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PMP-5/6/7-范围进度成本

2020-08-09 21:16:23   0  举报

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PMP-5/6/7

PMP

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

5. 项目范围管理

“范围”这一术语有两种含义

产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

项目范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。

只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。

产品范围与项目范围

产品范围：产品的特性和功能

项目范围：开展工作

产品范围决定项目范围，两者的范围变化没有必然联系

5.1 规划范围管理

为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向

图示

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

制定项目范围说明书

根据详细项目范围说明书创建 WBS

确定如何审批和维护范围基准

正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划（商业分析计划）是项目管理计划的组成部分，
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求

如何规划、跟踪和报告各种需求活动

配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限

需求优先级排序过程

需求太多就需要排序

测量指标及使用这些指标的理由

反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

5.2 收集需求

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程

主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础

需求必须是可测量的、文档化的

图示

工具：决策

投票

一致同意

每个人都同意

大多数同意

超过 50% 人员的支持

相对多数同意

相对多数人的意见，在候选项超过两个时使用

独裁型决策制定

多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

工具：数据表现

亲和图

对大量创意进行分组

分组

思维导图

反映创意之间的共性与差异，激发新创意

工具：人际关系与团队技能

名义小组技术

通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

由四个步骤组成：
n 向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
n 主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
n 集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识。
n 个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用 5 分制，1 分最低，5 分最高。减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。
每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被出

观察和交谈，工作跟随

当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时

引导式研讨会

把主要相关方召集在一起定义产品需求

快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异

联合应用设计或开发 (JAD)

软件开发行业

质量功能展开 (QFD)

制造行业

用户故事

用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）

角色\目标\动机

工具：系统交互图

是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式

显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者

工具：原型法

故事板

输出：需求文件

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准

需求的类别包括：

u 业务需求。整个组织的高层级需要
u 相关方需求
u 过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
u 项目需求。项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
u 质量需求

u 解决方案需求。为满足业务需求和相关方需求

n 功能需求。功能需求描述产品应具备的功能

n 非功能需求。非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，
例如，可靠性、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。

输出：需求跟踪矩阵

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法

有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付

跟踪需求包括（但不限于）：
u 业务需要、机会、目的和目标；
u 项目目标；
u 项目范围和 WBS 可交付成果；
u 产品设计；
u 产品开发；
u 测试策略和测试场景；
u 高层级需求到详细需求。

需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

5.3 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程

主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准

定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述

图示

工具：产品分析

产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程

输出：项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

可明确指出哪些工作不属于本项目范围

在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准

详细的项目范围说明书包括以下内容

产品范围描述

可交付成果

验收标准

项目的除外责任

管理相关方期望

5.4 创建 WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

主要作用是，为所要交付的内容提供架构

图示

WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

输出：

项目范围说明书

WBS

工作包

WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包

规划包

控制账户

项目经理可以不直接控制低于控制账户的WBS

WBS 词典

详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件

5.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，

而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，

由获得授权的相关方正式签字批准

主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

图示

5.6 控制范围

是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护

图示

工具：数据分析

偏差分析

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

趋势分析

旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

绩效的趋势分析

确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作

工作绩效

输入：工作绩效数据

输出：工作绩效信息

整理

5.1 规划范围管理

制定范围管理计划、需求管理计划

5.2 收集需求

用范围管理计划、需求管理计划

制定需求文件、需求跟踪矩阵

5.3 定义范围

用需求文件

制定项目范围说明书

5.4 创建 WBS

用需求文件、项目范围说明书

制定工作分解结构（WBS），形成范围基准

5.5 确认范围

核实的可交付成果

验收的可交付成果

5.6 控制范围

工作绩效数据

工作绩效信息、变更请求

6. 项目进度管理

6.1 规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输入

项目章程

总体里程碑进度

项目管理计划

范围管理计划、开发方法

事业环境因素、组织过程资产

工具：备选方案分析

输出：进度管理计划

为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、
组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式

6.2 定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

工具：分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。

定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出

分解的输入是项目管理计划中的范围基准

工具：滚动式规划

将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。
这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。
适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划方法。

这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。

通常是一年以上的项目

输出：活动清单

类似WBS

输出：活动属性

类似WBS词典

活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；

在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

输出：里程碑清单

里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件

指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

6.3 排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程

主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

工具：紧前关系绘图法（PDM）

完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。

完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。

开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。

开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

以显示活动的实施顺序

工具：确定和整合依赖关系

强制性依赖关系

法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

选择性依赖关系

又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系

外部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

内部依赖关系

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

工具：项目管理信息系统 (PMIS)

输出：项目进度网络图

是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

紧前关系、紧后关系、提前量、滞后量

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，
而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件

6.4 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量

依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，
而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术

首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）

收益递减规律

达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

工具：类比估算

使用相似活动或项目的历史数据

成本较低、耗时较少，但准确性也较低

工具：参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数

统计关系

没有就是类比

工具：三点估算

也叫“PERT”

工具：自下而上估算

工具：决策

first of five（从拳头到五指）

德尔菲

专家只与主持人单线联系、专家之间不讨论

有助于减少偏见和克服个人对结果的不合理影响；

广泛听取意见并达成一致

工具：数据分析-储备分析

输出：持续时间估算

输出：估算依据

类似WBS词典

“学生综合征”（即拖延症）

人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；

不会范围蔓延

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间；

会范围蔓延

6.5 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

工具：关键路径法

不考虑任何资源限制的情况，但实际上需要考虑资源平衡

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

关键路径的总浮动时间为零

关键路径可能不止一条

关键路径越多，风险越大

关键路径可能会发生改变

负浮动时间，表示关键路径上的活动延误、或被要求提前完工，出现后必须尽快解决、需要赶工或快速跟进

自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

工具：资源优化

资源平衡 Resource Level

可能导致改变关键路径，及延长项目时程

资源平滑 Resource Smooth

不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

图示

题：强调将不影响到关键路径，即锁定答题区域为资源平滑

题：整个项目工期中资源充足，但某个特定月份不充足，只需资源在关键路径/非关键路径之间的资源平衡

工具：数据分析

假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响

基于已有的进度计划

11.2.风险识别中，还有一个假设分析

题干：如果情况X出现，情况会怎么样

模拟（假设情景分析的工具）

把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化

首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

蒙特卡罗分析

工具：进度压缩

赶工

增加资源、增加成本

包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动

快速跟进

压缩时程、容易造成重做而增加风险

例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。

节省时间也叫节省成本

工具：项目管理信息系统

输出：项目进度计划

横道图、“甘特图”

概括性进度计划

追踪活动进度；

里程碑图

描述进展情况

如需了解项目内外部之间的关键接口

项目进度网络图、纯逻辑图、逻辑横道图、时标逻辑图

用活动节点法绘制，没有时间刻度
纯粹显示活动及其相互关系

虽然名称中有“逻辑”二字，但它强调的不是逻辑关系而是时间刻度

如需显示活动间的逻辑关系、显示项目从开始到结束的工作流

常用于对团队内部，信息最多

选择网络图而不是横道图的情形：显示活动间依赖关系时
选择里程碑图而不是横道图的情形：向高层或客户报告关键的外部接口
选择横道图而不是网络图哦情形：为了跟进项目的进展，想管理层和团队成员报告项目进展情况时

6.6 控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展

关注如下内容：

判断项目进度的当前状态；

对引起进度变更的因素施加影响；

重新考虑必要的进度储备；

判断项目进度是否已经发生变更；

在变更实际发生时对其进行管理

工具：数据分析

挣值分析

进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度

迭代燃尽图

追踪迭代未完项中尚待完成的工作

先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

绩效审查

绩效审查是指根据进度基准

测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析

检查项目绩效随时间的变化情况

以确定绩效是在改善还是在恶化

偏差分析

关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差

包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响

以及确定是否需要采取纠正或预防措施

假设情景分析

7.项目成本管理

生命周期成本

包括：项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本

成本分类

沉没成本 Sunk Cost

已花费的成本，中止项目时不应考虑

直接成本 Direct Cost

项目中专用的成本，如项目所使用的设备费、材料费、薪资、差旅费、训练费等

间接成本 Indirent Cost

可以多项目间分摊的成本，如办公室租金、水电费、清洁费、员工保险及福利等

固定成本 Fixed Cost

无论生产/销售都不变的成本；如租金、薪资、设备折旧等

变动成本 Variable Cost

依生产/销售而变动的成本；如材料费、加班费等

机会成本

选择一个项目而放弃另一个项目之间的成本差

挣得进度 (ES)

挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值 – 计划价值），
使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了

进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率

7.1 规划成本管理

图示

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向

7.2 估算成本

对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

主要作用是，确定项目所需的资金

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险

在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%；
之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。

图示

会议类型：规划会议

7.3 制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

成本基准

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，
而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，
包括应急储备，但不包括管理储备；随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备

图示

工具：资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

工具：融资

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资

长期

输出：成本基准

组成图示

应急储备/管理储备

应急储备：已知-未知的风险

在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险。应急储备和与“已知-未知”风险有关，应该在项目文件中列出应急储备。

管理储备：未知-未知的风险
不包括在成本基准里

管理储备是为了管理和控制项目而特别留出来的项目预算，来应对项目中的不可预见的工作，管理储备用来应对“未知-未知”风险。使用管理储备可能会变更进度基准。

用管理储备，需要高层级审批

成本基准包括应急储备，不包括管理储备。但是管理储备属于项目总预算和资金需求的一部份。动用管理储备应对不可预见的工作时，就要把管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准的变更。
如果已识别的风险没有发生，就可能要把储备从项目预算中扣除，当做项目盈利。相反可能会发起变更，请求更多的储备来应对新识别的风险。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

输出：项目资金需求

确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求

在资金需求文件中，也可说明资金来源

总资金需求 = 成本基准 + 管理储备 = 成本预算

步骤：

1.运用成本汇总

把活动或工作包的成本逐层向上汇总

2. 通过历史信息审核和专家判定来验证汇总工作的合理性

决定是否回头调整估算成本

3.用数据分析中的储备分析

估算整个项目需要多少管理储备