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PMP-8/9-质量资源

2020-08-09 21:16:53   0  举报

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PMP-8/9

PMP

学习笔记

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

8. 项目质量管理

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面

“质量”与“等级”不是相同的概念。
质量：实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。
等级：设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

好质量的产品是符合要求的适用产品，而不是超过要求的优质产品

预防胜于检查。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

术语之间的差别：
“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）术语之间的差别：
“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）

持续改进

“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA、戴明环)”循环是质量改进的基础

六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措

六西格玛：主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷
1 sigma: 68.27%
2 sigma: 95.45%
3 sigma: 99.73%
6 sigma: 99.99966%(5个9)

全面质量管理（TQM）

持续改进（Kaizen）思想以及缺陷调整（Warusa-Kagen）思想，都是全面质量管理的重要理论基础

顾客至上：即把"质量第一，顾客至上"作为座右铭，将企业内各部门、各工序间的关系也视为供方与顾客的关系。
预防为主：即将质量管理的重点从事后检验（亡羊补牢）转移到事先预防（未雨绸缪）上来，把不合格品消灭在质量的形成过程之中。
一切用数据说话：即用数理统计的方法提出和分析问题，做到定量管理。
全员参与管理：使质量第一深入人心，并成为群体行为的准绳。全面质量管理是要求全员参加的质量管理，要求全体职工树立质量第一的思想，各部门各个层次的人员都要有明确的质量责任、任务，做到各司其职，各负其责。

全面质量管理的指导原则有以下几点：
质量（BigQuality,大Q）意识---TQM的基础。
不断地满足顾客、市场和社会的需要---TQM的纲领。
以人为本---TQM的基本特征。
质量的不断提升---TQM的精髓。
明确的质量方针和目标---TQM的承诺。
包括统计在内的技术方法---TQM的工具。

改进过程，使生产过程更加稳定，有利于降低缺陷率

持续过程改善，减少浪费和无价值的活动，表示提高效率和效能

管理层对质量成本负85%的责任，员工15%的责任

“质量符合要求、质量是免费的”这是质量管理大师克劳斯比（Crosby）提成的。

8.1 规划质量管理

识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程

主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向

图示

工具：数据分析

成本效益分析

权衡质量的投入和产出

主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。

质量成本

图示

预防成本

预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。

评估成本

评估测量审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的关成本。

失败成本

因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

一致/非一致成本

一致成本是规避失败所花费的资金；非一致成本是由于失败导致的支出

工具：决策

多标准决策分析（优先矩阵）

可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序

备选方案的优先顺序

先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序

存在加权计算

是决策不是分析

工具：数据表现

流程图

通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序

通过流程分析找问题原因或出处，通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。也可以用于识别风险过程，分析风险起因。

通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字，可以判断是用来估算质量成本的

逻辑数据模型

用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方

可以把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术

矩阵图

在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

思维导图

有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系

工具：会议

规划会议

输出：质量管理计划

是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。

输出：质量测量指标

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）

8.2 管理质量
也叫质量保证

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因

预防不一致

管理质量被认为是所有人的共同职责，提高相关方对遵循质量标准的信心

图示

工具：数据收集

核对单

核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

工具：数据分析

备选方案分析

用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法

文件分析

可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程

过程分析

识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动

根本原因分析 (RCA)

是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因；消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

消除所有根本原因，杜绝问题再次发生

工具：数据表现

亲和图

以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域

分类

因果图

又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”

于识别问题的主要原因或根本原因

与根本原因分析 (RCA)的区别

只分析，不解决

流程图

展示了引发缺陷的一系列步骤

显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序

通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字

直方图

以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式

理论上直方图不排序

“帕累托图”

给缺陷排序，以便先解决主要或关键问题

用于识别造成大多数问题的少数重要问题

采用纠正措施都选帕累托图

题目的关键词“排序”、“优先”、“首要”、“最重要”，选择帕累托图。由于时间有限，不能解决所有问题，只能解决关键问题。

矩阵图

展示因素、原因和目标之间的关系强弱

散点图

展示两个变量之间的关系

确定是否与某个因素有关

因果图偏重于从结果倒查原因，
流程图偏重于从原因推导结果，
散点图是知道两个因素，判断其是否有内在因果关系。

工具：审计/质量审计

质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

结构化且独立

外部的人才能审计

工具：面向 X 的设计 (DfX)

降低成本、改进质量、提高绩效

X可以是可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性、质量

题干：“提高产品特性”

工具：问题解决

定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性。

8.3 控制质量

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收

发现不一致

检查已经出现的质量问题

目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性

测量所有步骤、属性和变量

用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准

图示

工具：数据收集

核对单

核查表/计数表

有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，
例如关于缺陷数量或后果的数据

统计抽样

问卷调查

收集关于客户满意度的数据

工具：数据分析

绩效审查

根本原因分析 (RCA)

工具：检查

也可称为审查、同行审查、审计或巡检等

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准

算是事后控制

工具：测试/产品评估

软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α 测试等

工具：数据表现

因果图

用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果

控制图

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效

可用于监测各种类型的输出变量

规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值

控制上、下限一般设为±3个西格玛

七点规则(连续七点在平均值上方或下方，或七个点呈同方向变动(越来越高或越来越低)表示过程失控)

数据点在规格界限外为质量不合格，需要返工或重做

即超过规格界限，表示产品质量有问题;超过控制界限但未超规格界限，产品质量没有问题，但是表示过程失控

从考试的角度，控制图的作用有如下几种情况：
(1)、在问题尚未发生前，找到隐患解决;
(2)、可以消除相关方对质量的担心;
(3)、可以监控过程、添加新变量之后的状态。

直方图

可按来源或组成部分展示缺陷数量

散点图

PMP®质量管理工具图表区别

9. 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程

有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源

实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，人力资源包括团队资源、人员

组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应

资源管理方法

精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论

虚拟团队/分布式团队

自组织团队

“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作

通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈

经典管理理论

Vrooom期望理论

努力就会有正面

奖金

Hygiene的卫生理论

卫生因子

降低不满意

激励因子

提升满意

Maslow马斯洛阶层需求理论

1.基本生理需要；2. 安全需求；3.社交需求；4.自尊需求；5.自我实现需求

McGregor的XY理论

x理论

人性懒惰、厌恶工作、抗拒变更；大多数人没有雄心壮志，怕负责任

y理论

在激励及期望下努力、寻求发挥能力的机会

McClelland的成就动机理论

3种需求

成就、权利、亲和

9.1 规划资源管理

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划

图示

工具：数据表现

记录和阐明团队成员的角色与职责

目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责

层级型

可用于表示高层级角色

工作分解结构 (WBS)

WBS 显示项目可交付成果的分解

组织分解结构 (OBS)

OBS 按现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包

资源分解结构

按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作

文本型

更适合用于记录详细职责

如果需要详细描述团队成员的职责

提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

责任分配矩阵（RACI）

展示项目资源在各个工作包中的任务分配

不能反映如何展开工作

职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源

用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系

确保项目团队与项目目标期望保持一致

R=通知，A=问责，C=咨询，I=通知

工具：组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式

节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率

输出：资源管理计划

识别资源

用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法

获取资源

关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南

角色与职责

角色

在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务

职权

使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力

职责

为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作

能力

为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干

一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围

项目组织图

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系

项目团队资源管理

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

培训

团队建设

为了提高团队绩效

资源控制

依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方法

认可计划

将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

输出：团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件

团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。

对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望

有助于减少误解，提高生产力；团队成员可以了解彼此重要的价值观

可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队

9.2 估算活动资源

估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性

图示

工具：数据分析

备选方案分析

输出：资源需求

识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源

输出：估算依据

输出：资源分解结构

资源依类别和类型的层级展现

资源类别包括人力、材料、设备和用品，
资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

用于获取和监督资源

9.3 获取资源

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

图示

工具：决策

多标准决策分析

用于对潜在资源进行评级或打分

可用性；成本；能力；经验；知识；技能；态度；国际因素

工具：人际关系与团队技能

谈判

职能经理/执行组织中的其他项目管理团队/外部组织和供应商

工具：预分派

指事先确定项目的实物或团队资源

输出：实物资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

输出：项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责

输出：资源日历

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期

内部缺失资源，先评估外部资源

9.4 建设团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队

图示

塔克曼阶梯理论

形成阶段

团队成员相互认识、确定自己的角色

领导风格：命令式、指挥式

震荡阶段

团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法，相互独立

领导风格：命令式、参与式

规范阶段

团队成员开始协同工作，学习相互信任。

领导风格：支持型(参与式)

成熟阶段

团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

领导风格：授权型

解散阶段

释放人员，解散团队。

领导风格：命令式、指挥式

规范阶段和成熟阶段比较难区分，看到“开始……”一般选择“规范阶段”，看到“已经……”一般选“成熟阶段”

工具：集中办公

把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作

减少人际问题斗争、提高团队精神、增强团队工作能力

工具：虚拟团队

能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离

也可以在特殊情况下，临时集中办公

工具：人际关系与团队技能

冲突管理

影响力

激励

投其所好，使成员个人满足，从而努力工作

谈判

对上级不叫谈判

团队建设

举办各种活动

工具：认可与奖励

决定认可与奖励时，应考虑文化差异

工具：培训

培训成本通常应该包括在项目预算中

注意更新组织过程资产中的人力资源档案、人员培训记录

工具：个人和团队评估

让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势

评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道

工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组

工具：会议

项目说明会、团队建设会议，以及团队发展会议

输出：团队绩效评价

对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强

团队绩效评估应包含（不限于）
1、个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
2、团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工
3、团队成员离职率的降低
4 、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

9.5 管理团队

是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题

图示

工具：人际关系与团队技能

冲突管理

如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

撤退/回避
Withdraw/avoid

从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决；冲突方相互不交流

对事有利，对人不利，PMI认为是最不好的方式

缓和/包容
Smooth/accommodate

强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要

对人有利，对事不利

妥协/调解
Compromise/reconcile

为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面

强迫/命令
Force/direct

以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。

合作/解决问题
Collaborate/problem solve

综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

最好的方法

冲突管理策略问题
1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决。
2、如果是正面，答案选：合作/解决问题。题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
3、题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
4、冲突发生，题目问如何预防，选择： 1）基本规则 2）团队建设
注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大。

制定决策

情商

指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力

了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的

影响力

在没有正式权力的情况下让别人服从自己的能力

领导力

带领大家朝愿景努力

成员离开时，注意更新成员档案，记录其在项目中的表现

9.6 控制资源

是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程3

主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放