得到：刘澜·领导力30讲
2020-08-03 13:56:26 17 举报AI智能生成
得到课程《刘澜·领导力30讲》思维导图
作者其他创作
大纲/内容
直播：具备问题心智
刘澜3大问题法则
所有重要问题都只有一个标准答案：看情况
有些问题如果有一个很具体的标准答案，那就不是重要问题
管理者最重要的能力
卡茨-管理这3大能力模型
组成
技术
人际
概念（系统；抽象的能力）
重要性
基层管理者：技术能力最重要
高层管理者：概念能力最重要
中层管理者：人际能力最重要
许多问题问错了问题
管理不只是管理下属
管理是创造预定的目标、创造你想要实现的成果
管理的5个方向
向下：管理里的下属
向上：管理你的上级
平行：管理你的平级
向外：管理你的客户和供应商
向内：管理你自己
管理是管理关系
不要把你的上级当做一个人，而是当做一群人
上级的平级说一句话，比你跟上级说十句话还管用
最重要的领导力是提问
提问是每一个人都需要具备的领导力
有些问题有标准参考答案
保持幸福婚姻的标准参考答案
用最大的善意解释对方的行为
让做爱的次数超过吵架的次数
把赞扬和批评的比例保持在5:1以上
你问“你觉得呢？”，下属说“不知道”该怎么办？
问目标
问现状
问方法
问行动
领导力口诀六：失败了？恭喜你！（从失败中学习）
没有犯过大错的人都是平庸之辈
平庸与伟大的分水岭，是对失败的态度
平庸者
没有冒过风险
没有大的进步
害怕失败
不犯错就是犯大错
在一个舒适的企业混吃等死
成功者
不怕犯错
犯大错要趁早
能够进步
平庸到伟大的3个障碍
心理障碍
损失规避
自我感觉良好——害怕失败失败破坏自我感觉
社会障碍
学校教育不鼓励失败
能力障碍
热炉效应——系统一参与了学习，高估失败
欠缺方法——系统二
组织要学会聪明的失败
组织中及时发现失败
重要的是及早发现小失败，防患于未然
走动式管理——建立关系，收集信息
阿里“诚信危机”
鼓励报告失败
不惩罚失败
奖励失败——英雄失败奖
稻盛和夫、两个医院团队的研究
深入分析失败
发生了什么
为什么发生
......
主动实验失败
大胆创新
小规模试点——先开枪后开炮
聪明的失败——伟大的组织善于利用聪明的失败
精心的计划
不确定性
规模不大
能快速反馈
有一定的基础和学习能力
案例：美洲银行
怎么把四个态度用在个人身上？
你的组织鼓励失败吗？如何鼓励失败？
领导力口诀六：失败了，恭喜你
对失败的分类
失败的7个类型
无视规章——闯红灯
粗心大意——无意
能力不足
流程缺陷——红绿灯：时长设计不合理
已知风险——失败概率
难料风险——地震
7探索创新——马斯克Space X
好的失败
7种失败都值得恭喜
失败重新定义
失败是善意的提醒
失败是成功的过程
有益的发现
从失败者角度看问题
失败是学习的机会
失败是学习的机会，这是对失败最重要的重新定义
有这个前提，前面3个重新定义才能成立
领导力口诀七：我要改变什么？（反思）
反思的本质是对思之再思
优秀的领导者反思？
反思不仅是回头看（事后）
行动的同时进行反思（事中）
事前反思：预演失败（事前尸检）（事前）
项目确定后，推演项目结束后失败了，进行思考
反思的本质是什么？
对思之再思
回头看不一定是反思，要再思
反思＝思+再思
案例：稻盛和夫——思+有没有更好的方法？
思考的四大要素
抽身而出
从已有的思中抽身而出——走上看台
干扰：最省力原则
技巧：反馈分析
事先写下预期目标（思），一年后对比（再思）
优点
预先规划
避免事后合理化
放下情感
干扰：宜家效应&负面情感
技巧：预演失败——帮助放下情感
讲笑话
转化角度
技巧：换人思考
如果别人处在我的位置，他会怎么做？
如果他当时是我，他怎么做
好处：转化角度、放下情感
指导实践
整理规律，用于将来的实践
领导力口诀七：我要改变什么？
3种反思
改变行动（小反思）
思考怎么改变行动
问题：假设目标是不变的
改变目标（中反思）
思考改不改
案例：英特尔
换人思考：转化角度、放下情感
途径：换人思考
辨析
换位思考是你站在别人的位置思考
换人思考是让别人站在你的位置思考
改变心智模式（大反思）
心智模型的切换，可能影响到所有行动、所有目标
加餐2：领导力是美好的，它不是权谋话术
我方立场偏差
我是这么看问题的，我以为别人也是这么看问题的
领导力4大特征
求真
勇敢地面对你需要解决的难题
斯托克戴尔悖论
伟大的领导者：对未来充满信心，但同时直面残酷的现实
自己面对，帮助他人面对
自己现状也是难题
求善
不仅为自己解决问题，更解决集体难题是善
反例：希特勒发动战争
成功人士的成功学不是领导力
反例：冯仑的客户忠诚度理论
正例：惠普公司创始人帕卡德：公司存在的目的是为社会做贡献
求美
创造性地解决难题
求难
不真不少不美不难的人生不值得过
解决难题很难，动员群众很难
领导力口诀八：为什么？（深思）
4种深思模式
决策思考
决策与决定的区别
决定针对个别问题，个别解决方案
决策针对普遍性问题，一般性解决方案
决策的好处
长期的
真正解决问题
卓越的领导者做决策，做很少的决策
案例：万豪酒店小马里奥特
一次解决一批问题
总部权利过大
涨工资的小事也需要总部批准
经理上级有问题
倾听有问题
不愿意倾听
企业文化有问题
把利润放在服务之上
怎么做决策？——升级分析模式
事件层次
决定
行为模式层次
决策
系统结构层次
高层次决策
多问几个为什么？——五个为什么（5W分析法）
系统思考
案例：三个石匠打石头
整体大于部分之和
分析一个系统，不能只分析部分，还要分析它们之间的连接，以及连接指向的目标
整体不是部分之和
要在整体之中理解部分
某一部分最优对整体不一定有利
整合思考
对领导者来说，智商比情商更重要
4种心智模式
二元对立——5岁儿童心智模式
鱼和熊掌不可兼得
不是好人就是坏人
力求公平——10岁儿童心智模式
好人有缺点，坏人也有优点
相对主义——青少年的心智模式
没有好人和坏人之分
个人整合——成年人的心智模式
鱼和熊掌要兼得，既…又
案例：宝洁雷夫利——削减成本、大力创新
案例：星巴克舒尔茨
伟大的领导者、公司都是整合思考
1.它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润
2.它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动
3.它们既有清晰的愿景与方向管，又进行机会主义的摸索与实验
4.它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它
如何整合思考——转变观念
转变冲突的观念
建设性的冲突，能够产生新的事物
冲突是摩擦
有摩擦才有火
有摩擦小提琴才能发出声音
对资源的观念
资源是充足的，缺少的是找资源的方法
内部资源
外部资源
使用口诀：为什么不？
为什么鱼和熊掌不可兼得？
为什么不能既节省成本，又创新？
隐喻思考——发现组织的根隐喻
为什么讲？
绝大多数人不知道自己在用
用的不好，被动的在用
隐喻思考很重要
根隐喻
从一个隐喻上可以引申出一系列隐喻
不要让孩子输在起跑线上
根隐喻：人生是赛跑
领导企业的三个根隐喻
商场是战场
商场不一定是你死我活，也能共赢
人力是资源
容易重视人的利用，但也容易不把人当人
组织是机器
富士康
专业分工，流程化；也容易忽略人
为什么？
发现自己的根隐喻
发现根隐喻，避免副作用
领导力口诀九：我是谁？（认识自己，成为自己）
从平庸到伟大的三环
公司的三环理论
热爱
擅长
机会
个人三环理论——人生愿景
擅长
热爱
机会
案例——克林顿
成就伟业
热爱
擅长
机会
怎么发现热爱
热爱和喜欢不一样
热爱三要素
我是不是有很喜欢做这件事
是不是很有激情
如果做上一辈子，愿不愿意
我是谁？
热爱
擅长
机会
领导力口诀十：我该是谁？
成为自己的困难
自我对别人的两难选择
听三环的
案例：戈尔副总统
结果对原则的两难选择
你偷东西吗？
向唐吉柯的学习
原则对原则的两难选择
哪个更重要？
整合思考
我该是谁？——成为自己
成为领导者就是成为你自己，如何实践？
其他
直播：刘澜的高效学习法
1.“去”学习：去掉学校带给你的危害
2.学校教育对学习的危害
执着寻求标准答案而不是参考答案
学科导向性学习而不是问题导向性学习
碎片化学习而不是模式化学习
模块化学习
权威的集中
活动的结构化
很多时候我们要的不是标准答案，我们需要参考答案
智慧增长，只是就会消减，因为细节会被原则包容。——怀特海
当你的模式增长了，你的碎片会减少，因为碎片都会被你归到各个模式里面去了。
没有在经验中学习
3.元学习（学习怎么学习）
学通一个老师：读一本书作者所有的书和影响他思维的书
搞通一个问题：选一个问题进行问题导向性学习
写好一本笔记：用笔来写笔记并时常复习
多进行模式化学习
三环学习
行为改变 - 目标改变 - 心智改变
学完教给别人
学习能力是最重要的领导力
发刊词：你为什么需要领导力
Why Not
领导力跟我没什么关系
我不想当领导
Why
领导力是跨学科的心智模式——不只局限于商学院
领导力帮你承担更大的责任——与职位无关
领导力帮你解决人生难题——领导力就是解决问题
Why me
大师的思想
独家的体系
实用的口诀
How
口诀记忆
学习质疑
学以致用
导论1：领导力其实是领袖力
领导力是责任
领导力不是头衔、特权、职位或金钱，领导力是责任——彼得德鲁克
领导力的责任是带领一群人，解决问题
案例：甘地——非暴力不合作运动
领导力≠领导职位
领导力与领导职位的关系
领导力像爱情，领导职位是婚姻
领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源
解决问题就是在发挥领导力
领导和领袖的区别
领袖：承担责任，解决问题的人，就是本课程的“领导力”
思考：领导力是名词，动词，还是形容词？
领导力是动词、名词和形容词的三合一，主要是动词
导论2：用口诀修炼领导力
领导力学习的有效方法：口诀
领导力是改变本性的修炼，领导力口诀可以帮助修炼
言为心声
通过一个人的说话，判断一个人的领导力
战争
案例
共军：跟我上
国军：给我上
商场
牛跟上：“小胜凭智，大胜靠德”
政治
杜鲁门：责任到此为止
领导力想高考
领导力是个各项能力的总和
领导力10门科目
领导力的10句口诀
1.我来（让我来，跟我来）→承担责任
2.我不知道→解决问题
3.你觉得呢？→密切联系群众
4.我讲个故事→讲故事
5.我教你→当老师
6.失败了？恭喜你→从失败中学习
7.我要改变什么？→反思
8.为什么？（为什么不）→深思
9.我是谁？→认识自己
10.我该是谁？→成为自己
思考题：领导力和性格的关系
性格对命运有很大的影响
性格是可以改变的
命运，就是由你的行动决定的
领导力口诀一：我来！（承担责任）
领导力包含：推力和拉力
权力
权力就是让别人听你的
权力的五（六）种方式
报酬权力：奖励
强制权力：惩罚
合法权力：职位
专家权力：医生
参照权力：softpower；歌星与粉丝
信息权力：说服力
权力和领导力最主要的区别
权力只是实现单方目标
领导力是实现双方的目标
领导力主要靠拉力，让推力变得多余
领导力的目的是让职位权力变得多余
类似：营销的目的是让推销变得多余
思考题：开会上司让你听他的，使用的是什么权力
不同的情况，对应不同的权力
想要领导别人，就先让人心服口服
魅力不是前提，而是结果
魅力不是发挥领导力的前提条件
领导力的本质是业绩
魅力是发挥领导力的结果
在发挥领导力的过程中，你会实实在在地改变自己，会更有魅力
发挥了领导力就会创造业绩，即使还是同样的人，在别人看来你也会更有魅力
魅力还是发挥领导力的负担
自以为是，无法改变
盲目崇拜
思考题：领导力与魅力的其他关系，魅力影响领导力的案例
“我来”的含义
挺身而出，承担责任
多数人想当领导，不想担责任
说“我来”不是本性
我们天生都是追随者
追随更安全
追随是主流
让我来 & 跟我来
让我来：面对难题挺身而出，解决问题
跟我来：以身作则，指示方向
案例
案例1：南多的领导力——跟我来
有想法：要走出去。不能坐以待毙
有信心：悲观绝望中坚信能走出去
有行动：说服鼓舞人心
做表率：亲自寻找救援
案例2：遵义会议毛泽东——让我来
案例3：贝佐斯——跟我来
圣诞节一起配送货物：以身作则
终极的领导力，是提升其他人的领导力
领导力口诀二：我不知道（解决难题）
区分领导和管理
领导和管理的区别
领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题
管理是解决现有答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题
名家观点
管理者正确地做事，领导者做正确的事——沃伦本尼斯
管理是维持秩序，领导是实现变革——约翰·科特
管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题——罗纳德·海菲兹
各个层级的经历人通常要兼任领导者和管理者的角色
领导力的希特勒问题
希特勒有没有领导力
希特勒只是动员群众，不是解决难题
领导力的完整定义
领导力是动员群众解决难题
领导力围绕解决难题
领导力不是你是什么，也不是你有什么，而是你做什么
解决难题不等于实现目标
有些目标不是解决问题，而是逃避问题
一呼百应往往不是领导力
陈胜
什么时候说我不知道？
面对技术性问题——靠权威
专业的人做专业的事
案例：习仲勋主导立法工作时承认自己不懂语言学问题
面对挑战性难题
面对一个挑战性难题，你不知道答案
如果你只会用锤子，那么你就会把所有的问题都看成钉子
反例：博古
发现更好的答案
面对一个挑战性难题，你不知道，鼓励下属、鼓励其他人先说出自己的答案，看有没有更好的答案
让团队成员自己“组装”答案
让下属自己组装出答案，会更喜欢、更愿意去采取行动
案例：宜家家居
“我不知道”是“我来”前提下的“我不知道”
“我不知道”的解决办法
找专家
抛出成见，空杯接受
发动群众，头脑风暴
当老师，启发成员
领导力要“放下”
放下面子，说“我不知道”不丢人
放下全能感，说“我不知道”是术业有专攻，也能更好地倾听
方法过多的责任，说“我不知道”能更好地动员群众
“我不知道”是“有意识的”，是“故意的”
克制自己，成就别人
真正的“我不知道”是有目的性的，为了更好地激励员工的动力
你可以不知道答案，但不能不知道问题
说完“我不知道”后要有后续，不是只说这四个字就完了
你可以问下……
大家思考一下……
你有好的建议吗……
领导力口诀三：你觉得呢？（密切联系群众）
领导力中的两种关系
领导力研究的发展史
特质学派
行为学派
关系学派
领导力是关系
领导力是领导者和追随者之间的关系
针对不同的追随者，应该采取不同的做法
追随者也需要领导力
如何建立关系
伯恩斯《领导力》
案例：毛泽东对与群众的关系言论
先关心群众的生活问题，柴米油盐问题，从这些问题出发，让群众理解更高的任务。
两种领导力关系
交易性关系
交易交换，公司上下级交易，请吃饭
变革性关系
满足需求，建立关系过程中双方都发生改变
如何建立变革性关系
先建立交易性关系。再建立变革性关系。
通过解决好技术性问题，能够帮助建立变革性难题。
培养唱反调的人
人才的分类方式
能力和态度
刘强东：金子，刚，铁，废铁，铁锈
才和德
精品，废品，次品，危险品
破格重用，提拔使用，限制录用，绝不录用
漏洞：怎么判断态度好坏？标准？判断人？
新方法
思考态度&做事态度——要鼓励下属唱反调
独立思考，积极参与——明星
独立思考，懒得参与
不善思考，积极参与
不善思考，懒得参与
鼓励唱反调的理由
可能是对的
反调太少
另一种思考方式
案例
大贺典雄
通用汽车——斯隆
领导力的最重要能力是提问
为了动员群众，你需要提问
谦虚的提问可以建立直接的变革性关系
面对身份更好的人时会谦虚
面对成就更好的人时会谦虚
依赖他人而产生的谦虚
老师与学生，领导者与追随者
怎么进行谦虚的提问
思想上有启发
情感上有激励
关系上有促进
行动上有推动
为了解决难题，你需要提问
为了解决问题，你需要问正确的问题
案例：产品销售不好的几个可能性
如果你的问题问错了，那么答案不可能是对的
加餐1——追随力
追随力——动员领导解决难题
是站在追随者的角度发挥领导力
追随力三要点
委婉地唱反调
避免当众唱反调
为难式唱反调
借力唱反调
借助于上级唱反调
积极地唱反调
反调中要有建设性的内容
决策前唱反调，不是决策后唱反调
在参与的前提下唱反调
向上建立关系
追随力是一种关系
不同公司，领导，环境，唱反调方式不一样
先建立交易性关系
领导力口诀四：我讲个故事……（讲故事）
领导力故事的两大要素
为什么领导者要讲故事
只懂道理，人们往往是不行动的
让人行动起来最重要的是打动人的情感，而不是理智
进化原因：猴子的行动是由情感，情感系统更古老。
打动情感的两大要素
形象——越形象越能打动情感
希望工程宣传照
距离——距离越近的事物越打动情感
距离主要是心理上的距离
案例：鹰的故事
形象距离差一些
故事和道理交叉——同事打动离职和情感
动物寓言故事起到了作用吗？
领导力故事中要有一面镜子
故事中要有一面镜子
领导者讲述的故事中，要有一面镜子，要让群众照到自己——距离近
正确的领导力故事
我是谁的故事
领导者自己讲自己的故事
案例：星巴克舒尔茨的故事
看到自己，引起共鸣
亲身经历，拉近距离
我们是谁的故事——自己员工的例子
案例：舒尔茨讲星巴克员工的故事
我们要去向何处的故事——愿景（影响的故事而不是其他）
案例：马丁路德金 我有一个梦想
我们为什么要变革的故事
案例：海尔砸冰箱
领导力口诀四：我讲个故事
3种特别的讲故事方式
目睹感受改变——用道具讲故事
案例：每个人用一个东西讲价值观——阿富汗靴子
倾听感受改变——用仪式讲故事
案例：新入职员工仪式，仪式不要太简单
体验感受改变—— 用行动讲故事
案例1：海尔砸冰箱
案例2: 星巴克复苏，到新奥尔良服务，重新建立价值观
领导力口诀五：我教你（当老师）
伟大老师（领导者）的三个动作
领导者是什么角色？
如果你的组织是一艘船，领导者的角色是什么？
领导者首先是是设计师
领导者最主要的角色是老师
领导者有三个角色：设计师、老师和仆人
伟大老师的3个动作
设计
设计组织的目的——打造什么企业？孩子发展成什么样子
设计组织的运作流程
设计组织的学习流程
教导
教导是手段，服务是本质
老师最大的成功，不是自己的成功，是学生的成功
服务
为追随者服务，为组织的目标服务
服务是本质，领导是手段
领导就是服务——邓小平
领导者最主要的角色是老师。设计师、老师和仆人3个角色合成一个，要做的事情依然是3件：设计、教导、服务
学校教育如何危害了领导力
3个榜样
父母
有可能是好榜样，有可能是坏榜样
最初的老板
有可能有好影响，有可能有坏影响
老师：学校老师起到的都是坏影响
概率问题，大概率坏影响
不改变教育系统，管理系统难以改变
学校教育的坏影响
只鼓励个人成功
没有交给学生如何交别人成功，只学习如何自己成功
现实中需要团队合作
给答案而不是提问题
只培养给出标准答案的能力，不鼓励提问，不会提问（钓鱼式提问），不会创新
你还想不想在公司干下去？
想
你什么时候能完成？
为什么晚，能不能早一些
领导者最重要的能力是提问
补人之短而不是用人之长
学校老师目的是为了让学生达到基本目标
案例：销售经理配财务助理
要偏科，要有擅长，要有优势
不鼓励失败
尽可能少出错
害怕出错
害怕失败
满分概念
工作没有满分的
确定的考试范围和内容
填鸭式教育，让学生懒于思考，只能机械执行
现实情况是不确定的，黑天鹅经常会发生
迷信权威
老师说的都是对的
工作后对领导胆怯
追求标准答案
学校培养出来的好学生更容易成为好员工，而不是好的领导者
当老师的关键只有四个字：用人之长
两个思想上的误区
全面发展？
绝大多数人不能全面发展。
全面发展的结果就是全面平庸。样样精通，样样稀松
人在薄弱的地方能够取得更大的进步？
人在擅长的地方能够取得更大的进步
用人之长的两个操作原则
容人之短
领导者存在的价值就是容忍下属的短处
林肯：南北战争认命格兰特为司令
识人之异
平庸的人下跳棋，伟大的经理人下象棋
激励人的最好方式是因人而异
用人之长的4个具体应用
选人
主要看长处，不要求全。看能做什么，不要看不能做什么
组织存在的目的是发挥人的长处
组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要
育人
培训长处，不是短处
用人
用到最擅长的工作上
留人
让他做自己擅长的工作
组织提拔你做不擅长的工作，去不去？
当老师的5个层次
管教：按我说的做
案例：孙振耀的上司
说教：我说给你听
说给你听
反馈给你信息
身教：我做给你看
言谈不如身教
请教：你说怎么做？——关注做事
传教：你为什么做？——关注意义和目标
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