《竞争战略》读书笔记
2022-04-24 09:56:31 11 举报AI智能生成
《竞争战略》[美] 迈克尔·波特的“竞争三部曲”之一，本书将复杂的竞争现象精简为直观的思维模型。尽管现实中的企业未必完全按照波特的分析方法去制定战略，但他的理论逻辑（分析的框架，考虑的要素，思想的方法）能够帮助我们更有条理的去思考和总结问题。
作者其他创作
大纲/内容
在某个行业里经营的所有企业都有自己的竞争战略，这与公司是否明文规定或者公布自己的战略无关。企业可以通过规划过程明确表示自己实施的战略，也可以通过不同职能部门的活动自然形成某种战略。
企业强调战略规划，能保证企业协调每个职能部门的政策（未必是行动），为了实现企业的共同目标而奋斗。
前言
企业所处行业或者打算进入的行业内驱动竞争的力量是什么？
竞争对手可能采取什么行动？
企业应该怎样对此做出最佳回应？
企业所在行业的发展道路是什么？
企业如何进行战略定位才能更好地满足其在行业竞争中的要求？
管理者关注的问题
第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。
这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。
第一部分 基本分析技巧
第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。
这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。
第二部分 基本的行业环境
第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。
第三部分不仅帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。
第三部分 战略决策
本书的结构
导读
五大竞争力
虽然退出壁垒和进入壁垒在概念上不同，但是确定这两种壁垒的水平却是行业分析不可或缺的步骤。
从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。
壁垒与赢利性
企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。
准确定位
通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位。
平衡各种竞争力
预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；在对于意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。
变中求进
为防范五大竞争力来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御的行动。
结构化分析和竞争战略
1. 行业的结构化分析
三大通用战略
2. 通用竞争战略
当前重要的竞争对手
虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无需承担过高成本的企业。
进入行业后能产生明显协同效应的企业。
在行业内竞争能够拓展公司战略的企业。
可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。
预测潜在竞争对手
包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。
预测可能出现的兼并和收购行为
明确需要分析哪些竞争对手
竞争对手分析框架
竞争对手信息系统
3. 竞争对手分析框架
一是能够真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标。
二是表现对手的虚张声势，代表虚张声势的信号旨在误导其他企业采取或不采取某种行动，成全发出信号的企业。
市场信号的基本功能
事先声明是竞争对手针对他未来可能或不可能采取行动的正式说明，包括建立厂房、改变价格等。
含义
例如，IBM在推出一款新产品前，总是会事先大肆宣传这种产品，努力让客户迎接新产品的面市，说服他们不要在这段时间购买竞争对手的产品。
1. 可以是企业咄咄逼人地为了先发制人、夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动。
2. 在竞争对手打算按部就班采取某种行动时，它可以起到威胁的作用。
3. 可以用来测试竞争对手的情绪，但不一定实际采取这样的行动。
宣布实施一种与竞争对手措施一样的举措可能表明企业对现状比较满意，而宣布一种与竞争对手措施完全不同或者惩罚对手的举措则可能表明企业的不满。
4. 声明可以作为企业向社会传达自身对特定的行业竞争性发展是否满意的渠道。
5. 起到安抚性措施的使用，旨在降低即将做出战略调整的挑衅性。
6. 避免与同行在某个领域中出现策略撞车的现象，比如一起增加产能就会出现行业中产能过剩的情况。
7. 与金融市场连通，提升股价或者公司的声誉。企业希望通过声明以最有利于自己的方式宣传公司，树立公司的正面形象。
企业下定决心公开某种措施的实施，可以减少内部针对这项举措是否可行或有利的争论。不定期公布财务目标，可以使企业上下统一，全力达到目标。
补充. 还可以从内部支持某项政策。
功能
如果竞争对手从先发制人的行动中获益良多，就可以判断其采取行动的概率较高。
采取行动
如果竞争对手从中获得的利益较少或者只是出于一己之利，其实施的突如其来的行动收效更好，那么就可以推断其和解的意图会更明显。
和解
若竞争对手公布某项对其他企业无关痛痒却和自己切身利益相关的行动，凭借企业对对手的了解，这种声明可以判断为妥协信号。
妥协
分析
事先声明
企业经常会在事后宣布（确认）增加产能、销售目标以及其他行动的结果或者成效。
针对既定结果或者事实的事后声明
包括预测需求的价格、预测未来的产能以及成本大幅度上涨等外部变化的重要意义。
企业对行业做出评论，可能旨在按照提升自己优势的方式解释行业的情况。比如，企业希望价格下降，这样就可以把行业条件解释为竞争对手的价格过高。
竞争对手对行业的公开讨论
竞争对手向大众或很多企业都参与的论坛上公开评论自己的举动。
竞争对手对自己行为的讨论和解释
竞争对手采取的策略及其放弃的行动
战略变革首次执行的方法
如果某企业一直以来只生产某类高端产品，却突然引进了低端产品，就表明该企业可能会进行重大的战略调整，也有可能是企业对行业的看法发生了改变。
偏离过去目标的做法
偏离行规的行为通常是强烈的攻击信号。行业内从不打折的产品开始打折，在新的地区或者国家新建厂房等做法都暗含了这类信号。
与行业先例相悖的做法
当企业在某个领域采取某种措施，而竞争对手却在不同的领域做出可能影响企业的回应时。
避实就虚
企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。
品牌挑战
如果企业发起一场针对竞争对手的私人反托拉斯诉讼，就可以视为企业在发泄不满，在某些情况下也可以视作一种骚扰行为或者拖延战术。
私人反垄断诉讼
重要的市场信号
市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解，提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。
妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。
市场信号的用途（切勿过分关注）
4. 市场信号
能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无须具备和企业一样的实力。
能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力。
能提升企业竞争地位的行动。因为竞争对手无法与其相提并论。
类型
竞争对手几乎没有察觉，因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的。
竞争对手不会把这类行为放在眼里，因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法。
如果按照竞争对手自己的标准来衡量，企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。
范畴
合作行为或不具威胁性的行为
1. 竞争对手报复发生的概率有多大？
2. 竞争对手将在多久后报复？
3. 竞争对手的报复行为的成效如何？
4. 竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决地对企业的竞争行为反击的程度如何？
5. 竞争对手的报复行为是否会受到影响？
前提关键问题
认知之后。
制定的反击战略拖泥带水。
无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本。
由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。
滞后原因
确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方面相互作用的关键。
一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效，也就是说企业在选择竞争行动时，一定要平衡这两者之间的关系。
报复时滞
威胁性行为
如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击，这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。
以进为退
一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业若能打击竞争对手行动的基础，
釜底抽薪
防御行动
5. 竞争行动
具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。
不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润，就必须对买方有所取舍。
可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质。
提供及时响应的客户服务。
提供工程帮助。
提供信用或者快速交付服务。
创造产品的新功能。
增加企业实力为买方提供附加值
转手价值。
维护成本和产品生命周期中的停工时间。
燃料成本。
产生收入的能力。
安装成本或者附加成本。
产品成本的附加因素
可以拓展买方选择的基础。
必须淘汰高成本的买方。
买方质量会随着时间的流逝发生变化。
在制定战略举措的时候应该考虑转换成本。
选择买方过程中需要关注的战略影响
买方的选择和战略
供应商群体的稳定性和竞争性。
垂直一体化的最优化程度。
在合格的供应商之间分配采购物资和数量。
创造与选定供应商谈判的最大筹码。
采购战略的关键问题
某种产品的采购可以分散在多家供应商之间，方便企业提升自己的议价地位。
分散采购
应避免供应商创建个性化款式或者客户工程应用的情况，除非这样做能为企业带来明显的成本优势，且能超过将来给自己带来的不便和不利。
避免转换成本
鼓励合适的替代供应商进入行业，在开发合约或者小量采购合约上有所投入。
协助合作替代供应渠道与企业关系的建立
有助于降低采购商的产品差异化程度，并减少出现的转换成本。
提升标准化水平
无论企业本身是否想要开展后向一体化，若能让人相信企业有能力开展后向一体化，就有助于提升企业对供应商的议价地位。
构建后向一体化的威胁
在某个采购项目上实现一体化，而绝大多数或者部分原材料从外部供应商处采购，这样能实现相同的目的。
使用锥形一体化
降低整体采购成本的方法
首先，一定要避免过分强调在短期内降低成本，这反而会影响采购战略的实施。
其次，采购战略的附加成本必须与其带来削弱供应商议价能力的长期利益进行权衡。
最后，除非企业从采购成本较高的供应商处采购能获得长期议价能力的优势，否则一般情况下企业应该从低成本供应商那里进货。
要考虑的问题
采购战略
6. 针对买方与供应商的战略
战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。
战略维度
企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。
专业化程度
企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。
品牌识别
企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。
推拉政策
企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。
渠道选择
企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。
产品质量
企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。
技术领先程度
增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。
垂直一体化
企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。
成本地位
企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。
服务
企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。
价格策略
企业拥有的金融杠杆和经营杠杆
杠杆
按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。
与母公司的关系
在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。
与母国政府或者东道国政府的关系
常用战略维度
战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。
战略群体
竞争战略的维度与战略群体
第一步，绘制行业群体图示；
第二步，评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成；
第三步，评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力；
第四步，评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。
第五步，评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。
行业内结构化分析
决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征，对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等，这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。
1. 行业的共同特征
保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。
企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。
企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。
企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。
2. 战略群体在整个行业的地位
企业在战略群体内的竞争程度。
企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何？
进入企业所在战略群体的成本。
从运营的角度来看，企业执行或者实施选择战略的能力如何？
3. 企业在战略群体内部的地位
决定企业赢利能力的要素
战略群体和企业赢利性
创建某个新的战略群体。
转变到定位更有利、更理想的战略群体。
加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位。
转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。
机遇的分类
明确企业在行业内面临的战略机遇
7. 行业内的结构化分析
产品生命周期理论对战略、竞争和绩效的预测
1. 各个阶段的期限依据不同行业有所差别，人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。
2. 行业增长不一定要经历S形曲线。有时候，一些企业会直接跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。有时候，行业在经历了一段时间的衰退后，会重新反弹进入增长期。
3. 公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线，以多种形式进行拓展。
4. 与产品生命周期的每个阶段关联的竞争性质依企业不同而有所不同。
理论说明
由于实际的行业变革有很多种实现路径，生命周期模式并不一定符合实际的情形，哪怕生命周期是最常见的行业周期模式。
产品生命周期理论
相比努力解释行业变革发生的过程，不如透过行业变革进程观察其背后的驱动力。
与所有形式的变革一样，行业变革之所以发生是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力，这些力量可以称为变革进程。
什么是变革进程
随着总人口的增长，人群年龄、收入水平以及其他人口统计学特征会发生相应的改变。
人口统计学特征
对某个行业产品的需求受到人们的生活方式、品味、观念和买方群体社会条件的影响。
需求的趋势
如果替代品的相对成本下降，或者替代品满足买方需要的能力提升，行业增长率就会受到负面影响，反之亦然。
替代品相对地位的变化
行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。
拓展客户群体
行业内的产品创新能保证服务新市场的需求，提升产品行业相对于替代品行业的相对地位，减少或者排除对稀缺或者高成本互补产品的依赖。
产品变化
五大重要外因
增长率的长期变化
指行业服务的买方细分群体的变化。例如，早期电子计算器的主要购买者是科学家和工程师，后来学生和商户才成为计算器的客户。
买方细分群体的变化
通过重复购买，买方积累了有关产品、用途及竞争品牌的知识。因此，随着时间的流逝，行业里自然有迫使企业实现产品差异化的趋势。买方学习产品的知识能够提升买方针对质量保护、服务和产品性能特征等方面的要求。
买方的学习过程
在绝大多数新行业的发展初期，人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能否克服技术困难等问题仍不太确定。这种未知的情况往往导致企业要进行大量的尝试，使用不同的战略来探知未来可能的发展态势。
降低不确定性
首先，企业可以从目测竞争对手的专有产品或者其他渠道获悉有关竞争对手的规模、地点、组织和运营的其他特征，以实现专有知识的扩散。
其次，专有信息的扩散还可以通过外部供应商创造的资本商品得到体现。
再次，人事流动可能会增加获悉专有知识的人员数量，为其他企业获悉专有知识创造渠道。
随着技术的日渐成熟，有关技术的知识将不断传播。
专有知识的传播
行业竞争中学习曲线的重要意义取决于拥有更多经验的企业是否能比对手获得更多重要和持续的领先优势。
经验的积累
行业和企业规模的增长从各个方面拓宽了战略选择的空间，有利于行业规模经济的增长。
规模扩张或收缩
工资水平（包含劳动力总成本）；
物质成本；
资本成本；
沟通成本（包括媒体）；
交通成本。
受变化影响的投入要素
投入要素和货币成本的变化
产品创新能够拓宽市场，进而促进行业的增长，并且提升产品差异的程度。
产品创新
广告媒体应用方面的创新、新型的营销主题或者渠道等都会为企业拓展客户群、降低产品或者服务的价格敏感度（提升产品差异化）创造条件。
例如，从低调的平面杂志广告转向网络电视进行葡萄酒的宣传，就增大了葡萄酒业的移动壁垒。
营销创新
工艺创新可以改变生产过程的资本密集度，增加或减少规模经济，改变固定成本的比例，加强或者减弱垂直一体化的程度，影响经验的积累过程等。
例如，20世纪50年代在玻璃纤维生产商中发生的创新导致了船舶上玻璃纤维材料的应用，这大大降低了设计和建造游船的成本。
工艺创新
由于供应商和客户所在行业的结构会影响其议价能力，因此关联行业的结构变化对行业创新具有重要的影响。
例如，20世纪50年代和60年代初期，唱片零售商废止了允许客户在店内播放唱片的制度。零售业的变化为唱片行业注入了新的影响因素——电台。
关联行业的结构变化
政府对行业的结构变化会产生重大的实质影响，通过对某些关键战略要素实施全面管制，包括进入壁垒、竞争行为或者利润率，政府政策能对行业施加直接的影响。
例如，营业执照要求是一种直接的政府管制方式，往往会限制进入的发生，并树立进入壁垒，保护行业内现有企业。政府定价管制的变化也会对行业结构产生最基本的影响。
政府政策变化
通过收购或者内部发展，某个发展基础良好的公司进入了行业，这往往是行业结构变化的重要推动力。来自其他市场的企业往往具备改变新行业竞争方式的技能或者资源。
企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构。
进入和退出
变革进程
预测变革的框架
预测行业变化的重要工具
8. 行业变革
竞争战略
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