度是建立协作机制
软件
第二个视角是提升团队凝聚力
第一个角度，设立共同愿景
1. 要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。
2. 要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接
3. 明确亮出团队的文化价值观
第二个角度，提升员工归属。
第三个角度，加强相互了解。
第四个角度，共同面对挑战。
提供协助水平的手段
合作默契
协作水平
第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性
第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性
人才选拔
第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。
授权方法
第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
人才培养
新老强弱
梯队建设
第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果
第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果
第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果
第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果
团队文化的作用
追求它
命名它
主张它
实施步骤
以奋斗者为本
积极主动，追求卓越
团结互助，开放民主
文化总结
归属认同
团队文化
对齐
辅导
激励
绩效沟通的目的
绩效计划或绩效评估方案的制定
和员工确认绩效计划
绩效评估
绩效沟通
绩效过程管理
第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。
第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。
绩效管理原则
绩效管理
第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
出发点
团建活动
团队建设
主要和客观事物、自然规律打交道
技术开发工作：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范
可以照规矩办事的
项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展
和下级的合作和沟通就变成了完全和人打交道了
和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果
和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导
不同工作形式差异分析
即建立沟通关系和沟通渠道
建立通道
也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事
同步信息
有的时候，沟通只是为了表达某种情感，比如表达焦虑和压力、快乐和感谢，以及成就感等等
表达情感
希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的
输出影响
目的
内容
通道
影响力
沟通管理
管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。
总结
技术管理角色转变
全景图
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