项目计划、进度与控制
2024-07-15 11:22:02 29 举报AI智能生成
《项目计划、进度与控制》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
前言
项目管理几乎都是在处理与人的关系
项目管理概述
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
临时性：是指任何项目都有明确的起点和终点
独特：是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同
项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题
项目是用来解决两类问题的：积极的和消极的问题
项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合其五大过程组（启动、计划、执行、控制、结束）来实现
项目管理就是工具、人和系统的总和
项目管理的四重约束：质量（P）、时间（T）、成本（C）、范围（S）
布鲁克斯法则：为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多。
质量成本
预防成本：为了防止错误发生所做的一切努力（提高预防方面成本会显著地减少检查和失败成本）
检查成本：对已完成部分的监测，以确认没有质量缺陷
失败成本：发生在产品离开工厂到达消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本
项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参与制订计划
相关人员最清楚任务细节
共同参与能减少纰漏
共同参与让大家都认同计划
项目生命周期
构想：市场信息，竞争调查
定义：定义问题，形成愿景，写出任务陈述
计划：战略计划，实施计划，风险管理
执行：开展工作，监控进度，纠正错误
结束：结束报告，经验教训总结
项目很少因工具而失败，却常常因人而失败
KISS原则（Keep It Simple Stupid）：即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事
项目管理刘易斯方法
PMI和PMBOK
项目管理九大知识领域
整合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理：将正确的人力资源分配做不同的任务
沟通管理
风险管理：项目管理其实就是风险管理
采购管理
项目经理的作用
项目经理的核心工作就是处理政治（人际关系）
领导力：让他人想做你认为应该做的事
项目经理必须积极主动地采取行动开展项目
积极主动实际上意味着坚决果断，并掌握着主动权
果断意味着坚持自己的权利，同时又尊重别人的权利
武断只是一味地要求别人服从他的利益
当你没有被赋予权力时，最好的方法就是去主动承担权力的抉择
想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它
做计划的首要原则，就是必须由具体实施该工作的人来做计划
人们不赞同其他人的计划
团队总是能考虑到一些个人没有考虑到的事情
如何实现高绩效项目管理
在同一个时间你只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降
多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉，但是这时的生产率很低
在一个消极的环境中，你不可能有出色的表现，这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气
利益争夺对高绩效也是不利的，团队精神——合作——必须存在，而且这点必须被高级管理者提倡
最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏
量将团队成员安排到他们喜欢并觉得有挑战的工作上去，并且，他们应该积极地创造一个互相尊重和合作的风气
全脑式项目管理
无头小鸡项目以及如何避免
项目往往失败于开始而非结尾
错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然存在
克服艾比林矛盾：让团队成员积极参与项目
团队管理：如何沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会以及团队活动的其他方面
如何所有人没有对项目愿景达成共识，每个人将尽力去获得自己认为的项目最终成果
如果你总是因为新想法而改变产品，你就永远无法推出产品
项目计划必须具有足够的灵活性，以适应环境的现实合理的变化，但也不能脱离现实做无用的改变
制定项目战略
战略是完成一个项目的总方法，有时又称总方针
选择技术策略的一个重要原则是不要使你的完工期限非常紧张
如果没有现成的战略可用，就只好发明一种
如果你要发明一种战略，你就要用到创造性的问题解决方法
SWOT风险分析
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threat）
风险管理
减轻：努力做某些事情来减少事件造成的危害
避免：努力防止这样的事件发生
转移：把风险转移给他人。保险就是个风险转移的例子。把工作转包给其他人做也可以是一种风险转移
接受：接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它，我们开车的时候就是采取这种策略（系安全带是一种试图减少车祸伤害的办法）
对付反对力量
忽略它
克服它
绕过去
中和它
制定实施计划
最能激发创造性的因素便是时间底线（截止日期）,如果没有时间底线，他们就会无所事事
计划中常犯的五种错误
片面计划
项目经理自己为团队制订计划，然后交给下属执行的错误
项目计划的首要原则就是让具体执行的人帮助你制定这部分计划
不做计划
太少细节的计划
如果不够认真，可能会把模糊预测当成目标
太多细节的计划
计划的细节应当在你可控范围之内
对设计与软件项目来说，这意味着时间应以天来计算，比天还精确的事你根本无法控制
计划不考虑风险
忽视潜在的风险并不等于“没问题”，它是鲁莽的项目管理方法
墨菲定律：任何可能变坏的事都会变坏
计划的规则
每项任务的存续期都不应超过4~6周
设计或软件工作的存续期不应超过1~3周
所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志
WBS（工作分解结构）作用
把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让干系人能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情
用图表形象地表示项目范围
提供了分配资源的基础
帮助你估计每项任务的工作持续时间
计算出所有工作的劳动力成本，从而建立起工资预算
WBS应当遵循的规则
20个任务就足够用了，超过20个任务就是过分追求技巧
并非所有的任务都要分成相同的几个层次，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称
WBS并不意味着工作顺序，一般来说，只有在安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来
WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间
WBS的不同部分应该由不同的人来做，然后再将各个部分综合起来
WBS是一系列的任务，而不是一张购物清单
使用思维导图软件（MindManager）设计WBS
帕金森（Parkinson）法则：工作总是会拖到规定的时间才能完成，从来不会提前完成
因为如果你提前完成任务，每个人都会认为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地缩减你的时间和预算
项目可能会把延期积累下来，却绝不会把提前的时间积累下来
花更多的时间做出一个良好的估计，是一个成功的项目所必需的
制定项目进度表
通过项目优先级考虑，减少启动时间
任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目，理想的情况是，一个人制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目
项目沟通管理
四个主要过程
沟通规划：要确定所有项目干系人信息需求，谁需要什么信息，需要的频率以及信息的传递方式
信息发布：这一流程要确保信息需求者能及时获得有效的需求信息
绩效报告：涉及收集和发布信息的进度，包括测量进度、报告状态和预测未来结果
管理收尾：这包括收集信息，生成并发布关于收尾阶段或最终的项目信息
风险管理
风险：任何可能发生的会对项目的时间、成本、质量或范围产生消极影响的事件
风险管理3步骤
确认风险与威胁：通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种威胁”
量化风险与威胁：通过风险顺序数（RPN）
制订应急计划：用来应对那些不可忽视的风险
及时从失败的案例中吸取教训
风险重要性3个重要因素
1.风险发生的概率
2.风险如果发生对项目影响的严重程度
3.是否可以在风险发生之前监测到
风险应对的5种方法
1.风险规避
2.减轻（减小影响）
临时备用人员
加班（尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标，加班只能用做备用的应急手段）
缩减项目范围
3.转换（如买保险防止损失）
4.迁就
5.忽略风险
项目控制
除非你知道成本和时间进度，否则你永远无法知道项目所处的位置
项目变更控制
要通过正式的项目变更批准程序进行
应当先让变更提出人了解变更对项目的影响，说明它将如何影响进度、费用、性能。然后问他是否愿意接受这些影响
要求变更应当得到所有相关干系人的批准，而不仅仅是提出者
指导项目总结
每一人管理项目的人都应该做状态总结和经验教训总结
3大总结
状态总结
检查PCTS目标是否达成
是否遵照了预定预定预算安排
项目范围是否正确
质量需求是否良好
设计总结
过程总结
我们哪方面做的好
每个成员可以提出3点
我们需要改进什么
每个成员可以提1点,然后投票选出最需求解决的前3点,指定相应人员解决并设定截止时间,后面以报告的形式展示给所有成员
为什么要总结
改进项目工作状况及项目管理状况
确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位
及早发现问题以便能够及时处理
查明其他项目（现在或将来）应当用不同方式管理的方面
使发起人随时了解项目情况（这也能确保项目完成后能够满足发起人的需求）
重申项目组织对项目团队成员收益的承诺
经验教训报告应该要包含的内容
目前的项目状况
未来状态
关键任务的状况
风险评估
与其他项目相关的信息
总结制约因素
改进项目过程
如果做事一成不变,那么结果也是一成不变的
如果能降低重复工作,那么你就能够减少工时又能降低成本
如果我们知道如何在某一领域改进程序,那这一方法也同样适用于其他领域
管理和推进会议
管理的本质就是我们如何开好会
让会议不偏离轨迹，处理团队中破坏性成员，和如何让团队中沉默的成员发挥最大作用
开会的第一大宗罪是：在你不需要开会的时候开会
开会的第二大宗罪是：会议没有得到所希望的会议成果
开会的原因
传达信息
获取信息
解决问题
做出决定
会议应该有时间限制和议程
超过1个小时的会议，应该在每50分钟后有5~10分钟的休息时间
第一，大脑只能吸收脊背挺直时收到的信息
第二，某些人需要生理休息，因为当他们无法坚持而需要上洗手间的时候，他们也无法集中精力
第三，当人们坐了很长时间，他们将进入一种特定的心态而思想短路
正式结束会议前，应该做5分钟的会议总结
会议领导者的责任
规定会议议程和时间限制
保持会议主题不偏离
保障想法
启发沉默的成员
制止喋喋不休者
控制窃窃私语者
阻止无关的评论
把会议内容记录在活动板上，让所有人都能看到
项目结束阶段
最后的项目总结应该整理成经验教训文档
总结不仅仅局限于消极事件，当这件事做得相当好的时候，我们也需要知道其中的原因
多项目管理
一个典型的项目每周至少需要2小时的开会时间
有效率的人会一次只做一件事
密切的、有效的沟通是影响虚拟团队成功的主要因素
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