管理者痛点思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

如何领导比自己专业的下属
合格的管理者，从不倚仗专业能力
合格的管理者、从不和下属比武
谋定而后动
带骨干-5个基本前提
带专业岗位-2个原则+2个句型

人人都要成为管理者-只要你想要完成目标，就必须学会调动资源，也就必须学会管理

管理者必须有效-管理者要面对的是责任和目标，而不是培养情感

管理者是通过他人完成工作

管理者必须学会发现他人的长处

管理者要让下属工作更简单

刚带团队要注意什么？

千万不要急于做具体工作

耐心和上级领导沟通经营目标（非常重要）

通过一对一访谈连接每个成员的长处

找出完成经营目标的关键突破点

给团队成员布置一个简单清晰的工作目标（计划）

系统管理思维流程

定目标、配资源、追进度、拿成果、给评价

你的疑问

下属对我的需求是什么？反馈和认可

我对下属的真正价值是什么？要为下属贡献一系列完成任务，表现价值的机会

新任务主管每日清单

1、向每个成员确认工作目标

2、帮助相关人员做好优先级决策

3、检查每个成员的目标进度

4、抽查相关标准的执行质量

5、观察每个人成员的工作状态

6、与遇到困难的员工一对一沟通

7、向上级反馈进展和主要问题

管理优秀员工的5个前提

下属对我的需求是什么？

我对下属真正的价值是什么？

我的专业能力一定要比下属强吗？

下属不会做是我必须承担的责任吗？

辅导下属是我胜任的必要条件吗？

如何管理专业技术岗位

原则一：不直接表达主观感受

原则二：多讲需求少讲具体要求

两种调动性句型

表达项目需求

选择一个方案

如何激发下属挑战高目标

你只能领导你喜欢的人

激发他人新中的愿景

拿到他人实现愿景的承诺

你至少想要什么？
你还有那些问题没想清楚?
你竭尽全力行动了吗？

激励下属的根本前提：帮助下属找到清晰的个人目标

管理下属的本质工作目标

激发下属的长期发展目标

工作目标、生活目标、成长目标、其他目标

未来半年、那些能力希望得到提升

在个人收入方面，明年有哪些小目标

給未来三个月，设计一个业绩里程碑，你认为多少合适

在家庭生活方面，有哪些特别想要改善的地方

你认为自己是否做好了晋升一级的准备

在咋们行业，有没有你特别欣赏的偶像大咖

在咋们公司，有没有你特别认可的同事

如何更有效的地激励员工

每个员工都是独一无二：充分激励的前提，是理解每个员工的需求和长处

影响激励效果的3个条件

重要性：激励措施对员工来说有多重要

预期性：员工有多大机会获得激励

公平性：是否有足够公平的竞争环境

五种激励方向

1、降低剥夺感

2、明确目标感

3、强化价值感

4、提升荣誉感

5、营造归属感

激励下属挑战高目标

1、帮助下属明确真正的个人生活目标

2、根据下属的个人生活目标推导个人工作目标

3、帮助下属找到完成工作目标的措施和信心

4、提升下属在完成工作目标时的执行质量

低绩效员工访谈提纲
意愿、目标、流程
计划、干劲

是否清楚，每天的具体工作是什么？

是否清楚，怎么做更容易完成这些工作

是否清楚，近期的最主要的目标是什么？

是否清楚，完成目标的主要标准是什么？

是否清楚，哪些问题必须汇报以及向谁汇报

是否清楚，目标完不成会怎样？完成了会怎样？

如何给同事布置工作任务

用事管人，先定事再定人
找到胜任者5个角度
布置任务6个步骤

管理最普遍的误区

人是管不住的

要学会用事管人

为什么工作经常不顺手

不知道干什么

不知道怎么干

不知道怎么干更快

不知道有问题找谁

不知道干了有什么意义

首先要想明白做什么，然后才是安排谁来做

布置任务六步法

选择一个胜任者

阐述任务背景及目标

明确完成时间

明确完成标准

明确进度汇报要求

请对方确认上述关键点

如何选择胜任者

是否有处理任务的经验或技能

是否有时间接受这项任务

是否有接受这项任务的意愿

是否有承担挑战的心理素质

是否需要明确的资源支持

少做事、多做事（让每个员工在一段时间内，最高效地重复做好一件事）

布置工作任务要注意什么？

要拿出足够多的时间讲解任务的背景和目标

不仅要讲清楚任务，更要让员工有信心完成任务

任务要求可以复杂，但任务目标必须简单清晰

越是时间紧急，越要重视任务布置的质量

如何利用工作日报提升工作业绩

管理是通过他人完成工作
管理是持续帮助下属成功

绩效首先源于清晰的目标

目标->很多资源->成果

管理者必须具有资源意识，员工和时间是最重要的资源

一切管理工作都要围绕目标展开，清晰有效的团队目标，是设计工作日报的第一前提

工作日报的3中常见类型

运营型日报

辅助型日报

项目型日报-产品研发，进度、质量，资源

工作日报的6种常见要素

计划目标

实际进展

资源支持

执行重点

成果差距

其他补充

工作日报3种使用场景

早报->中报->晚报

使用工作日报要注意什么

工作日报要真正做到对员工有用

工作日报要做成填空题而不是论述题

工作日报要结合实际效果持续改进

工作日报要自上而下长期坚持

日常管理应该追求什么

让员工时刻清楚工作目标

让员工时刻清楚成果标准

让员工能够及时反馈问题

让员工最大程度实现自我管理

阻止你晋升的原因

没有明确的目标-阶段目标/节奏（战略方向+节奏）

一味被动等待

长期的大材小用/小材大用（大公司大材小用、小公司小材大用）

太过于看重头衔

频繁跳槽包装自己

公司有问题还是你能力已经远超公司需要？
你现在遇到的问题到下个公司依然存在！
所以你只有面对目前困境并解决他

不懂得争取资源——贵人不知道你需要什么所以不出现

如果找到升职加薪突破点

你该做：选择路径、明确目标、快速突破

你需要思考的问题

多久升职加薪一次你认为是最理想的？（半年到一年）

你和你同事，是否有明确的升职加薪的机会（加入公司就得明确）

假如你是老板，最想提拔哪些员工（业绩好）

你最近一次主动提出升职加薪，是什么时候

晋升(挑战更高目标、承担更高的责任、享有更多的职权的工作)

前提：不仅有能力、尤其有意愿、承担更大的责任和更高的目标

做不到 VS 没想过

从个人贡献到团队贡献者

工作理念的转变（我不是为了赚钱加班不看工资而是当成实现自己的人生价值来完成，在没有经济压力情况下）

必须学会把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导（愿意帮助别人成长的品质是后台培训不了的）

我们必须【通过他人完成工作】，必须【提升影响力】

晋升管理线

骨干员工

基层管理

中层管理

高层管理

晋升专家线

骨干员工

核心骨干

中高层专家

资深专家

领导梯队

第一阶段晋升-从管理自己到管理他人（兼顾个人与团队）

工作任务

知人善任

激励员工

教练辅导

绩效评估

时间管理

第二阶段-从管理他人到管理经理人员（纯粹管理工作）

选拔人才

分配工作

评估下属

教练辅导

第三阶段-从管理经理人员到管理职能部门（接触专业外的内容）

制定战略

跨部分协作

争夺资源

适当授权

第四阶段-从管理职能部门到事业部总经理

工作理念

时间管理

领导技能

第五阶段-从事业部总经理到集团高级管理层

战略规划

调配资源

提高核心能力

评估业务

培养下属

第六阶段-从集团高级管理层到首席执行官

洞察机遇

权衡取舍

平衡利益关系

培养领导人才

中小企业领导梯队

优秀员工-用先进方法超额完成本职工作

主管-普及先进方法并带领组员完成本职工作

总监-配合副总达成部分工作目标以及文化落实

副总裁-制定部分工作目标并管理总监达成目标

高管层-配合CEO落实公司战略文化，达成发展目标

CEO-战略、愿景、文化、凝聚管理层

专家梯队

初级从业者-具有基本的胜任力，在他人指导下辅助工作

资深从业者-具有独立完成工作所需的知识和技能

骨干从业者-具备某一领域的技术专长

专家从业者-对某领域有深刻而广泛的理解

资深专家从业者-具有系统全面或精深的知识和技能

大消费时代更欢迎市场型人才

专家路线(底层能力优于岗位能力)

写作表达

数据分析

结构化思考

管理路线（创收部分优于职能部分）

市场营销

产品策划

客户销售

你能实现什么程度的职业发展
表面上取决于你所创造的业绩
根本上取决于你能调动的资源

从下到上给业绩，从上到下给资源（只做25%）

第一次晋升的必备素质

目标感强烈

善于提炼方法

对人感兴趣

重视行动

重视承诺

善于学习

新手管理者的六项技能

制定计划

用人所长

分配任务

激励下属

辅导业务

绩效沟通

快速晋升

上级交给你的一项任务、通常情况下、对于结果如何早已心中有数
他们会认为你将通过分析、提供细节和数据、来肯定这个结果。
这样他们在向自己的上级汇报时，也会更有说服力，或者即使你的老板心中没有答案，他们对于这件任务的最终结果，也会有个大致概念
超额完成，意味着你在老板心中的预期，将升华到一个全新的水平

总能超额完成任务

明确工作任务

界定附加任务

不是盲目完成更多工作，而是管理上级的预期

快速升职加薪的6种思维

时刻明确上级对自己的工作预期

时刻明确自己在团队中的责任和目标

善于利用他人（上级）的支持完成工作

善于经营信任，而不只是展示能力

主动和上级领导表达晋升的意愿

忠诚也是必须具备的一项条件

如何快速赢得上司的认可

不谈对错-2原则
了解上司-7个问题
经营信任-5条清单

思维转变
1、老板做的怎样，会由更高层级的人来评价
2、你最重要的职责，都是按时完成老板下达的工作目标
3、不纠结老板对不对，而是你是否能拿到工作目
3.1、忽略真正的工作目标，纠结具体的工作方法-上级99%出现此问题
4、上下级就是要绝对服从
5、不要证明自己的对错，不要评价上司的对错

参考话术：你在站的位置比我高，看得自然比我远

关于市场工作的想法、我还不能完全跟上你的思路，我先消化一下

今天下午16点，再找你沟通一次如何，如果有一些疑问，还需要你多费心解释下

上下级关系-绝对服从、相互贡献、相互成就

直属上级是你最应该管的人（完成任何目标都离不开资源，上司比你掌握更多的资源）

了解上司

上司的职责【任务】是什么？

带领团队完成上级交代的经营目标

为团队制定工作计划，提升团队工作效率

为团队争取和提供资源，帮助团队解决问题

培养和选拔优秀人才（接班人）

上司的需求【目标】是什么？(4种烦恼)

获得更上一级领导的认可

坚持出色完成团队目标

实现更低的管理成本

被下属尊重和信任

上司的长处【资源】是什么？

上司在工作上有哪些突出的能力和优势

上司有哪些资源可以为我所用的

上司比我更清楚哪些关键信息

上司比我更有权决定什么

上司的弱势【盲区】是什么

上司在方面是相对薄弱的？

哪些信息是上司经常忽略的？

上司哪些方面更需要我来分担？

上司哪些方面更需要我来提醒？

上司的顾虑【恐惧】是什么

上司对哪些现象最敏感

上司做哪些决策时最犹豫

上司对哪些问题最焦虑

上司在哪些细节上投入精力最多？

上司的底线【预期】是什么？

最低目标是什么

最低标准是什么

最不能容忍哪些错误

上司的风格【习惯】是什么

沟通风格

领导风格

生活风格

其他风格

我对上司有哪些需求

目标计划

资源支持

反馈评价

我能为上司创造哪些价值

价值一：积极融合上司的工作风格

价值二：和上司坦诚交流对彼此的预期（底线）

价值三：让上司及时了解他需要知道的信息

价值四：让上司持续感受到诚实和可靠

价值五：有选择性地利用上司的时间和资源

如何让上司快速认可自己

主动与上司沟通业绩里程碑

坚持上司欣赏的工作方式和习惯

及时与上司反馈进展，争取必要的支持

总能贡献超越上司预期的结果

定期向上司争取工作评价

信任比能力更重要
成果比手段更重要

老板：这是我今天的工作目标？

老板：这是我今天的实质紧进展

老板：这三项工作你看那个最重要

老板：你今天能给我五分钟时间吗？

老板：这是我今天工作中的一条思考

如何向上司争取资源支持

定义困难-6种常见类型
争取支持-4个步骤
表达意见-3个层次

六种常见困难

不知道（目标类）及时汇报优先和领导汇报

我的主要目标是什么

哪些工作可以自行决策

哪些问题一定要反馈

哪些标准必须守住

不会做（流程类）延迟汇报、优先和同事请教

专业能力不精通

工作流程不熟悉

关键环节没经验

缺少老同事帮带

做不到（资源类）一对一汇报、精准评估客观资源

没有完成目标的经验

没有完成目标的信心

主观上有抵触情绪

客观资源不足

不想做（意愿类）谨慎汇报可以争取同事支持

不希望承担太大的压力

希望调整岗位尝试其他机会

状态不佳，想休整一下

没想到（风险类）及时汇报请上级知情给建议

外部出现意外、比如客户调整预算

内部发生意外、比如人员流动

自身发生意外，比如家庭因素

一切正常、但进展和预期相差大

做不完（决策类）及时汇报、请上级帮助决策

并行任务过多

时间效率较低

争取支持的四个步骤

明确困难的类型和主要内容

精准阐述已经取得的成果

讲清楚目前为什么需要支持

讲清楚至少需要什么支持（包括时间）

争取支持的4种心态

汇报困难的真正目的是争取解决问题的资源

再优秀的上级也不会帮你解决每个问题

比坦诚更重要的是选择时机和方式

重视激发上司的长处而不是一味索求上司的帮助

反馈不同意见的4种误区

太看重立场，忽略了目标

只反馈问题、没有解决方案

总想证明自己比上司强

总想拯救自己的上司

上司更欣赏的3种状态
反馈不同意见的本质:
交换有效信息
帮助上司做决策

不管意见是否相同，总能对目标保持乐观的心态

不仅分享自己的思考，更能调动上司思考

不管上司是否采纳，执行前都请上司确认授权