知行--读书笔记
2020-08-31 16:37:52 8 举报AI智能生成
知行读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
知行--技术人的管理之路
管理路口的彷徨
工程师发展路径
技术类
架构师
“广”
整体技术方案保障
技术专家
“深”
技术专业性保障
管理类
技术管理者
CTO <-
职业经理人
CEO <-
创业类
创始人
技术合伙人
顾问类
投资顾问
管理顾问
做不做管理？
是否认同管理价值
是否对管理有热情
是否看重管理方面的成长
更大的责任
更立体的视角
更灵活的思维方式
什么人更容易？
天时
机会、时机、大环境、时代背景
快速发展的公司与行业
小公司：生存 > 管理
地利
你的优势、能力以及你所负责的工作内容
广
负责最全局的模块
深
负责最核心的模块
人和
能否得到他人支持
支持系统.png
转回去做技术？
烦恼
之前没仔细了解过管理
还无法靠管理“安身立命”
认为技术才是自己的“大本营”
药方
技术管理不能放弃技术
更高的视角看待
实现 VS 应用
换一种学习方式
借助团队/请教专家/共创
管理风格
带人/执行力/资源整合...
可以做好管理
对个人成长，没有失败
“做不好”，有“回头路”
能力迁移“技术带头人”
“编码时间减少”不可避免
技术“升维”
从目标出发看待技术
从评估角度看待技术
依靠自己VS大家技术
患得患失
保持技术竞争力
依赖他人
角色
技术实现者
how
怎么把事情做出来
技术应用者
why/what
要不要做这件事
这是件什么事
技术评估力
技术项目结果评估
这究竟是件什么事情？
希望得到什么结果？
要从哪几个维度去衡量结果？
技术可行性评估
能不能做？
值不值得做？
收益
成本
投入的资源成本
技术维护成本
技术选型
技术升级
问题排查
代码维护
机会成本
协作成本
技术风险评估
技术判断力
建立技术学习机制
专项做技术调研
和技术专家交流
听取工作汇报
担心不能技术服人
管理者的“技术最强”
交付高质量的产品
结果评估/可行性评估/风险评估
队员技术更强
才正常
让员工“服气”的方式很多
不适合做管理
区分
领导力的风格
手段
领导力的高低
结果
风格
发号施令型
重事不重人
执行力强，但梯队难培养
以身作则型
重人不重事
员工有归属感，但规模带不大
激发辅导型
重人也重事
利于个人成长，但对管理者消耗大不能覆盖广
无为而治型
不重人也不重事
下目标，看结果
不同场景灵活运用
找到管理自信
不自信的来源
管理经验/方法欠缺
不知如何下手
和团队成员对立比较
能力资历不是最强
沉重的心理包袱
辜负上级期望
提升自信
梳理可迁移能力
能力三核
能力三核.png
团队成员是伙伴非对手
收集积极反馈
问上级/伙伴
管理的基本框架
什么是管理
大师谈
亨利·法约尔
管理是由五个要素组成的一种普遍的人类活动：计划、组织、指挥、协调和控制
关注过程，强调“做事”可控
弗雷德里克·泰勒
管理就是确切地知道你要别人干什么，并使用最好的方法去干
关注：干什么/怎么干
彼得·德鲁克
管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果
强调：目标
史蒂芬·罗宾斯
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程
强调：带人/做事/目标
三阶段
1.0 工业生产时代
关注过程
2.0 工业竞争时代
关注过程/目标
3.0 知识经济时代
关注团队/过程/目标
领导力
回答
你要带领谁？
带人
你要带领着他们做什么？
做事
你要带领他们去哪里？
目标
等于
管理3.0
管理2.0 + “带人”
管理1.0 + “目标” + “带人”
“做事” + “目标” + “带人”
“做事” + “目标” + 狭义领导力
管理框架
管理三明治
角色认知
清晰理解自己角色
符合角色的言行举止
管理规划
职能
你团队是干什么的？
你要产出什么？
团队
你要依靠谁？
路径
你要投入什么?
团队建设
个体：动力
能力培养
员工激励
个体间：凝聚力
团队分工
协作默契
团队：耐力
梯队建设
团队文化
任务管理
事前-做什么
轻重缓急
事中-怎么做
有效执行
事后-怎么做更好
流程机制
管理沟通
场景
向上/下/横沟通...
目的
关系/信息/情感/说服...
内容
计划/进展/协同/风险...
方式
当面/电话/消息/email...
工具
3F倾听/积极主动反馈/回放确认...
意识
主动通报/换位思考/闭环/结论优先...
必要性
NLP逻辑层次
NLP逻辑层次.png
每一个“行为”背后都隐含着你对自己“身份”的认定
角色的力量
角色的变化
工作职责
拉车--做好安排的事
驾车--引领团队前进
负责对象
自己
公司上/下级
关注焦点
脚下的路--过程导向
远方的目标--结果导向
能力要求
专业单一
多维复杂
任务来源
直接上级
主动规划
实施手段
合作维度
平级
多维度合作--上下左右
合作关系
平级竞合
全面合作
思维方式
确定性思维
可能性思维
技术视角
技术实施视角
技术评估视角
管理误区
过程导向、被动执行
团队方向感缺失
团队做不出有效的业绩
无法带领一个团队
大包大揽、个人英雄主义
梯队问题
激励问题
个人发展受限
带头大哥、当家保姆
不职业的管理文化
潜在风险
团队没有舵手
单一视角、固化思维
卡住
难堪重任
任职受限
自扫门前雪、固守边界
项目推进不畅，影响全局
自我设限
个人影响力无法扩展
身在曹营心在汉、患得患失
成长缓慢
对技术的看法狭隘，影响技术判断力的提升
误判
避免误区
改变认知
认知
认识这些“坑”，然后“圈”起来提醒
察觉
写察觉日记
物件提醒
情人帮忙
改进
“重要关切”的一两点，写入自己的KPI
团队是干什么的
简洁的阐述
问题
效果
团队职能的层次
基本的职责--团队生存
下限
上级给定
升华的使命--团队实现
上限
管理者自己的规划
团队职能的设定
收集信息
向上沟通
上级对团队的期待
向下沟通
大家对团队业务的理解
左看右看
职能定位的边界
你的理解
你对业务/领域的理解，对团队/自己的期待
提炼和升华
职责的提炼
一句话概括
负责App的服务端开发
使命的升华
团队存在的价值
“过程”描述
我们是提供打车服务的
“结果”描述
我们是为了提升社会出行效率的
确定衡量维度
从哪些角度去评价我们做的好不好
服务端团队
稳定性/性能/可维护性
前端团队
效率/兼容性/规范性
数据团队
准确性/及时性/安全性
确认和主张
与上级确认
与平/下级主张
团队要产出什么
意义
期待
我们想要什么
有效配置
该做什么/能干什么
执行力
目标清晰-->
凝聚力
明确的团队目标和愿景-->
激励
团队目标带给员工工作的使命感-->
原则
初衷
团队集中资源做出有效成绩
SMART
Specific 明确性
目标是明确具体的吗？
Measurable 可衡量性
目标的结果是否可测？
Attainable 可达性
目标是可达的吗？
Relevant 相关性
目标与总目标是否相关？
Time-bound 时限性
目标是否有时间限制？
目标尽量少
目标过多，资源分散
维度
业务目标
业绩的角度
团建目标
团队规模/梯队
专业目标
专业能力
形式
KPI(Key Performance Indicator)
到某时间点，什么指标达到什么数字
基本逻辑
无论如何要确保KPI的达成
结果达成的确定性
变形
为达目的不择手段
核心要素
明确
可量化的目标
考核
对目标的达成情况进行评估
OKR(Objectives & Key Results)
到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果
对“O”有帮助的都可以做
目标达成的可能性
目标与手段的一致性
挑战
基于现有资源做目标？
以终为始的出发点
目标不明确
笼统or太大
过程化描述
目标不向下传达
团队方向感不清晰
目标向下同步
目标频繁调整
设定专业目标
关键维度
设定目标
结果导向的描述
互有侧重
团队现在/未来的状态
目标视角
你希望把团队发展成什么状态
团队的规模
现在 + 即将
团队的分工
人力分布-业务目标
团队的梯队
成熟度和复原力
资源视角
人力资源/成本
为什么需要这些人，为什么是这么多人？
对业务的理解，希望达成的目标
参照行业资源配比
人才视角
需要培养谁，到什么级别？
团队消化力
谁能带人，带几个？
培养机制健全？
关注：直接下属
实现目标的可选路径
考虑
资源的丰富性
人财物品
时间/信息/权限...
手段的多样性
评估一段时间内的产出效率
招聘的必要性
真的需要资深专家？
结果评估三要素
结果评估三要素.png
时间
是否在预期内完成？
质量
是否达到项目质量？
是否实现了期待的功能？
“好团队”
业绩好
效率高
可持续
六要素
1、能力培养
能力的构成
知识
What--知道什么
技能
How--掌握技能
才干
Why--思维模式
能力三维
能力三维.png
广/深度
通用能力
结构化思考/团队协作/项目管理/快速学习
人格力量
面对某一情形时的稳定态度和表现
迎难而上/坚持不懈/积极正向/主动担当...
培养目标
工作能力角度
现有技术串讲
核心技术专题化学习
架构/存储/前端/安全/运维专题...
拓展新技术
业务发展/领域前沿
项目管理/带人/沟通表达能力...
交流来提升自我认知
小技巧
学习目标专题化
培养标准
提升员工个人能力的初衷是什么？
及格--下限
做好手头的事
优秀--上限
成为团队顶梁柱
避免期待不清导致期待过高
合理安排管理者的精力投入
培养方法
7-2-1法则
70%靠工作实践
20%靠相互交流和讨论
10%靠听课和看书自学
学习的意愿
推
工作要求/学习机制/peer pressure/惩罚机制...
拉
树立榜样/配备导师/给地图...
放手
挑重担的机会/自主空间/信心和耐心
两个信念
差异性
员工能力
系统性
团队能力
2、员工激励
根结
激励认知不系统
激励手段匮乏
激励不得要领
马斯洛需求层次理论
需求层次.png
激励发展3阶段
驱动力1.0：本能
求生/繁衍/吃饱...
驱动力2.0：外驱
胡萝卜加大棒
特点
外部激励
不可控
7个致命弱点
导致内在动机消失
造成业绩下滑
扼杀创造力
会抑制行善
会鼓励欺诈、走捷径及不道德
让人上瘾
滋生短视思维
越用效果越差
人对外部环境总是倾向于“适应”
适用
效果大增
预想不到
工作完成
具体原则
公开原则
即时原则
依靠机械技巧
创新思维
外部奖励
驱动力3.0：内驱
3方面
主导自己的人生
自由度
提升员工工作的自主性
工作时间/地点
工作内容
工作方法
延展自己的能力
让员工持续成长
目标明确
略有挑战
发挥优势
让生活更有意义
工作的意义感和使命感
自己做出来的工作是有意义和价值的
由来的原因
时代的选择
工业时代-->知识经济时代
人的选择
90后职场人独特的工作价值观
员工幸福感
全面可持续幸福
持续的幸福.png
激励方案设计
激励对象
个人/团体？
激励目的
提升带人意愿/激发技术热情？
激励类型
短期：项目攻坚/长期：员工成长？
激励手段
驱动力三阶段要素/PERMA的五要素
激励对象的情况
对象的核心诉求：被尊重/成就感？
合理性评估
成本/可能风险？
激励时机
事前/后/平时？
3、团队分工
分工的目的
实现规模化/协作/专精
组织结构
矩阵式
角色分组
事业部制
as 敏捷Team
分工问题
分工模糊
分工明确->清楚职责->归属感->主动付出
分工稳定性
稳定的分工->分工的价值
分工难稳定
业务调整
不得已随之改变
主动分工
避免懈怠
虚拟组织
What ？
为了某个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的
优点
高效执行
资源配置合理
保持归属感
注意
专人专事，不宜过多
认同员工价值
目标明确，职责冠名
100天战队/架构迁移大队
4、协作默契
“好协作”
一个人那么默契
提升协作水平
整体统筹
建立机制
提升互信
不断练习
5、梯队建设
如何选才
选拔与团队建设的一致性
能力
与团队业务特点是否匹配
协作
与团队的期待是否匹配
文化
与团队的价值观是否匹配
重视与你互补的人
多元化->创造力
如何育才
对齐期待
个人发展计划
不承诺原则
做好授权
建立反馈
6、团队文化
What
团队最推崇的价值观
你希望用什么词汇来形容你团队的气质？
价值
效率
文化的秩序性
空间
文化的导向性
归属
文化的筛选性
耐力
文化的延续性
建设步骤
提炼它
主张它
践行它
团建活动
误区
万能误区
想当然误区
配角误区
避免
初衷/目标
缺乏设计
提升凝聚力
PK
团队凝聚力
侧重团队成员间的关系
信任度/归属感/向心力
团队协作水平
关注做事 过程中的互动
默契
四角度
设立共同愿景
提升员工归属感
增进相互了解
共同面对挑战
重要紧急四象限？
如果做，收益是否很大？
收益越大越重要
如果不做，损失是否很大？
损失越大越紧急
工作场景
计划内
看收益
计划外
看损失
决策要诀
目标一以贯之
目标=>收益=>重要性
评估维度有弹性
沟通！！！
四障碍
目标不清
总负责人缺失
缺乏有效运转的机制
沟通不到位
四要素
目标清晰
责任明确
机制健全
沟通到位
目的：让员工分担
靠梯队
靠机制
步骤
明确目标
提炼场景的关键点
明确监督者
评估操作成本
形成共识
简单原则
可操作
关键原则
只打关键节点
问责原则
明确到人
实用原则
从工作场景中来，到工作场景中去
常见问题
机制越多越好？
人靠谱还是机制靠谱？
机制代替激励？
视角
管理视角
这是一个什么管理问题：角色认知、管理规划、团队建设...?
沟通视角
沟通的目的？需要准备哪些？何种方式?
技术工作
确定性/精确性/稳定性
项目管理
照规办事
与下级合作
人的不稳定性
保障“下限”/激励“上限”
与上级合作
彻底的“不确定性”
框架
沟通目的
建立通道
同步信息
表达情感
输出影响
沟通通道
What 良好？
稳定性
信任关系和信任水平高
性能
默契度高
How 建立？
明确沟通意愿
评估事务特点
根据“事”来选择沟通方式
了解沟通风格
根据“人”来选择沟通方式
审视信任关系
是否可简化
沟通内容
内容选取
呈现逻辑
倾听
确认
影响力
影响沟通的效果
能否说服对方？
沟通技术
事实
感受
意图
共识
发问
封闭式问题
开放式问题
你的影响力塑造不知不觉塑造整个团队
职权影响力
传统/职位/资历因素
非职权影响力
信任
专业
情绪
互惠
影响力的提升
积累信任
打磨专业度
运用情绪
着眼互惠
影响力的发挥
影响力是长期经营
短期提升
厘清对方的诉求和重要关切
找到能够支持你的权威人士或权威说法
反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论更有说服力
诉诸情怀
如果你觉得沟通对象可能买账的话
展现你的决心和气魄
影响力的滥用
开会的时候看新闻
开会习惯迟到
与产品经理对抗多过合作
被动响应工作...
三大场景
能不聊就不聊
拿捏不好分寸
无法领会上级的意图
很难影响上级的一些观点和决策
目标误区
进展汇报的误区
寻求支持的误区
结果反馈的误区
如何批评员工
沟通不顺畅
与“牛人”下属的较量
应对“刺儿头”员工
横向沟通
有共同上级
组织协同
无共同上级
利益互换
绩效沟通
对绩效制度的不认同
绩效管理的各种困惑
沟通过程的各种挑战
绩效制度
本质
绩效制度的意义
组织意义
从“人”的角度看
“人才筛选器”
业绩意义
从“事”的角度看
工作的“指南针”
结论
绩效制度设计的初衷是为了达成业绩
绩效制度对于公司来说是一个优化组织的“筛选器”
窘境
制度立身之本
普遍性
空间上“广”
时间上“久”
第一性原理
筛选性
第二位
绩效等级的评价标准
看宏观上的价值
接受微观上的不合理
绩效管理
五步骤
绩效制定
绩效确认
绩效维护
绩效评估
信息对齐
工作辅导
搞定自己
搞定绩效
搞定沟通
倾听原则
面向未来原则
情绪管理
激动或愤怒情绪
一种“战斗”情绪，自带攻击属性
很难“跳出来”
三层脑结构
认知情绪是情绪管理的基础
接纳情绪，才能正确看待情绪
理解了愤怒难以平复的原因，也就知道了管理愤怒的方法
认知它
接纳它
觉察它
沟通误区
视角问题
角色认知不够
姿态问题
总是在防卫，随时准备战斗
方式问题
先给人贴标签，对人不对事
意识问题
沟通没有形成闭环
初衷问题
只给抱有不给建议
管理与沟通一体
管理方法论
重要性
考虑问题视角更深入全面
适用性
根据自己的风格，具体问题具体处理
迁移性
方法论是关于方法的方法
传承性
既“授人以鱼”也“授人以渔”
“称职”的管理框架
明确的主题
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诚意心正
事上练
处理管理问题的一般步骤
定义问题
选择方式
评估结果
空降
诚意正心
兑现承诺
管理之路
管理者的价值兑换模式
价值兑换
你愿意且擅长用哪种方式输出自己的价值来兑换回馈
两个价值因素
能力价值
带着团队持续产生业绩的能力
组织价值
你对于组织的不可或缺程度
核心竞争力
提升能力价值
提升组织价值
走出自己的路
我的价值兑换模式
盘点有利因素
坚持下去
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