采购思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

34 诉讼案例

01 诉讼案例要约与承诺

要约与承诺是合同成立的必备要件

采购需求就是要约。

要约的条件：

1、要约必须具有缔结合同的目的；

2、要约原则上必须向特定的相对人发出；

3、要约的内容必须具体明确；

4、要约必须到达受要约人。

供应商的报价单或者书面回复就是承诺。

承诺的条件：

1.承诺必须是受要约人作出。

2.承诺的方式符合要约的要求；

3.承诺必须在要约的有效期限内到达要约人。

4.承诺的内容必须与要约的内容相一致。

风险规避

减少要约文件的发送，可以通过要约邀请（RFQ）代替；规避未签合同却缔结了合同的风险。

02 诉讼案例要约撤销

要约撤销具有严格的限制条件

要约撤销的条件：要约撤销应当在受要约人发出承诺之前或者与要约同时到达受要约人。

（供应商在没有报价或者刚刚报价时，书面通知采购撤标）

要约撤销的限制：要约人明确了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销。

（一旦采购收到报价，供应商是不可撤销的）

风险规避:

1.在要约文件中注明〈本要约为不可撤销要约〉；在RFQ文件中注明供应商一旦报价，不可撤销

2.在要约文件中明确承诺的期限；即注明报价有效期不得早于哪天

3.合同条款与要约内容一致。

03 诉讼案例定金与订金

定金罚则

交付定金的一方不履行合同，丧失已付定金；

接受定金的一方不履行合同，双倍返还定金。

定金的具有担保的性质，担保合同订立及履行

订金=预付款

风险规避：

1.清楚定金与订金的差异；

2.根据交易目的在合同中设置定金条款；

3.定金合同需要以书面形式订立；

4.定金金额不得超过合同标的额的20%。

04 诉讼案例代理预授权

无权代理、表见代理

无权代理：没有代理权、超越代理权

表见代理：行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人的名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权，该代理行为有效。

风险规避：

1.不出具空白的授权委托书、空白合同；

2.授权委托事项要具体明确；

3.授权委托要具有明确的有效期限；

4.授权委托书上要注明公司的联系人及联系方式；

5.授权委托书上要注明合同确认条款〈持有本授权书的任何人员行使授权事项，请贵公司与本公司进行确认〉；

6.建立一套规范的合同签署、履行体系；

7.重要工作人员离职或被撤销授权，应立即通知供应商；

8.避免长期默示员工某一行为；

9.要求交易对方提供具有授权事项的授权委托书。

05 诉讼案例书面合同与口头合同

合同形式、合同效力

合同形式包括书面形式、口头形式、其他形式；

除特殊规定外，口头形式与书面形式具有同等的法律效力；

口头合同有效，但不利于合同履行。

风险规避：

1.为规避风险，减少非书面合同的使用；

2.临时订立的口头合同，事后第一时间补充书面协议；

3.固定合同内容、保存相关证据。

06 诉讼案例合同条款的设计与执行

商务条款：质量标准、检验标准、付款方式等

法律条款：权利义务、违约责任、争议解决等

法律条款需要结合商务条款进行制定。

必须都规定的清清楚楚才能执行。

风险规避：

1.条款设计要严谨规范，易理解；

2.从合同执行角度分析条款的可操作性；

3.起草部门/审查部门与技术部门进行衔接；

4.重要时间节点以书面形式确定；

5.违约金条款要明确违约金标准的依据；

6.赔偿金条款要明确赔偿的计算方式；

7.运费负担进行明确约定；

07 诉讼案例货物交付与风险负担

所有权转移、风险负担

1.标的物的所有权至标的物交付时起转移，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外；

2.标的物毁损灭失的风险，在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。

3.当事人没有约定交付地点或者约定不明确，标的物需要运输的，出卖人将标的物交付给第一承运人后，标的物的毁损、灭失的风险由买受人承担。

所有权转移和风险负担可以进行约定

风险规避：

1.对于采购，在合同中约定准确的交付地址；

2.关于交付的定义可以进一步明确〈卸货至指定区域〉；

3.交付条款与验收条款衔接，〈初步验收后视为交付〉

4.合同约定地址不明可另行以书面形式补正。

08 诉讼案例检验与验收

检验期间：合同约定>合理期间〉质保期〉2年

质量异议：检验期间内未通知质量异议视为质量合格。

检验证据：保留检验期间相关证据，并由交易对方签署。

及时进行检验，及时进行通知

09 诉讼案例样品封存与隐蔽瑕疵

样品封存

“凭样品买卖的当事人应当封存样品，并可以对样品质量予以说明”。

样品上应该有甲乙双方的签字确认，才能被视为封存样品。

未经封存的样品不能作为合同履行的依据

隐蔽瑕疵

买方不知道样品存在瑕疵的，即使交付的产品与样品相同，

卖方交付标的物的质量仍然应当符合同种物的通常标准。

卖方对交付标的物承担瑕疵担保责任

风险规避：

1.双方共同对样品进行封存，并加盖印章或签字；

2.即使存在样品参考，仍要明确产品的主要质量标准；

3.如果检验时需要打开封存的样品，在核实完毕后仍应当进行重新封存。

10 诉讼案例发票与交付

增值税发票、税款抵扣凭证

增值税发票、税款抵扣凭证不能作为货物交付的直接证据

风险规避：

1.卖方自行发货时需要买方签署接收凭证；

2.卖方委托物流公司运输时需要物流公司签署接货凭证；

3.物流公司交货后需要反馈买方收货签署凭证；

4.必要时拍照、拍摄作为交付证据；

5.货物交付后及时进行跟进，固定货物接收证据。

35 合同的二十七个要点

1.订单及变更

甲方在合同中要讲清楚预测和固定数量的订单的下发规则，以及预测和订单变更的提前量（leadtime）。

因为在商务合作过程中，无论甲方和乙方都有可能因为商务流程变更，导致下订单方式的变更，因此甲乙双方需要约定清楚变更触发的方式。

尤其是跟订单（甲方负法律责任）和预测（甲方不负法律责任）相关的变更，甲乙双方要确保理解到位。

可以要求供应商在收到订单后，于3个工作日内确认，如无回复则默认为确认。

2.接受

一般为货物到达甲方指定位置，甲方签字收货为始，到品管确认来料的质量合格为正式接受。

对于设备和服务类，经使用部门授权人书面签字验收作为接受依据。

3.货物的交付和所有权

甲乙双方需要规定清晰的贸易条款，比如是甲方上门取货还是乙方负责门到门送货，以及货物在不同环节的所有权。

法律规定在合同中没有明确规定所有权转移的情况下，一旦货物离开乙方工厂，即归甲方所有。所以采购在签合同时，要明确货物交付到甲方指定所在地，双方签字确认后，所有权才转移到甲方。

4.延期、超量和短缺

供应商如果货物晚交怎么处理？

发运数量多于订货数量是否允许接受？

甲方在设定规则时要考虑好并写在合同里。

允许接收还是无偿退还？是否收取罚金？

发运数量少于订货数量是否允许接受？

5.价格

采购首先要求所有价格必须是未税单价和未税总价，并旦在合同中注明税种-如增值税专用发票 ,和税率13%。

在每个数字后面都要加上大写，比如10,000元(大写人民币壹万元整)，防止因为合同字迹不清产生纠纷。

6.付款条件

要考虑预付款、发货款、到货款、质保金和账期，强调在甲方收到全额发票之日起计算付款日。在产品验收合格后予以支付。

7.质量

质量的标准是遵循什么？

按照国际标准、行业标准、图纸上的要求还是封存的样品？

是否有质保期的要求？是否有特殊材质或者特殊产地的要求？

8.陈述和保证条款

如有质量问题，是否可以无条件退货或按照货值赔偿甲方？

对于乙方给甲方造成的损失，甲方是否可以追偿，如何计算损失要考虑清楚等等。

如果有担保，要检查担任是否有效。

9.中断条款

商务合作中断的可能性有很多，比如

1、甲方可以提前3-6个月通知乙方，合同无条件中断；

2、甲方或者乙方失去履约能力，如破产或被并购；

3、甲方不按时支付货款；

4、乙方样品质量持续达不到甲方的要求

10.责任

甲乙双方要履行的责任很多，比如

1、甲方要按时验收、按时付款；

2、乙方确保交期和质量；

3、乙方保证遵守保密协议等等。

11.安全与环境保护

供应商确保生产环境安全，符合国家环保要求。

乙方进入甲方场地要保证遵守甲方的环境安全规定。

一旦发生意外或给甲方造成损失，由乙方承担。

12.进入供应商场所

甲方人员提前一天通知乙方，即可进入乙方场地考察。

乙方须确保甲方人员的人身安全。如果没有这一条，甲方的人员在乙方出现安全事故，需要甲方来承担责任。

13.广告

一般来讲，甲方不允许产品上有供应商的logo；

未经甲方同意，乙方不得擅自漏甲方的产品信息，不得公开跟甲方的商务合作等等涉嫌宣传自己的信息。

14.保密

甲乙双方的沟通内容和邮件往来仅限于双方使用，不得向任何第三方泄露。

否则一切损失由泄密方承担。

15.提供的材料

未经甲方允许乙方不得带走任何材料，使用后必须归还，不得自己留底。

知识产权最好归甲方所有。

16.不可抗力

洪水、地震、火灾等不可抗力一旦发生，乙方要在发生三天内通知甲方，合同终止，乙方免责。

17.分包

未经甲方批准，乙方不得将与甲方相关的业务分包出去。

18.与工具和模具有关的特殊条件

乙方负责维修、保养甲方存放在乙方的固定资产，比如工装、模具等。确保甲方的工具与模具是完好和可用的

在工具和模具需要从乙方移走之前，采购要确认转移费用和工具的装卸由谁负责。

19.终止

甲方或乙方违约，或合同到期，或经双方协商达成一致合同终止。

20.补救措施

对于乙方产品或服务不达标，乙方要采取立即补救措施。

因乙方过错导致甲方需要从其他供应商紧急采购物料满足生产，乙方承担甲方一切费用。

21.守约及义务

如有交易流程变更，甲方或乙方有义务提前告知对方。

如有争议，双方友好协商解决。

22.变更

产品、设备、地点、原料、人员、股东、流程、单据、规则等等

甲方至少提前七天通知变更内容，经乙方同意后实施。

乙方变更前必须将变更通过书面的形式通知甲方，经甲方书面同意后方可执行。

23.提供的服务

模具保管、售后服务、分析不良原因、提供15年备件等等。

24.法律及争议解决

一般在甲方所在地的法院或者仲裁机构。

外企有在中国国际经济贸易仲裁委员会CIETAC仲裁。

商业仲裁与劳动仲裁是完全不同的机构。

商业仲裁讲究一裁定终身！劳动仲裁后可以接着上法庭。

25.标题

关于某物料的采购合同或者某服务的采购合同。

也可能是长期供货协议或长期服务协议。

也可能是某合同的补充协议。

26.产品特殊要求

比如线束弯折三万次不断；

杯子在1米高处掉落一干次不碎；

瓷器放置半年没有“釉裂”；

铝合金压铸件经受72小时的耐腐蚀测试等等。

27.版本

可以是起草日期+供应商编号+版本号，比如20190514（起草日期）B0032（供应商编号）V01（版本号）。

36 合同的七个风险规避

传真合同风险

1.传真合同上体现双方的传真号码，因为通过传真号码可以追溯到传真发送的记录，电信部门可以打印；

2.传真合同载明本合同以传真方式签署，明确合同签署的形式；

3.另行发送邮件确认传真合同签署情况，保留合同履行的相关证据。

交易对手的资信风险

1.查询交易对手的工商登记信息；

2.查询交易对手的涉诉案件及执行案件；

3.查询交易对手股东及关联公司基本情况；

4.查询手段包括手机APP及最高人民法院网站。

合同通知送达风险

1.合同中设置通知和送达条款，明确联系人及联系方式；

2.设置重要事项通知条款，比如合同解除的通知需要特别通知；

3.通知条款同时设置成司法送达条款。

担保条款的风险

1.明确担保方式，包括保证、抵押和质押；

2.规避担保未生效风险，包括抵押未登记，担保主体不合法等；

3.确定担保的期限，避免担保期限内因未主张权利无导致担保失效；

4.担保一定要以书面形式进行；

5.担保物要具体而明确。

合同目的不明风险

1.作为采购，可在合同中要明确使用产品所要达到的目的；

2.作为采购，可在合同中明确载明供应商〈知悉买方购买产品的使用目的、使用环境和使用要求〉，防止抵赖。

违约责任条款风险

1.违约金约定过高将不被法院支持；

2.设置可得利益损失条款，并明确依据；

3.设置可预见损失范围，〈双方明确，若甲方违约将造成乙方损失包括：，前述损失不低于元；〉

4.设置若违约金不足以赔偿损失的，守约方可继续进行追偿；

证据不足风险

1.保管交易过程中形成的证据；

2.单方形成的证据通常不具证明效力；

3.证人证言的证明效力极低；

4.证据需要原始载体；

5.缺乏原件的证据可以要求对方确认或其他方式确定真实性；

6.电子邮件证据不要转移至outlook；

7.公共邮箱（比如163）更利于公证；

8.录音证据有效，但不能剪切。

37 采购被偷偷录音的法律风险规避

如果供应商在电话的另一端录音，或者在见面时身藏录音笔，所得的录音文件合法么？可以作为证据使用么？

采购人应该如何规避风险呢？

（1）避免口头传达，尽量书面传达；

（2）如果被录音，要立即否认。

38 供应商开发概述，寻源渠道

供应商开发的目的是：

通过执行严格的流程和多部门把关，经过层层筛选，找到最合适的供应商，做最合适的业务。供应商开发是采购基础工作的重中之重，一名优秀的供应商开发工程师可以帮助企业在源头解决问题，规避牛鞭效应。

因此，供应商开发工程师的薪资水平相比采购专员要高一些，是采购从业者由基础走向高阶的必备技能。

开发期

新的技术、零件、材料、设备、服务等需求，而现有供应商的经验、工艺、产能、人力资源或资质不足

独家供应

近地开发等等

量产期

开发更有竞争力的供应商替代

现有供应商，完成降本任务

现有供应商提出涨价

合同续签前的比价

现有供应商的绩效屡次不达标

现有供应商关系破裂、停止供应

独家供应

近地开发等等

十个常用的寻源渠道

专业网站

专业协会

区域优势

业界口碑

靠谱推荐

专业展会

百度推荐

咨询机构

反向营销

客户介绍

思考：

（1）你最常用的寻源渠道是什么，不用的渠道是什么，为什么？

（2）面对紧急采购，你需要寻源，通过什么渠道最合适？

（3）还有哪些渠道没有被提及？

39 不去现场，采购如何评估供应商

远程沟通的六个要点

（1）切记在沟通之前，与供应商签署保密协议；

（2）郑重承诺双方的谈话不会被泄露给第三方；

（3）采购要做反向营销，主动介绍自己公司的优势；

（4）对供应商提出的问题，采购要积极回应；

（5）只跟匹配的人沟通：采购员对销售员，采购经理对销售经理；

（6）介绍供应商开发流程

40 供应商自评与成本竞争力调查

供应商自评表的目的是

（1）初步了解供应商的基本信息；

（2）初步判断供应商跟你的需求是否匹配；

（3）考察供应商的素质，比如填写不规范，读不懂问题；

（4）与正式审核相结合，考验供应商的诚信度；

（5）让供应商了解你公司的要求；

（6）考察供应商的合作意愿和服务态度。

供应商自评表的内容

名称

注册地址

注册资金

企业性质

主营业务

主要客户

历年销售额

人员数量

组织架构

平均年龄

进销存系统

设备清单

厂房面积

质量体系

检测设备

财务状况

投资计划

销售战略

专利数量

行业排名

41 如何通过极限样件规避工艺风险？

我们在考察供应商时，最难的是确认工艺能力。

零件定点前，供应商往往说什么都能做，实际上一旦遇到工艺问题就撒手不管。

解决的办法是设计“极限样件”，将极限的尺寸、孔径、公差、角度、弧度、外观等等因素考虑在内，让供应商做一批次极限样件，再测量Cpk，如果大于1.33，视为合格。

将来真实的零件的图纸上的要求只要不高于极限样件，采购可以默认为供应商的工艺能力没有问题。

42 采购初次拜访供应商的望闻问切

初次拜访是一个可选环节，是在正式审核前的预审核。

往往是由采购人员单独到新供应商处走访，以便决定是否启动正式审核。

想要高效完成初次拜访，需要采购有能力通过蛛丝马迹对供应商存在的问题做出判断。

望：

办公室的氛围

员工的年龄

工厂的环境

员工的劳保

闻：

销售如何评价公司和老板

老板如何规划企业战略

司机都在说什么

保安发什么牢骚

问：

工人的培训是否足够工程师是否有对问题的分析和解决能力，

如8D，5W2H，ISO高层对公司存在的问题的看法

切：

在现场观察供应商的产能查看项目管理文件时，要多看几个案例所有单据上是否都有合理的版本号一段时间内，签字人的笔迹和颜色故意提出超难题，考察供应商的能力和诚信度。

43 正式审核供应商的通用流程

正式审核往往是由采购部牵头，由研发部、质量部参与，到供应商所在地按照公司既定的考察表进行审核，往往需要2-3天完成。

正式审核的流程包括：

（1）采购预先下发审核表给供应商；

（2）约定审核时间，确保供应商的相关人员（销售、质量、生产、项目）在场；

（3）采购与参审人员（如质量、研发）确认时间和行程；

（3）下发日程表，包括

a）首次会议时间

b）审核文件时间

c）审核现场时间

d）内部讨论时间

e）未次会议时间

（4）对于不符合项，规定供应商在7日内提交整改方案，1-3个月内完成整改。

评估表

供应链

质量

项目及变更

工艺能力

人员技能

市场和财务

44 如何读懂“三表”评估供应商的财务风险

您是否经历过，

供应商突然倒闭，您给供应商的工人发钱，央求他们交付产品后再离岗？

供应商收了预付款跑路，怎么打手机都没人接的窘境？

年底供应商央求您提前付款，否则工人要罢工的困境？

这些问题的根源在于，采购没有考察供应商的财务状况，没有把风险提前识别出来

资产负债表

1）货币资金只有95万，可以周转多久，是否足够应付薪资、水电费、采购款等维持日常经营的必要开支；

2）应收账款400万，主要是什么账款，账期多久，坏账率有多少，来判断供应商的应收款质量和客户群；

3）存货450万会不会过多，是什么原因，可否优化；

4）固定资产1900万，都包括什么，厂房？设备？是怎么计算的？在记账中是否有夸大？

5）短期借款300万是来自哪里？利率如何？是否有借高利贷的风险？

6）应付账款535万都是什么？账期如何？是否有风险因为欠下级供应商的款而被停货？

7）长期借款600万是来自哪里？银行？利率如何？借贷的原因？

8）长期应付款425万是什么款？何时需要偿还？是否有现金流断裂的风险等。通过对这些问题的解答，采购可以了解到供应商的资金来源、投资计划，评估供应商的经营风险。

利润表

作为采购，在拿到供应商的利润表后，必须首先立即马上计算供应商的净利润率=净利润/营业收入。

上表中净利润率为20.2%=18800/93000，是相当不错的水平。

由于营业收入较少，该供应商符合零售行业或者餐饮行业的财务特征。

对于大规模生产的制造型供应商的净利润率，小姜给您提供几个经验值帮助您判断供应商的经营状况。

净利润率<4%基本白干

没有持续发展的能力4<净利润率<5%算有个交代

能维持5%<净利润率<6%业绩还可以

高管能保住饭碗6%<净利润率<7%干得不错

员工福利待遇有保障7%<净利润率<8%挺牛

公司一般沾点高科技8%<净利润率令人羡慕的好企业

备注：以上的评判并非绝对，请读者辩证的理解。比如有的企业在大规模投资，那么当年的净利润有可能是负值。

另外，注意销售费用。

现金流量表

可以看到供应商的经营状况非常好，经营活动产生的现金流很充足，而且本年产生了377万的经营活动产生的现金净额是上一年的两倍。

从借贷的角度看，上一年借款60万元之后，现金流足够周转，本年度不但没有借款，反而开始偿还30万元。

从股东分红的角度看，上一年分红100万元现金，本年度分红达到250万元，是上一年的2.5倍，给了股东非常丰厚的回报。但是，大量持续的分红暴漏出，由于某种原因，企业的经营者没有继续投资扩大的意愿，这点采购可以酌情询问供应商。

在本案例中，鉴于供应商的经营情况较好，每年新增的现金流净额大于分红的数额，属于合理范围。

最后，采购要了解供应商下一年度的投资预算计划和偿债计划，考察期末的现金流228万元是否足够支撑下一年的经营。

练习

采购给供应商罚款应该计入哪个科目？

供应商请采购吃饭应该计入哪个科目？

供应商送纪念品应该计入哪个科目？

45 供应商绩效管理概述

管理供应商的目的不是为了罚款！

而是为了确保己方的品质、生产和供应没有问题，同时激励供应商提供更低的价格和更好的服务。

通过“四个基本原则”对供应商进行优胜略汰，为战略采购的实施提供必要的依据！

坚持“四个基本原则"：

（1）公平、公正、客观、公开原则；

（2）定量原则，即定性指标定量化；

（3）成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；

（4）可操作性原则。

供应商管理常见问题

（1）过于程序化，流于形式

（2）问题发掘深度不够，反复发生，绩效没有提升

（3）不同品类同一标准

（4）绩效指标不完整或不合理

（5）供应商不服从管理

（6）事后处理

46 供应商绩效管理通用流程

确定考核归囗部门

铁三角法则：

由采购牵头，质量和物流参与。

确定考核指标及频次

每月采购下发考核分数给供应商，要求对问题进行改善。

针对不达标的供应商，由“铁三角”每个季度跟供应商开一次改善会议。

质量

来料PPM

过程PPM

客户投诉PPM

8D报告反应时间

交付

及时率

准确率

订单变更接受率

成本

降本配合度

账期配合度

成本规避

服务

报价速度

问题反馈速度

对投诉的态度

确定分数计算方法

（1）按权重给各项分配，对每次不符项设定减分分数，设定总分低于多少算合格或者不合格。

（2）只有能够支持算法的ERP做计算，才能有效实施供应商的绩效考核。

实施绩效评估

绩效评估汇总

按结果分级管理

跟踪处理

奖

缩短付款周期

免检

供货比例分配

年度奖励

优先获得新业务

长期战略合作

惩

罚款、延期付款

限期整改

停货

停止新业务报价

取消资格

47 采购如何准备供应商大会

（1）来源

（2）目的

（3）组织

（4）主题

（5）答谢

48 品类管理概述

品类 (Category)

品类管理（Category Management）：

一种战略方法和实践

利用公司采购资源关注某个特定领域支出

优化管理供应品类来满足业务目标

全面关注品类产品或服务在整个生命周期的价值

能够使品类经理集中精力和时间，代表采购组织进行深度市场分析，做出正确的采购决定。

品类管理处于高级阶段，更加接近价值管理

品类管理:比商务采购更加战略和全面

企业收益

1）提高采购组织能力和关注从“功能、运营活动”到“战略、业务目标"

2）突破可交付的节省，达到10-30%

3）提高服务水平、质量、可利用性和现金价值

4）降低供应链风险

5）合理有效的利用资源

6）发展供应商能力

7）交付世界级采购方案

49 卡拉杰克模型

Dr. Peter Kraljic《采购必须纳入供应管理》：5个关键思想

不同的品类需要不同的战略

组织要关注供应市场，而不仅仅是供应商、品类和支出

组织需要供应战略，而不是仅仅把注意力放在支出价值高的交易

同支出、成本和价值一样，要意识到风险和机会

组织高层应该从战略角度考虑采购价值链、风险等

卡拉杰克模型

战略型

瓶颈型

非关键型

杠杆型

案例1

50 品类战略制定五步法

品类管理5步法

物料归类

对公司采购物料按照市场供应和使用特性归纳成不同的品类

品类排序

对品类按照支出金额排序

分析市场分析

品类供应市场的复杂性

波特五力模型

波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为

（1）同行业内现有竞争者的竞争能力、

（2）潜在竞争者进入的能力、

（3）替代品的替代能力、

（4）供应商的讨价还价能力、

（5）购买者的讨价还价能力。

模型应用

应用Kraljic模型

战略制定

想据品类所处象限制定采购战略

51 使用金字塔模型实施品类战略

品类金字塔模型的作用:

实施品类战略并兼顾供应商关系管理的有效工具。

1.向上级汇报工作；

2.跨部门沟通；

3.指导采购工作；

4.加强供应商配合的积极性等等。

供应商关系上升路径举例：

认证->新进->满意->战略

采购额占比：

战略：60%

中间层：30%

底层：10%

采购额应该占到每家供应商的

10%-30%

举例:某企业印刷电路板品类的金字塔战略

思考

（1）在减量经济下，如何通过金字塔模型的指标理性淘汰供应商？

（2）在增量经济下，如何通过金字塔模型的指标迫使供应商扩大产能？

（3）如何通过金字塔模型迫使供应商降价或提高绩效？

52 成本与三个降本维度

成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。

企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。

采购管理的成本是什么？

一切“物”的支出，都由采购部直接负责，包括原材料、外购件、辅材、设备、工装、模具、土建、IT软件等等。

一部分“人”的支出，由采购部支持使用部门完成，比如广告宣传、福利支出、楼宇清洁等

其余部分“人”支出，比如薪资奖金、业务招待等，由其他部门负责。

三维降本模型

53 边际成本、机会成本与规模效应

采购需要了解什么是边际成本与规模效应。

边际成本（Marginal cost）实际上是在任何产量水平上，增加一个单位产量所需要增加的工人工资、原材料和燃料等变动成本。

一般而言，随着产量的增加，总成本递减的增加，从而边际成本下降，就会达到规模效应。

但是我们从以下边际成本函数看出，随着数量增加，边际成本在达到最低点时会持续上涨，这是怎么回事呢？

机会成本

现实中还有一种情况，就是采购明明好心想给供应商增量，但是供应商却不领情，反而提涨价，又是因为什么呢？

这是因为采购给供应商留的利润太低。供应商做别的客户产品会获得更多利润，即机会成本更大。

机会成本（opportunity cost）是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。

思考

成本规避与成本降低的区别在哪里？

54 大宗原材料的六种购买策略

购买策略

零星购买

按需购买

超前购买

投机购买

汇率购买

套期购买

套期保值（hedging），俗称“海琴”，又称对冲贸易。

是指交易人在买进（或卖出）实际货物的同时，在期货交易所卖出（或买进）同等数量的期货交易合同作为保值。

它是一种为避免或减少价格发生不利变动的损失，而以期货交易临时替代实物交易的一种行为。

套期保值的原则

1.交易方向相反原则；

2.商品种类相同原则；

3.商品数量相等原则；

4.月份相同或相近原则。

套期保值的操作方法：

01 什么是采购

采购学属于社会学科。

搭建采购组织是一个系统工程。

采购的个人成长需要知识、经验和情商

02 采购的工作特点

（1）合规性

（2）保守性

（3）被动性

强制采购轮岗的制度

利

防腐败

防止形成内部供应商的保护人，利于新的优质供应商进入

弊

不足够培养新人的专业性

人员频繁变更导致战略无法持续

没有给人职业规划和选择，人员的忠诚度低，容易给对手培养人员

03 采购的职责和权限

职责

(1)向内部客户收集需求

(2)开发足够多的供应商

(3)建立合格供应商名录

(4)供应商的评估及选择

(5)保守商业机密

(6)合同和订单的下发和追踪

(7)所有文件的存档管理

(8)外购件的预算节约

(9)协调解决外购件的供货和品质问题

(10)降本计划的制定与实施

(11)紧急采购事务处理

(12)完成上级交代的其他任务

权限

(1)与供应商的一切商务合作的唯一窗口

(2)合法代表甲方发布需求信息和中标信息

(3)制定合规的采购流程并监督执行

(4)推动跨部门协作降本

(5)拥有供应商选择的最终决策权

(6)拥有一定金额范围内的订单审批权，增加效率

有的老板担心采购跟供应商有猫腻，把供应商的最终决策权给到需求部门，请分析利与弊

基本都是弊端，需求部门和供应商形成一个闭环，高价采购后，采购部门来背黑锅

04 采购的职业素养

（1）爱岗敬业

（2）诚实守信

（3）执行流程

（4）终身学习

购新人需要知道的六件事

(1) 采购职业的演进

(2)采购入行的方式

(3) 采购工作的内容

(4) 采购知识的学习

(5) 采购职业发展的道路

(6) 采购面临的挑战

05 RFI、RFQ、RFP与RFB

RFI=Request For Information，即信息邀请书

这是用来取得产品、价格、服务或供应商一般信息的请求文件。

RFI是一种非正式的信息询问或者价格调查的方式，不是正式询价，并不代表供应商在提供产品、价格等信息后会有真实的业务跟进。

比如，在采购需要对某个品类的市场价格进行调查，来定制来年预算的时候，可以使用RFI，以便让供应商知道你询价的目的。

RFQ=Request For Quotation，即报价邀请书

这是用来取得供应商对采购所需的产品或服务的承诺的请求文件。

相对于RFI，RFQ是一种正式的询价文件。在RFQ文件中，采购需要对产品或服务提出具体的数量、时间、标准、有效期、验收等的要求。而供应商的书面回复是受法律约束的，不得随意更改。

比如，在采购接到某个采购申请时，需要通过RFQ流程完成比价，最终决定把订单给谁。

RFP=Request For Proposal，即建议邀请书

这是采购要求供应商对需求提供最优解决方案的请求文件。

通常采购会提出需要解决的问题或者模糊的需求给到供应商，由供应商或者提出设计方案或者提出选型方案，再由需求部门和采购一起评估哪种方案最可行而且成本最低。如果没有合适的方案，则采购不需要对供应商提供的方案承担责任和义务。

比如，在一个LED的车灯设计方案评比中，所有的供应商都提出需要五颗LED灯珠才能达到照明效果，只有一家供应商用四颗LED灯珠，因此他的报价也是最低的。经过研发与采购的评估，该方案可行，该供应商随即中标。

RFB=Request For Bid，也叫IFB=Invitation For Bid，即投标邀请书

这是采购向所有被邀请参与招标的供应商保证招标公平性的请求文件。

RFB是对供应商和采购方都有约束的邀标流程。需要公司有完善的、透明的招标流程，而且已经定义了规范书和工作说明书

（Statement of Work）。一般在金额较大、法规或企业规定强制要求的情况下，采购才会选用，因为其耗费时间长、没有灵活性。比如，在大型土建招标时，企业为了防止内部贪腐，往往会要求采购进行RFB，进行正规邀标。

很多人都说询价是违规的重灾区，如何确保询价的合规性?

管控工具——电子招标

专人负责

外包

06 询价的十三个要点

（1）价格有效期和报价截止日

价格有效期是供应商留给采购决定中标价格的有效时限。

报价截止日是采购留给供应商的报价有效时限。

（2）对投标人的资质要求

（3）商品描述、需求信息

（4）项目时间节点

（5）账期

（6）交货地点和贸易条款

（7）质量要求

（8）特殊要求

（9）在供应商处的投资

（10）中标评判标准

（11）合同模板（含质保协议等）

（12）最小起订量和订货周期

（13）询价联系人、地址、电话和邮箱

经销商(Distributor)与代理商(Agent)

何时使用经销商(Distributor)?

小金额、多品种

比如劳保用品、办公用品。采购如果从厂家购买会有订单太小、订单太多、价格过高、供应商过多、管理成本过高等问题。最好把价格谈到最低后，从提供一站式服务的经销商处集中采购。

重要进口备件

比如一些进口的泵、阀等重要部件，一旦损坏会导致生产停线或者设备停机，最少的订货周期也要6-8个周。不如请经销商垫资、备库，确保快速维修和更换。

寻源和降本

在采购急需某一新品的供应商时，可以找行业内有经验的经销商推荐性价比很高的工厂，规避盲目寻源的风险。在采购需要降本时，有经验的经销商可能推荐性价比更高或者功能更强的新品替代老品，帮助采购完成任务。

经销商：从厂家购买以后，得到产品的物权，加价销售。有囤货备货和售后的义务。

代理商：其实就是厂家的销售代表，售后主要在厂家。

07 如何通过可行性分析规避采购事故

失败案例

在采购开动之前，进行可行性分析

流程可行

预算可行

需求可行

图纸可行

工艺可行

材料可行

品质可行

交期可行

人员可行

08 国际通行的五大竞价方法

英式竞价是一种正向竞价.针对于单一物件的竞价方式，源自拍卖行

美式竞价是一系列物件捆绑式的招标，而不是针对单一物件的竞价

荷兰式竞价

正向

反向

反向竞价

真正最恐怖的杀器是组合竞价

注意事项

需要提醒的是，采购在决定使用何种方法竞价之前，要做好分析，了解招标物资的特性、公司的要求，制定好竞价的规则。

在开始前给每个供应商讲好规则，避免出现混乱。

要尽量预想到竞价过程中可能突发的情况和应对方法，比如供应商经常问的问题如何去回答，如何解释您设定的规则。

最终的目的是，让供应商一直咬钩，一直降价，直到价格不能再低了，再把鱼钓上来，取得公司想要的最好结果。

09 如何取得比最低价还低的价格

不断细分的分项比价和议价

10 如何读懂报价明细

报价明细一般包含

原材料费

供应商在这块的报价往往看上去"合理〃，其实暗藏玄机。

有可能高达80%

人工费或工时费

这一块采购按照行业水平把控即可

包装与运输费

一般占到报价的3-8%

管理费

包装形式

循环包装

一次性包装

物流方式

第1方物流

第2方物流

第3方物流

第4方物流

利润

利润和账期的折算

0利润

税率

额外七点

1 报价有效期-在有效期内锁定原材料价格

2 最小起订量-太小会导致价格超预算；太大会导致库存过多

3 交期-太短物流费用增加；太长供应链无弹性。

4 质保期-质保期内出现问题如何处理

5 售后服务-供应商的反应时间和问题解决能力如何

6 保险-火灾、运输、财产、批量召回都可以上保险

7 汇率-约定上浮或下调的启动条件。一般为5%的幅度开启调价

采购新人如何最快速度-搞清供应商的真实成本？

11 报价分解、应该成本与总成本

1 , 报价分解(Cost reak Down)

(1) 对比分项价格；

(2) 探究差异原因；

(3 )确定最合理价。

2、应该成本(Should Cost)

(1 )以往的报价分解；

(2 )采购员的经验值；

(3 )各行业网站的核价工具。

3 . 总成本(Total Cost of Ownership)

（1）直材的最简化的总成本示例。

（2）固定资产的最简化的总成本示例。

在我们做成本分析的时候，经常会发现某些超低价，比如原材料、加工费，采购应该如何看待供应商报出的“超低价” ?

12 不要相信物美价廉

科斯定律

只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么,无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕雷托最优。

踩坑最多的就是所谓“物美价廉“的超低价中标.

在充分竞争的市场环境里只有“一分钱一分货“，也就是一匹配的商品价格和匹配的商品质量，而没有物美价廉的商品！这符合科斯定律。

案例

例子1：一家公司采购文具，同样是日本牌子的记号笔，其他家都卖90元，有一家卖50元。使用后才发现50元的标记效果很差，写完一擦就掉，经查才知道是假货。

例子2:—家公司采购一种设备，国产的比进口的便宜了一半。买来后才发现设备精度差，能耗大，保养费用高。而按照全生命周期的总费用计算，一点不比国外的设备便宜。

例子3:一个铝合金铸造件，有一家供应商比其余所有家报价都要低20%。后来在制作过程中发现他们用大量回收的铝材做原料，做出来的铝件内部有气孔，质量不达标。被客户大批退货后，公司只能再切换别的供应商。而这花斐的人力物力财力要远大于节省的费用。

13 如何使用TPSM模型证明价格的合理性

TPSM模型的英文全称是"Target Price Setting Model；即目标价格建立模型

历史采购价格

友商采购价格

供应商首次报价

市场参考价格

成本分析价格

对应的权重组合的综合价格

TPSM模型

华为公司是TPSM模型的受益方

对合理价格的坚持

对优质厂商的扶持

14 如何婉拒供应商？

一家新的供应商主动找到采购，询问做业务的机会。采购考察后发现甲方目前没有适合该供应商做的业务或者不想替换掉现有供应商，怎么说？

“【感谢您关注我公司的业务，我司致力于发展长期稳定的供应商关系。我司对现在这块业务的供应商的表现很满意，所以今年不会考虑开发新供应商。我司会向每一位供应商提供平等的竞争机会，将来如有新业务，我会联系您。谢谢！】"

在与供应商谈判时，供应商提出如果再给采购降价5%，采购要保证把业务给他。但是采购还想继续压价，怎么说？

“【再降5%对贵司拿到业务很重要。如果确认给我降5%，我可以保证在供应商定点前，给您最后报价的机会。只有在您帮我们完成业绩的情况下，我们才能帮您完成业绩。所以我们需要彼此信任，协同作战。谢谢！】"

供应商降了5%，也得到了最后的报价机会。可惜他的价格始终比最低的报价高一点，采购不得不选择价格最低的供应商，怎么说？

“【本次招标因为价格竞争力问题，贵司没有得到此业务。这不会影响到贵司正在报价或将要报价的我司新项目的供应商决策。我司跟参与本次招标的所有供应商都签署了保密协议，本次各家供应商的报价被视为保密信息，不予公布。如对本次招标结果有疑问，贵司请于收到邮件后三日内提出，逾期我司不予处理。感谢您对我司的一惯支持！】"

15 采购计分卡跨部门决定供应商

15（十五）如何使用采购计分卡跨部门决定供应商.pdf

16 协同的故事

伙伴们，在您的日常工作中，如果遇到了来自利益相关方的阻力，是否可以跟每个利益相关方在事先做好沟通，大家一起讨论决定再推进工作向前走呢？

如果你不主动去协同，利益相关方一定投诉！

17 供应商活已干完，预算不够，采购怎么办？

供应商活已干完，报价十万，项目经理说预算只有五万，采购怎么办？

采购强行执行项目经理的决定

1）承诺供应商将来会有更多业务，就如同撒了一个谎之后需要再撒十个谎圆上；

（2）威胁供应商不答应就一分钱都不给，容易产生法律纠纷；

（3）坦诚说项目没有计划好，只有五万元预算。但是绝大多数供应商都不会答应，除非价格虚高。

采购帮供应商说话

（1）项目经理勉强同意，但是怀疑采购有猫腻；

（2）项目经理痛骂采购，采购还得硬着头皮跟供应商谈；

（3）项目经理向部门领导投诉采购。

呈报合理价格

（1）在采购层面压价，待价格在合理范围内，向项目经理提交分析报告和降价比例；

（2）向项目经理讲明供应商是在没有报价的情况下交付产品，对项目做出了重大贡献。可否查看项目哪些成本中心还有余额，将多余的费用分摊进去；

（3）项目经理如果仍不同意，邀请项目经理与供应商直接谈。

采购如何证明价格是合理的昵？

首次分项议价后

二次分项报价结果

18 为什么要学习竞争性谈判

采购为什么要学习谈判？

谈判无处不在，谈判所赚到的每一分钱都是净利!

学会谈判你就明白了，一个人的发展不单靠学识，更靠谈判力!

学会谈判，你将从人山人海中脱颖而出，变得与众不同！

谈判的概念

广义的谈判主要是各种形式的“交涉、磋商和洽谈“ 。

狭义的谈判是人们为了改善彼此的关系而进行的相互协调和沟通，以期在某些方面达成共识的行为和过程。

“谈“是指谈论、彼此对话;

"判"指评定、评判;

如何理解采购谈判？

供需双方就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径或达成协议的过程；

采购具备的最基本的软技能；

心智&情商&领导力的体现；

谈判所节约的每一分钱都是企业的净利润；

谈判体现采购的专业性。

采购谈判的原因？

采购主动谈判

1）供应商报价

2）年度降本

3）账期延长

4）罚款或索赔等等

采购应邀谈判

1）原材料费上涨

2）采购量下降

3）要预付款

4）关税上涨等等

谈判的理念

增量经济下的谈判特点:双赢谈判

共享

共赢

战略

减量经济下的谈判特点:竞争谈判

最大

剥削

战术

什么是竞争性谈判？

（1）强大的心理震慑能力；

（2）老练的谈判话术；

采购的竞争性谈判对象是谁?

供应商出言不逊、毫不退让，甚至得寸进尺；

供应商谈判经验老道；

供应商是行业领导者或者产品专家

19 人人都是谈判高手

想想自己小时候是怎么成为百战百胜的谈判专家的。

小孩子的谈判能力体现在以下六个方面:

1 明白自己的要求；

2 善于把握时机;

3 为一己之欲不顾对方；

4 不怕羞、不后悔、过后就忘;

5 找对的人谈判；

6 没有长远的承诺。

20 谈判战术

01 不要接受供应商的第一次报价

采购如果接受第一次报价，可能发生：

（1）有损供应商的信心（这个客户付款会不会有问题）

（2）鼓励供应商抬高价格（是不是自己把价格报低了）

（3）被供应商小看（这个采购太业余了）

02 不要光是投诉，要通过谈判解决问题

（1）主动提出补救的方法。当然，你要为己方的利益多做设想；

（2）只谈补救方法而不去争论谁是谁非；

（3）提出补救方法时给供应商一点余地，使他不断绝跟你做生意的想法；

（4）使对方感到你的建议合情合理，而不是浸天要价。

如果对方拒绝自己的建议

a.考虑对方异议的正当部分，据以修改己方的建议

b.驳斥对方异议中的不正当部分

c.要求对方提出建议

03 切忌未接到供应商的方案便自定方案

记着，在所有的谈判里都包含四种要素。其中两种是你知道的，即你的开价和底价。

你务必找出第三种要素-对方的开价。

而对方的底价是你不容易摸透的。如果你不知道对方的开价，你就是自己在跟自己谈判。

04 避免信息模糊不清

准备好“万一”清单

你急需采购一批特殊的光缆，于是你紧急约请供应商来公司会面，你主动提出签署一份为期三年的供货合同,要求供应商给你一个"好价格"，你认为供应商会：

a.开出最低价

b.比最低价略高

c.开出高价

d.询问你的预算

05 采购绝不首先让步

采购不要再幻想主动向难缠的对手“让步”，以改变对方的态度。或是担心不主动让步，谈判便难以进行。

06 用你的还价镇住对方

(1) 言之有理

(2) 诚心购买

(3 ) 预算有限

07 保持坚定的决心

采购要牢记”适者生存“的道理,它能帮助你鼓起勇气，使你在面对冷火酷的目光时,不为所惧，始终保持一颗坚定的决心。

08 利益交换都是讲条件的

学会使用条件从句-"如果"

09 不要把对方的举止跟你的所求联系起来

(1) 想想他的要求对你是否有好处;

(2) 不能接受只有令他满意的结果。

10 力量只存在于头脑之中

（1）打印潜在供应商名录，在谈判时当着供应商的面翻看；

（2）桌上摆着一摞文件，上面有供应商的竞争对手的字样和印章；

（3）使用杀手铜：“你的开价最好比他们低点"。

11 如何摸供应商的底

活用“受托”策略

12 学会砍价

（1）今天有折扣么？

（2）按这个价得白送一个床头柜？

（3）如果长期从你这买，能打多少折扣？

（4）我是新客户，作为见面礼，你得打点折？

（5）预付现金打多少折？

（6）如果给我90天账期，我就同意这个价格。

（7）买你的展品打多少折？

（8）再降5个点，我马上签单。

（9）我的预算只有这么多。

（10）别人卖得比你便宜。

（11）如果我同意你的设计变更，价格可以降多少？

（12）我如果买你的快要过期的料，价格能降多少？

（13）如果我向别的采购推荐你的产品，还能打几折？

（14）我和你签独家协议，价格少算点。

（15）如果我负责上门提货，有没有折扣？

（16）如果我今天就下单，但是提货日待定，价格可以维持不变么？

（17）你报的是目录价，那就打折吧。

（18）这是新开发的产品，可能有风险，再打一折吧。

（19）再不打折我就跟别人签单了。

（20）让我跟你的老板谈谈。

13 唬住供应商

（1）让对方在会议室久等，借口有重要的会议参加

（2）进入会议室，用手一指，让对方坐在较矮的椅子上

（3）总有职员敲门进来，请示工作

（4）房间不是太冷就是太热，不是太挤就是太大

（5）对方讲话时，自己电话不断

（6）暗示时间很紧，自己不停地看表

（7）干脆把对方带进自己的办公室谈判，周边都是人

（8）累次说错对方和公司的名字

（9）假装心不在焉的听对方讲话

（11）不让对方展示样品

（12）对本次交易是否成功毫不在意

（13）对供应商的竞争对手推崇之至，直呼其名，假装很熟悉。

（14）把供应商的竞争对手吹捧到完美得程度

（15）拷问对方一些高大上的问题，比如学历、开什么车、住多大房子、去过塞舌尔

么、跟管委会主任熟不熟、是上市公司么、怎么看特朗普、用哪家银行理财、西服是定制的么？

（16）要求对方一切问题经书面提出，报价必须是“最低价”，而且机会“只有一次"。

33 谈判前的准备工作

凡事预则立不预则废，知己知彼百战不殆！

（1）确认谈判的议题

（2）信息收集

（3）利益优先排序

价格

交期

质量

账期

库存

（4）确立目标

（5）利益交换