极简项目管理
2020-09-22 21:27:56 3 举报AI智能生成
为你推荐
查看更多
这是个人看《八堂极简项目管理课》书籍归纳的笔记，希望对您有所帮助
作者其他创作
大纲/内容
极简项目管理
团队管理
团队管理常见误区
团队是项目经理自己的事
团队管理不是项目经理自己的事情，团队中的每一位成员都要参与进来
没钱、没时间就难以开展团队建设
只要提升工作效率，加强团队凝聚力都是团队建设活动
团队建设和项目工作冲突
诸如项目启动会、集中办公、远离工作现场的会议等都是很好的团队建设方式
项目经理没有权力
项目经理具有正式权力和隐私权力
几种常见的团队建设方式
项目启动会
请高层领导出席项目启动会，有助于增强相关职能部门对项目的重视程度
在启动会上明确项目的价值和意义，有助于提升参与者的积极性和主动性
集中办公
让沟通变得直接，提高工作效率
远离工作现场的会议
提高工作效率，不占用额外的工作时间
聚餐、外出休闲娱乐的等
增进团队感情和凝聚力
项目经理的权力
正式权力
日常考核权
适当的财务审批权
必要的奖励处罚权
资源获得权
隐性权力
奖励权力（积极鼓励表扬下属）
口头表扬要及时、准确、不夸大
表扬别人要讲技巧，发自内心
私人权力
工作外积极对员工帮助，拉近和团队成员的“私人距离”
专家权力
自身专家身份，有助于得到团队成员的信任和接收
参照权力
抄送邮件
跟老板关系好
沟通管理
沟通的定义
是一种建立人际关系的双向过程，能够在不借助实力和权威的前提下，带着想法、行动和行为的改变
双向
不借助实力和权威
改变
如何进行项目沟通
沟通需要事先规划，根据沟通需求提前确定对象、内容、方法、频率等
沟通方式一定要得到双方的认可
当面沟通、会议、即时通讯软件、邮件、电话等
掌握沟通技巧
积极有效倾听、换位思考，肢体语言
常见的沟通障碍
表述不清
克服自己的紧张情绪
事前整理好沟通提纲
乱用行话、术语
在于别人交流时慎用行话术语
缺乏及时且持续的反馈
不管有没有进展，改汇报一定要汇报，及时提供信息反馈
组织氛围、身份地位不对等
努力营造平等、开放的环境
刻板印象先入为主
需要客服先入为主，换个位置思考
如何高效开会
会议要有前期准备
会议时间地点议题至少提前一天通知参会人员
会议要有记录
专人做会议纪要，每个人发言的观点和结论都要记录下来
所有参会人员应该在会议纪要签字
要保证所有重要参会人员都能出席会议
条件允许的话采用远程音频或视频的方式，让身处异地的成员参与
原则上不应该让别人代替参会
最好会议签到
要确保会议的效果
对会议过程进行有效控制，严格控制发言顺序、发言时间
对可能存在争议的问题，应该在会前做好充分沟通工作、避免会上冲突
干系人管理
谁是干系人
只要与项目发生利益关系的人都是干系人
主动影响项目过程或结果的人
自身利益受到项目过程或结果影响的人
自以为与项目发生利益关系（自以为受到影响）的人
泛干系人：移动互联网时代，仅仅对项目感兴趣的人也是干系人
客户、领导、团队成员、供应商、外包商、家人、吃过群众都是干系人
如何管理干系人
干系人要全面识别、分类管理、区别对待、反复更新
对客户直接领导和自己的主管领导要基于在最高级别的关注
管理干系人的需求切忌想当然
深入了解干系人的性格、习惯等
将干系人利益与项目工作捆绑
考虑干系人利益需求，提高干系人参与项目活动的积极性
关系干系人要确保信息沟通渠道畅通
第一时间向干系人公布消息
做好干系人登记册
做好所有识别出来的干系人信息、持续、反复更新
干系人登记册
管理干系人活动的重要工具
记录具体干系人的姓名、性别、单位、职务、电话、生日、个人爱好、家庭状况等
发现深层次需求，有助于提高干系人满意度
情绪管理
为什么要情绪管理
不良情绪影响工作顺利开展
不良情绪影响个人身体健康
不良情绪产生的原因
工作压力、团队能力有限、团队不配合、领导不重视、资源无法获取、客户苛刻难缠、频繁变更、权责不对等、工作内容繁杂
休息不够，缺乏锻炼
7种调控情绪的方法
做好项目管理
趋利避害
分解压力
学会正确的释放压力
学会控制情绪、不放纵
换位思考
劳逸结合
范围管理
项目的工作范围
项目范围
为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
产品范围
产品的具体特性、功能
如何收集需求
头脑风暴
原则
不点评
不讨论
不排斥
参与者容易收到无形压力的影响，鼓励参与者积极发言，权力、职务和地位高的人最后发表观点
观察法
安排工程师去实地了解最真实的需求，从客观的角度理解需求
原型法
先制作demo版，主观理解需求，然后再根据反馈，不断的修订需求
工作分解结构WBS
定义
WBS是项目管理活动最重要的工具，可以化繁为简，化整为零，所有的工作包的集合就是项目范围
工作包
是一个清晰的任务
能被分配给一个清晰的责任人
能够比较准确的估计工作量和工期
指定WBS的原则
通常采用在自上而下的方法，逐层展开（比较熟悉的工作，可以使用自下而上的汇总方式）
树形图的方式或者清单列表的方式
按交付成果/职能/产品结构/里程碑顺序分解
遵守100%的原则，要求分解的充分且必要
不需要估计工作包之间的逻辑顺序关系和资源限制
应遵循滚动式规则的方式（近期工作分解充分细致，远期工作粗略分解），渐进明细地逐步展开
指定WBS的任务应该又团队（项目经理和适当的团队成员）共同完成
WBS词典
是对工作包工作的详细描述（即用文字描述一项具体任务如何执行，按什么标准执行、使用什么资源、消耗多少时间等）
作用
具有很好的复制性
有助于提升工作岗位的规范和标准华化，减少因个人原因离职导致的动荡
变更管理
如何理解需求变更
项目中发生变更时正常现象，变更无法回避
哪里都可能出现变更，任何人都有权提出变更
变更时针对计划的，计划以外的，新的需求就是变更
变更不是问题，对变更反感、恐惧、抵触才是问题
变更需要控制，缺乏管理的变更可能导致灾难的发生
如何控制需求变更
将客户引入团队，获得更准确的需求
客户是项目团队的重要组成部分，是伙伴而不是对手
小步快跑，快速迭代
不断地、持续地将一个个小阶段的成果及时交给客户验证，在获得认可的基础上，再展开下一阶段的工作
建立项目变更控制委员会CCB，确立变更管理流程
项目启动会，先确立CCB成员及具体变更流程，任何变更严格按照项目变更管理流程执行
项目变更管理流程
提出
提出与接收变更申请，变更应以书面记录的方式正式提出
评估
对变更做全面的评估，评估其对范围、进度、质量、成本、里程碑等的影响
论证
对变更方案进行技术或经济论证，以供CCB决策
审查
CCB对变更进行审查，决定是否批准变更申请
实施
对批准的变更申请发出变更通知并开始实施
对CCB未批准的变更申请进行记录并通知相关人员
监控
对变更实施进行监控
效果评估
对变更效果进行评估
如何应对“奇葩”变更
请高层领导出面与客户决策人协调
学会利用领导的权力，而不是智力
让领导做选择题，而不是问答题
进度管理
如何管理六大过程
活动定义
确定为得到项目各种可交付成果而必须进行的具体的计划活动
排列活动顺序
确定各计划活动的依赖关系，合理安排计划工序，可以优化和提高工作效率
估算活动所需资源
资源决定项目历时。资源不光指人，还包括设备，场地、资金等
估算活动持续时间
谁承担工作，谁提供时间估算
制定项目进度表
分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、及进度制约因素，从而制定项目进度表
进度控制
控制项目进度表变更
编制进度计划注意事项
渐进明细
不要贪大求全，分阶段制定，合理缩短周期
滞后时间不能忘
要用日历时间，留出周末、节假日、等候批复等滞后时间
关键路径很重要
关键路径上的活动直接决定项目的工期，应尽最大努力保证按计划按时完成
关键路径上的活动发生延误，应该优先加班
关键路径决定项目完成的最短时间
关键路径消耗的时间最长
关键路径上有最少的“松动时间”，前一项活动完成，后一项活动马上就要启动
执行进度计划注意事项
克服拖延
拖延，是造成关键路径法失灵的最主要原因
关注“次关键路径”
防止第二长的“关键路径”出现过大延误，成为新的关键路劲，从而导致项目延期
项目进度滞后怎么办
投入更多的资源（人力，物力，时间）
指派经验更丰富的人员参与项目
缩小项目范围或降低质量要求
改进方法或技术以提高效率
风险管理
风险管理常见误区
管理风险，没有找到真正的风险，把制约因素当成风险
那些发生在未来的不确定的事才是风险，需要识别真正的风险
制约因素：如团队资源不足，客户需求变更特别多，领导支持度不够，外包商配合不利等，这些不是风险，但是制约因素会产生风险
管理风险，仅凭经验和能力，不做项目的后评估
及时做好项目经验教训，才能避免重复犯错，否则容易导致“风险健忘症”
管理风险，是项目经理一个人或项目团队内部的事
管理风险要充分利用各种资源，包括市场人员
团队资源不足产生风险及应对措施
产生风险
会有大量加班
团队成员压力大，精神疲惫，甚至引起人员流失
可能导致项目之间的资源争夺，部门冲突
可能造成项目延期
应对措施
适当安排团队建设活动
和资源部门搞好关系，提前合理规划资源需求，避免窝工、返工
配合市场部门提前做好客户的安抚工作，争取工期获取合理的延长
常见风险经验教训
客户大量变更导致需求不定
应对措施：引入敏捷管理思想，将客户纳入到项目团队，建立充分授权且自我组织的团队，缩短迭代周期
项目人员变动导致项目震荡
应对措施：对关键岗位采取AB角的备份手段
验收过程出现意外
应对措施：将验收环节的工作提前启动，尽早和用户确定验收规范，分阶段验收，做好验收前的自检自查工作，必要时引用市场资源，协助做好客户关系的维护
事后总结回顾，就是未来风险的事前规划管理
风险登记册
管理风险活动最重要的文件
主要包括风险事件名称、风险来源、可能性、严重性、可控性、风险级别、应急措施、预防措施、责任人等
编制对应措施：两个关键因素
风险因对措施必须准确、落地、可执行、切忌诸如“加强XX管理”，“加强沟通”之类的空话、套话
风险应对责任明确到人，确保被有效执行
0 条评论
回复 删除
下一页
