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PMP-11/12-风险采购

2020-08-09 21:17:26   0  举报

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PMP-11/12

PMP

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

11. 项目风险管理

风险的另一种说法

不可预测的项目复杂性和资源可用性

风险管理顺序

1.识别 -> 2.定性 -> 3.定量 -> 4.规划应对 ->5.实施应对

优先：记录 > 分析 > 规划 > 应对

如果是已经识别到的风险发生

应当通过“实施风险应对”

1. 更新风险登记册 -> 2.创建变更请求 -> 3.采取纠正措施

目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性

有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值

两个层面的风险

单个项目风险

一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件

整体项目风险

不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间

风险也有正面或负面之分

非事件类风险

变异性风险

已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性

变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理

模糊性风险

对未来可能发生什么，存在不确定性

需要先定义认知或理解不足之处，进而通过获取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距

也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险

项目韧性

“未知-未知”

为突发性风险预留合理的应急预算和时间

采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理

授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作

经常留意早期预警信号

明确征求相关方的意见

整合式风险管理

在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理；
而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理

成本

已知已知风险-直接成本

已知未知风险-应急储备

如果没可靠依据，就按总成本的10%

未知未知风险-管理储备

未知未知风险发生，首先应记录在问题日志，之后汇报发起人（若超出 PM 权限）

风险偏好、承受力、临界值

临界值（最低）

必须采取措施的七点

风险偏好（中间）

愿意冒的风险程度

风险承受力（最高）

能够承受的最大风险

只有可能发生的才叫风险，已经发生的不是

项目遇到风险，第一步就是查看风险应对计划，确认其中是否已经包含了该风险的应对计划。并按照风险应对计划中的内容开展风险应对。

11.1 规划风险管理

定义如何实施项目风险管理活动的过程

主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配

图示

输出：风险管理计划

一般内容

风险管理战略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
报告格式
跟踪

风险类别

风险分解结构 (RBS)

有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用

分类图示

相关方风险偏好

把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值

风险概率和影响定义

概率和影响矩阵

确定优先级排序规则

11.2 识别风险

识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程

主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险

图示

培养和保持主人翁意识和责任感

采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险

工具：数据分析

根本原因分析

发现导致问题的深层原因并制定预防措施

假设条件和制约因素分析

探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险

SWOT 分析

是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查

文件分析

结构化审查

工具：人际关系与团队技能

引导

工具：提示清单

关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单

PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）、
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治），
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

工具：会议

风险研讨会

头脑风暴

输出：风险登记册

已识别风险的清单

编号、名称、描述

潜在风险责任人

在定性分析时才被正式指定

潜在风险应对措施清单

输出：风险报告

整体项目风险的来源

关于已识别单个项目风险的概述信息

11.3 实施定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

主要作用是重点关注高优先级的风险

识别出责任人

图示

工具：数据收集

访谈

工具：数据分析

风险数据质量评估

评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性

风险概率和影响评估

概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，
影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效

其他风险参数评估

紧迫性

为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。

邻近性

风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。

潜伏期

从风险发生到影响显现之间可能的时间段。

可管理性

风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。

可控性

风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。

可监测性

对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。

连通性

风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。

战略影响力

风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。

密切度

风险被一名或多名相关方认为要紧的程度。

工具：数据表现

概率和影响矩阵

把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格

层级图

使用两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵

气泡图

工具：风险分类

风险分解结构 [RBS]；工作分解结构 [WBS]；
项目阶段、项目预算、角色和职责；根本原因

11.4 实施定量风险分析

已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程

主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划

图示

定量风险分析通常需要运用专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的专业知识，还需要额外的时间和成本投入

定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目

工具：不确定性表现方式

需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型

工具：数据分析

模拟

使用模型来模拟

蒙特卡洛分析

成本风险：使用项目成本估算作为模拟的输入

进度风险：使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入

表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线

关键性分析

针对关键路径

敏感性分析

确定哪些不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响

龙卷风图

决策树分析

选择最佳方案

影响图

不确定条件下决策制定的图形辅助工具

低风险，可不做定量分析，直接规划风险应对

11.5 规划风险应对

为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划

需要考虑实施带来的效益和策略之比

获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责

图示

次生风险是实施风险应对措施而直接导致的风险

工具：专家判断

威胁应对策略；机会应对策略；应急应对策略；整体项目风险应对策略。

工具：威胁应对策略

上报

某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限

规避

项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响

不改变项目计划

转移

转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方

减轻

指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响

通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效

包括更多的测试或更可靠的供应商

增加备用资源

接受

承认威胁的存在，但不主动采取措施

可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁

主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；
被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变

可能会改变项目计划

工具：机会应对策略

上报

开拓

确保把握住高优先级的机会

强调100%抓住机会

把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，
或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间

享涉及到将应对机会的责任转移给第三方

提高

提高机会出现的概率和（或）影响

接受

指承认机会的存在，但不主动采取措施。

工具：应急应对策略

定义并跟踪应急应对策略的触发条件

应急计划或弹回计划

弹回是应急不起作用是的备用计划

弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用

工具：数据分析

备选方案分析

成本收益分析

进行货币量化

工具：决策

多标准决策分析

11.6 实施风险应对

执行商定的风险应对计划的过程

主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会

图示

实施应对之后，剩余的风险叫残余风险或二次风险

11.7 监督风险

在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程

主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息

图示

采用绩效信息，以确定：
u 实施的风险应对是否有效；
u 整体项目风险级别是否已改变；
u 已识别单个项目风险的状态是否已改变；
u 是否出现新的单个项目风险；
u 风险管理方法是否依然适用；
u 项目假设条件是否仍然成立；
u 风险管理政策和程序是否已得到遵守；
u 成本或进度应急储备是否需要修改；
u 项目策略是否仍然有效。

工具：数据分析

技术绩效分析

把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较

储备分析

在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

在监督风险过程中，预测实施程度，暴露技术风险

燃尽图

工具：风险审计

审查风险应对措施和风险管理过程的有效性，而且通常由项目团队外部的人来做。

工具：会议

风险审查会，定期安排

关闭已过时风险

12. 项目采购管理

协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行

12.1 规划采购管理

记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

图示

应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员

典型的步骤可能有：
1. 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)【范围基准】；
2. 准备高层级的成本估算，制定预算；
3. 发布招标广告；
4. 确定合格卖方的短名单；
5. 准备并发布招标文件；
6. 由卖方准备并提交建议书；
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估；
8. 对建议书开展成本评估；
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

合同类型

总价合同

合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用

买方风险最低

固定总价
(Firm fixed price FFP)

最常用的，买方喜欢的，不允许改变（除非工作范围发生变更）

总价加激励费用
(Fixed price incentive fee，FPIF)

会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担

总价加经济价格调整
(Fixed price with economic price adjustments，FPEPA)

卖方履约期将跨越几年时间，
或将以不同货币支付价款

通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低）

成本补偿合同

适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更

成本加固定费用
(Cost plus fixed fee，CPFF)

卖方风险最小

成本加激励费用
(Cost plus incentive fee，CPIF)

达到绩效后再支付激励费用

成本加奖励费用
(Cost plus award fee，CPAF)

所有可列支成本；卖方满足合同规定买方才支付费用

工料合同 (T&M)

适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同

单价确定，总数不定;工作性质清楚、工作量不定

风险最大，不确定性最大，不精确

工具：数据收集

市场调研

考察行业情况和具体卖方的能力

从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息

工具：数据分析

自制或外购分析

可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，
来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

工具：供方选择分析

最低成本

适用于标准化或常规采购

仅凭资质

适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况

基于质量或技术方案得分

建议书，同时列明技术和成本详情

基于质量和成本

如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素

独有来源

固定预算

在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算

适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况

工具：会议

信息交流会

输出：采购管理计划

u 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
u 开展重要采购活动的时间表；
u 用于管理合同的采购测量指标；
u 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
u 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
u 司法管辖权和付款货币；
u 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
u 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
u 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。

输出：采购策略

交付方法

合同支付类型

n 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；
n 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；
n 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

采购阶段

n 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
n 用于监督的采购绩效指标和里程碑；
n 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
n 用于追踪采购进展的监督和评估计划；
n 向后续阶段转移知识的过程。

输出：招标文件

信息邀请书 (RFI)

需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息

报价邀请书 (RFQ)

需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息

建议邀请书 (RFP)

项目中出现问题且解决办法难以确定

最正式，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则

不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价

采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款

输出：采购工作说明书

内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求

工作大纲 (TOR)

u 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
u 承包商必须达到的适用标准；
u 需要提交批准的数据；
u 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
u 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

输出：供方选择标准

u 能力和潜能；
u 产品成本和生命周期成本；
u 交付日期；
u 技术专长和方法；
u 具体的相关经验；
u 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
u 关键员工的资质、可用性和胜任力；
u 公司的财务稳定性；
u 管理经验；
u 知识转移计划，包括培训计划。

得分需要加权计算

输出：自制或外购决策

输出：独立成本估算

采购组织做出成本估算，并对比卖方报价

子主题

12.2 实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议

本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同

图示

输入：卖方建议书

卖方为响应采购文件包而编制的建议书

价格建议书与技术建议书

工具：广告

广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。

工具：投标人会议

工具：数据分析

建议书评估

确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应

工具：人际关系与团队技能

谈判

双方是平等的，要保护双方关系

输出：选定的卖方

输出：协议

合同强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬

包括（但不限于）：
u 采购工作说明书或主要的可交付成果；
u 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
u 绩效报告；
u 定价和支付条款；
u 检查、质量和验收标准；
u 担保和后续产品支持；
u 激励和惩罚；
u 保险和履约保函；
u 下属分包商批准；
u 一般条款和条件；
u 变更请求处理；
u 终止条款和替代争议解决方法。

12.3 控制采购

管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

没有结束采购过程

主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求

图示

输入：采购文档

包含用于管理采购过程的完整支持性记录，
包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

工具：索赔管理

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理

当和供应上发生争议时：
1、按照合同条款办理， 1）查看合同； 2）查看 SOW，如果没有看2
2、谈判或协商，如果协商没有结果看3
3、替代争议解决方案ADR，如果没有看4
4、调解或仲裁，如果没有看5；
5、诉讼
以上工具的使用有顺序，注意仲裁和诉讼是互斥的。
与供应商或客户唯一双方共同承认的文件是合同；唯一不撕破脸的打交道方式是谈判。

工具：数据分析

绩效审查

挣值分析 (EVA)

趋势分析

成本绩效的完工估算 (EAC)

工具：检查

指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，
可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查

工具：审计

对采购过程的结构化审查

输出：采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知

包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清