PMP-10/13-沟通相关方
2020-08-09 21:17:54 0 举报AI智能生成
PMP-10/13
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大纲/内容
10. 项目沟通管理
项目沟通管理由两个部分组成：
第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；
第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略
第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；
第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略
沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系
应用书面沟通的 5C 原则
Clear Purpose 目的明确；Correct Expression 表达正确；Concise Expression 表达简洁；Coherent Logic 逻辑连贯；Controlling Ideas 思路掌握
正确的语法和拼写；简洁的表述和无多余字；清晰的目的和表述（适合读者的需要）；连贯的思维逻辑；受控的语句和想法承接
沟通技巧
积极倾听；理解文化和个人差异；识别、设定并管理相关方期望；强化技能；
与别人发生误会，应首先检查沟通是否有问题
潜在沟通对象计算题
n * (n-1) /2
n为干系人数量
10.1 规划沟通管理
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
图示
工具：沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。
计算潜在沟通渠道；判断沟通复杂度
工具：沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
技术选择的因素包括
信息需求的紧迫性；技术的可用性与可靠性；易用性；项目环境；信息的敏感性和保密性
工具：沟通模型
基本的发送方和接收方沟通模型
关注的是确保信息送达，而非信息理解。
编码 -> 传递信息 -> 解码
沟通工件
指的是工具，如电子邮件、报告、公示板等
沟通三大必要素：沟通的发起方、沟通的接收方、沟通的介质。
在沟通的模型中存在多种模型，基本模型为:解码->传递信息->解码；
互动沟通模型为：解码->传递信息->解码->确认已收到->反馈/响应，互动模型的沟通最好。
互动沟通模型为：解码->传递信息->解码->确认已收到->反馈/响应，互动模型的沟通最好。
沟通的方法
互动沟通
两方或多方之间实时多向信息交换，如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等
看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”
推式沟通
确保信息发送，不能确保信息送达，如邮件、报告、传真、博客等
看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”
拉式沟通
接收方自行访问相关内容，如门户网站、企业内网、知识库等
看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”
工具：人际关系与团队技能
沟通风格评估
用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术
政治意识
指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿
文化意识
工具：数据表现
相关方参与度评估矩阵
将当前与期望的相关方参与程度进行比较的一种矩阵
分析为了填补相关方参与项目的不足
输出：沟通管理计划
描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
u 相关方的沟通需求；
u 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
u 上报步骤；
u 发布信息的原因；
u 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
u 负责沟通相关信息的人员；
u 负责授权保密信息发布的人员；
u 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
u 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
u 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
u 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
u 通用术语表；
u 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
u 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
u 关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板
u 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
u 上报步骤；
u 发布信息的原因；
u 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
u 负责沟通相关信息的人员；
u 负责授权保密信息发布的人员；
u 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
u 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
u 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
u 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
u 通用术语表；
u 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
u 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
u 关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板
还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板
沟通管理计划对内不对外，不能用来约束职能经理
看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”
10.2 管理沟通
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展
有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜，包括（但不限于）：
u 发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。
u 媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件
u 写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
u 会议管理。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理冲突
u 演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
u 引导。达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。
u 积极倾听。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解以及消除妨碍理解的障碍。
u 发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。
u 媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件
u 写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
u 会议管理。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理冲突
u 演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
u 引导。达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。
u 积极倾听。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解以及消除妨碍理解的障碍。
图示
工具：沟通技能
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示
演示是信息和/或文档的正式交付
工具：项目管理信息系统 (PMIS)
电子项目管理工具
电子沟通管理
社交媒体管理
工具：人际关系与团队技能
会议管理
步骤：
n 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
n 确保会议在规定的时间开始和结束；
n 确保适当参与者受邀并出席；
n 切题；
n 处理会议中的期望、问题和冲突；
n 记录所有行动以及所分配的行动责任人
n 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
n 确保会议在规定的时间开始和结束；
n 确保适当参与者受邀并出席；
n 切题；
n 处理会议中的期望、问题和冲突；
n 记录所有行动以及所分配的行动责任人
输出：项目沟通记录
10.3 监督沟通
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
图示
通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度
监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据，或评估相关方参与度评估矩阵中的变更
13.项目相关方管理
13.1 识别相关方
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
图示
每次重复开展本过程，都应查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别项目相关方
输入：效益管理计划
指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个人及群体
工具：数据收集
问卷和调查
一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
头脑风暴
头脑风暴、头脑写作
工具：数据分析
相关方分析
会产生相关方清单和关于相关方的各种信息
兴趣；权利（合法权利或道德权利）；所有权；知识；贡献
文件分析
评估现有项目文件及以往项目的经验教训
工具：数据表现
相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法
对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系
权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
基于权力、利益、影响，或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类
对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目
权力大利益大，应该“重点管理”
权力大利益小，应该“令其满意”
权力小利益大，应该“随时告知”
权力小利益小，应该“监督”
权力大利益小，应该“令其满意”
权力小利益大，应该“随时告知”
权力小利益小，应该“监督”
利益，指干系人对项目结果的关注程度
权力，指干系人的职权
影响，指干系人主动参与项目的程度
作用，指干系人改变项目计划或执行的能力
看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”
相关方立方体
上述方格模型的改良形式，变成3维图形
更好地加以分析，从而有助于沟通策略的制定
凸显模型
通过评估相关方的权力、紧迫性、合法性（或邻近性），对相关方进行分类
用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的程度
适用于复杂的相关方大型社区
影响方向
根据相关方对项目工作或项目团队本身的影响方向，对相关方进行分类
分类
n 向上（执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层）；
n 向下（临时贡献知识或技能的团队或专家）；
n 向外（项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门）；
n 横向（项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息）。
n 向下（临时贡献知识或技能的团队或专家）；
n 向外（项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门）；
n 横向（项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息）。
优先级排序
如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂，
工具：会议
引导式研讨会、指导式小组讨论会、虚拟小组
输出：相关方登记册
记录关于已识别相关方的信息
u 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
u 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
u 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。
u 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
u 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。
题：相关方太多时，需求也会很复杂，组织过程资产相对更重要
详见第二章
题：相关方分析错误，属于风险识别
识别到之后，，先记录
13.2 规划相关方参与
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划
图示
工具：数据收集
标杆对照
工具：数据分析
假设条件和制约因素分析
根本原因分析
工具：决策
优先级排序或分级
工具：数据表现
思维导图
用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理
相关方参与度评估矩阵
用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较
不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型
n 不了解型。不知道潜在影响。
n 抵制型。知道潜在影响，但抵制任何变更。不会支持项目工作或项目成果。
n 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
n 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
n 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
n 抵制型。知道潜在影响，但抵制任何变更。不会支持项目工作或项目成果。
n 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
n 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
n 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
输出：相关方参与计划
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动
13.3 管理相关方参与
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程
主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
图示
确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功
工具：沟通技能
正式与非正式对话；问题识别和讨论；会议；进展报告；调查。
工具：人际关系与团队技能
冲突管理
文化意识
谈判
观察和交谈
政治意识
工具：会议
u 决策；
u 问题解决；
u 经验教训和回顾总结；
u 项目开工；
u 迭代规划；
u 状态更新。
u 问题解决；
u 经验教训和回顾总结；
u 项目开工；
u 迭代规划；
u 状态更新。
题：如果执行期间，有相关方问题，首先看输入：相关方管理计划
13.4 监督相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果
图示
工具：数据分析
备选方案分析
根本原因分析
相关方分析
相关方不重视(或不配合）项目，先分析其立场（做功课），再与其见面（公关）
工具：决策
多标准决策分析
投票
工具：数据表现
相关方参与度评估矩阵
工具：沟通技能
反馈；
演示
演示
工具：人际关系与团队技能
积极倾听；
文化意识；
领导力；
人际交往；
政治意识
文化意识；
领导力；
人际交往；
政治意识
增减相关方，属于监督
注：人员退出是一种普遍的项目风险。先把他从相关方登记册中去掉，再评估退出造成的影响
相关方问题，用利益（商业论证中的项目效益）说服相关方支持项目
区分
沟通
需要收集什么信息。
在什么时候收集。
以什么方式收集。
什么时候、以什么方式、向谁发送什么信息。
主要项目相关方的联系方式。
对于关键术语的定义。
如何更新沟通管理计划。
在什么时候收集。
以什么方式收集。
什么时候、以什么方式、向谁发送什么信息。
主要项目相关方的联系方式。
对于关键术语的定义。
如何更新沟通管理计划。
因此，沟通可能的情况：
如果沟通方式的问题，查阅沟通管理计划。
没收到报告，没收到通知，查看沟通管理计划。
信息不能有效共享，查看沟通管理计划。
新的信息提供要求，更新沟通管理计划。
新成员加入后，首先应该查看沟通计划来确定如何沟通。然后通过沟通去获取其他资源或处理任务。
如果沟通方式的问题，查阅沟通管理计划。
没收到报告，没收到通知，查看沟通管理计划。
信息不能有效共享，查看沟通管理计划。
新的信息提供要求，更新沟通管理计划。
新成员加入后，首先应该查看沟通计划来确定如何沟通。然后通过沟通去获取其他资源或处理任务。
相关方
来自相关方登记册的内容。
相关方现有的参与项目的程度，以及所需的参与项目的程度。
为了获得所需的参与程度，应该采取的与相关方打交道的策略和措施。
相关方参与计划与沟通管理计划的关系。
应该如何更新相关方登记册和相关方参与计划。
1. 规划阶段，输出相关方参与计划，要确定如何与相关方打交道，如何引导他们合理参与项目。
2. 执行阶段，要根据相关方参与计划，要引导管理相关方合理参与项目，解决实际出现的相关方问题，满足相关方的需要和期望。发现问题，记录问题，可以提变更修改相关方参与计划。
3. 监控阶段，要把相关方参与计划与相关方实际参与的程度做比较，发现并分析偏差，形成工作绩效信息，可以要求变更修改相关方参与计划。
相关方现有的参与项目的程度，以及所需的参与项目的程度。
为了获得所需的参与程度，应该采取的与相关方打交道的策略和措施。
相关方参与计划与沟通管理计划的关系。
应该如何更新相关方登记册和相关方参与计划。
1. 规划阶段，输出相关方参与计划，要确定如何与相关方打交道，如何引导他们合理参与项目。
2. 执行阶段，要根据相关方参与计划，要引导管理相关方合理参与项目，解决实际出现的相关方问题，满足相关方的需要和期望。发现问题，记录问题，可以提变更修改相关方参与计划。
3. 监控阶段，要把相关方参与计划与相关方实际参与的程度做比较，发现并分析偏差，形成工作绩效信息，可以要求变更修改相关方参与计划。
由此看出，相关方自身主导的问题，就可以找相关方参与计划或者分析相关方。
不知道如何管理相关方，查看相关方参与计划。
项目经理管理内部外部依赖关系，查阅相关方参与计划。
相关方对项目管理程序不满，查看相关方参与计划。
相关方担心自己没被通知到，查看相关方参与计划。
相关方反对该项目，执行相关方分析。
相关方不参加会议，执行相关方分析。
相关方对沟通意见不同，先从相关方入手。
不知道如何管理相关方，查看相关方参与计划。
项目经理管理内部外部依赖关系，查阅相关方参与计划。
相关方对项目管理程序不满，查看相关方参与计划。
相关方担心自己没被通知到，查看相关方参与计划。
相关方反对该项目，执行相关方分析。
相关方不参加会议，执行相关方分析。
相关方对沟通意见不同，先从相关方入手。
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