PMP大纲以及知识点

定义

特点

产出

其它

定义

项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目

关注实现项目组
合价值的最大化。确定组成部分的优先顺序

以“正确”的方式开展项目集

注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管
理这些项目的最佳方法

于以“正确”的方式开展项目

关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作

开发生命周期

一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过
程的一系列阶段

阶段关口在项目阶段结
束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决
定（例如继续/终止的决定）

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集
到的原始观察结果和测量值

从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整
合分析而得到的绩效数据

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工
作绩效信息所形成的实物或电子项目文件

项目商业论证

定义

描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益
衡量机制

由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动
用组织资源开展项目活动的文件

描述如何执行、监督和控制项目的一份文件

管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”

通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度

制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训

协调“跨项目”的沟通

商业论证

效益管理计划

为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是
专家

短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量

主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流

一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息

会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面
的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好

包含内容

总结

计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点

其他规划过程所输出的子计划和基准

指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划
是否包含所需全部信息

引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见

kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达
项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
项目管理计划应该获得主要相关方的认可

内容

注意点

先有计划后执行，如有变化走变更

注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收
集与发布系统

具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完
成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制

原始观察结果和测量值

在整个项目生命
周期应该随同监控活动更新问题日志

预防措施抗风险

纠正措施纠偏差

缺陷补救补质量

更新一般改计划(或基准)

易使用文字、图片和数字进行编撰的知识

个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍

可包括项目管理计划的组成部分

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生
成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互
动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以
用虚拟互动来维护这种信任关系

编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强
化，并促进向隐性知识的延伸

在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在
项目或阶段结束时归入经验教训知识库

工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效
信息，工作绩效信息是本过程的重要输入

选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案

确定最节约成本的措施

识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生

根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发
送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注

变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB
的角色和职责

描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更
新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性

用于作为依据，评估影响

通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日
期修改、资源需求以及相关的风险

识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或
基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态
（执行）、配置项核实与审计（监控）

注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工
作”子过程中实施，本过程不包含实施工作

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将
来的情况，而不能变更以往的绩效

不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志

1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程
资产 5.存档 6.释放资源

1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.
总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份
文件，可以用来指导收尾

来自于确认范围过程

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结
果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但
不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考
收尾指南)

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式
关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，
以及庆祝成功

把项目交付的最终产品、服务或成果（对
于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交
到另一个团队

用最终报告总结项目绩效

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正
式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明
项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交
付成果移交他人

描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需
求

描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准

协议会包含项目和产品需求

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

标杆对照

文件分析

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

亲和图

思维导图

名义小组

观察和交谈

引导

拓扑图、可视化

支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。
步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能
需要走变更流程）

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求
的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助
于确保每个需求都具有商业价值。有助于确保需求文件中被批准的每项需求在
项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了
框架

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

需求文件识别了应纳入范围的需求

用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。
包括：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程

概括

产品范围描述

可交付成果

项目的除外责任

描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作

需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

几个重要的原则：80小时原则；4~6层原则；100%原则；责任唯一

经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典

WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进
度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

WBS 词典

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程
检查为正确的可交付成果

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合
需求和产品验收标准

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式
签字批准。

未通过验收则1.记录原因。2.走变更，开展缺陷补救

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）
被称为范围蔓延

范围基准

需求文件

需求跟踪矩阵

偏差分析

趋势分析

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管
理

定义

项目进度模型制定

需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用
偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

固定公式法

进度管理计划

范围基准

一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的
组成部分的技术。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结
果

在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解
到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的
（如根据历史信息确定的）。里程碑不是活动，里程碑的持续时间为零，因为它
们代表的是一个重要时间点或事件

旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的
过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方
式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会
影响项目进度的风险

FS、FF、SS、SF。（紧前活动XX了，紧后活动才能XX）
FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用

定义

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间
量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系
（也叫依赖关系）的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影
响多个活动，因此存在更大的风险

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间

工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才
着急做。（比如大家学PMP的进度）

有可能出错的事情，就会出错

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

资源日历

类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。速度快、成本低、不准。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专
业知识，那么类比估算就最为可靠

历史数据之间的统计关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性

考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性

平均值±1 σ之间的概率： 68.26%

平均值± 2σ之间的概率： 95.46%

平均值± 3σ之间的概率： 99.73%

从下到上逐层汇总

备选方案分析

储备分析

不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采
用了其他几种技术例如关键路径法、资源优化技术和建模技术

关键路径是项目中时间最长的活动顺
序，决定着可能的项目最短工期。进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的
时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进
度灵活性。取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或
负值。自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度
制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

资源平衡

资源平滑

基于已有的进度计划，
考虑各种各样的情景，评估项目进度计划在不同条件下的可行性

最常见的模拟技术是蒙特卡罗。

定义

赶工

快速跟进

提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个
月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数

进度基准是经过批准的进度模型

进度模型的输出，包括：横道图，相对易读，用于与管理
层沟通；里程碑图，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完
成日期；项目进度网络图，纯逻辑图和逻辑横道图

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次

分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结 束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先 用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作 计算出趋势线，以预测完成情况

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

项目章程规定了预先批准的财务

描述将如何规划、安排和控制项目成本

进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和
可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波
动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包
括利息）的项目提供有用信息

资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量

类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。速度快、成本低、不准。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专
业知识，那么类比估算就最为可靠

历史数据之间的统计关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性

考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。

从下到上逐层汇总

备选方案分析

储备分析

质量成本

包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项
目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

项目进度计划

估算依据

成本估算

成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包
汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

储备分析

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果
发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平
衡资金支出水平

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储
备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依
据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和

项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果
有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备

成本估算

项目进度计划

风险登记册

经验教训登记册

挣值分析：BAC、PV、EV、AC

偏差分析：SV、CV、SPI、CPI

趋势分析：EAC、ETC

TCPI、VAC

储备分析

（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使
用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成
本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本
方面的偏差

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都
需要记录下来，并传达给相关方

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的
价值）

如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与
原始投资额现值的差额 （时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）

相关方参与计划

相关方登记册

质量政策是高级管理层推崇的，特殊情况可以单独制定

标杆对照

头脑风暴

访谈

成本效益分析

质量成本

多标准决策分析

流程图

逻辑数据模型

矩阵图

思维导图

如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相 关方的需求和期望

描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。 包括质量标准、质量目标、角色与职责等等

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验 证符合程度

管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景 和可交付成果，用作改进举措的依据

用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符 合执行组织的标准或特定要求。也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确 定实际测量结果的正确程度

核对单

过程分析

根本原因分析 (RCA)

多标准决策分析

亲和图

因果图

直方图

帕累托

矩阵图

散点图

用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程
序的一种结构化且独立的过程；包括：1识别，2分享，3协助，4积累，5确认；可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优 化设计的特定方面

1定义，2识别，3方案，4选择，5执行，6验证 问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案

PDCA 计划、实施、检查、行动，六西格玛

可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况

质量测量指标

测试与评估文件

批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、 正确性，以及是否重新测试

可交付成果具有可核实性，将得到检查

核查表

抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定

检验工作产品，以确定是否符合书面标准

早期测试有助于识别不合规问题

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。注意规 格上下线和控制上限线，失控的判断方法

审查已批准的变更请求；项目团队举行的会议，回顾/经验教训

控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记 录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录

确认范围过程的一项输入，以便正式验收

层级型

责任分配矩阵

文本型

定义

内容

为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。尽早认可并 遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；可定期审查和更新团队章 程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队

备选方案分析

识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量

资源依类别和类型的层级展现

资源管理计划

采购管理计划

成本基准

多标准决策分析

谈判

事先确定项目的实物或团队资源：1.在竞标过程中承诺，2.项目取 决于特定人员的专有技能，3.项目章程或其他过程指定

了解优点，但也要注意沟通问题

项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责

资源何时可用，可用多久

集中办公

团队建设

最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。正式或非正式的方式做出奖励，应考虑文化差异。通过获得奖励来体现价值，从而受到激励。金钱是有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰

减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行

洞察成员的优势和劣势，例如360°绩效考核

个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降
低、团队凝聚力的加强

员工技能

团队章程

冲突管理

情商

谈判：项目经理可能就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行 谈判

影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源

相关方参与计划

相关方登记册

分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信 息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。沟通渠道计算n*(n-1)/2

会议、网站等各种技术。需要考虑紧迫性、可用性、易用性、 敏感性和保密性

编码、传递信息、解码、确认已收到（告知收悉）、反馈 / 响
应。

确认收到仅表示已收到信息，并不一定意味着同意或理解信息的内容。 发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正 确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收 到或作出适当的回应。双方都要注意各种噪音和其他障碍

互动沟通

推式沟通

拉式沟通

信息传递有问题，一律找沟通管理计划

相关方的沟通需求；

需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；

上报步骤；

发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；

接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；

用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒 体；

为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

通用术语表。

通过本过程传递给项目相关方工作绩效报告，如状态报告
和进展报告。工作绩效报告有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

收集和发布项目信息的行为。虽然工作绩效报告是监控项 目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他 类型的信息

绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、 演示，以及相关方需要的其他信息

项目章程记录了高层级的项目高层级的风险

相关方分析

风险规划会议

定义

风险类别

相关方风险偏好

风险概率和影响定义

概率和影响矩阵

采用自由或结构化的形式开展，在引导者的指引下产生各种创 意

列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，但 它不可能穷尽所有风险；核对单不能取代所需的风险识别工作；应该不时地审 查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息

在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意 见

开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条
件和制约因素的有效性

对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查

可作为框架用于协助项目团队形成想法。用风险分解结构底层
的风险类别作为提示清单可以识别单个风险；识别整体项目风险PESTLE、
TECOP、VUCA

记录已识别单个项目风险的详细信息。包括：已识别风险的 清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单

提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风 险的概述信息

风险数据质量评估

风险概率和影响评估

其他风险参数评估

有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域，或针对一
组相关的风险制定通用的风险应对措施

概率和影响矩阵

层级图

要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后，将由风险责任人负 责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况

访谈：当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应该营造信任和 保密的访谈环境，以鼓励被访者出诚实和无偏见的意见

模拟：通常采用蒙特卡洛分析

敏感性分析：确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有
最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示

决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案

影响图：不确定条件下决策制定的图形辅助工具

上报

规避

转移

减轻

接受

上报

开拓

分享

提高

接受

仅在特定事件发生时才采用的应对措施。包括应急计划和弹
回计划

进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用

通过成本收益分析确定备选风险应对策略的成本有效性

提出变更，将相关活动添加进项目管理计划

策略、具体行动、预警、应急计划、弹回计划、次生风 险、残余风险

风险登记册

影响力：去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动

技术绩效分析

储备分析

评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管 理计划所规定的频率开展风险审计

风险审查会。识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险

记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息

总价合同

工料合同（T&M）

成本补偿合同

市场调研

自制或外购分析

最低成本（适用于标准化或常规采购），仅凭资质（适用于采购价值相对较小），基于质量或技术方案得分，基于质量和成本，独有来
源，固定预算

如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险

交付方法

合同支付类型

采购阶段

招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。包括应答格式要求、相关的采购工作说明书，以及所需
的合同条款

充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜 在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清 晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品 的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它 成为所签协议的一部分

技术专长和方法、公司的财务稳定性，等等

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目 团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或 聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如 果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者 潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标 准

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信 息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）

刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单

提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目 的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何 投标人会得到特别优待

建议书评估：评标：加权、筛选

采购谈判

在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服
务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双
方的关系。可包括（但不限于）采购工作说明书或主要的可交付成果；
进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
检查、质量和验收标准；
一般条款和条件；
变更请求处理；
终止条款和替代争议解决方法。

协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。一切争 议以协议为准

与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之
前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准

1.谈判 2.ADR（替代争议解决方法） 3.起诉。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

绩效审查

买方对卖方可交付成果的检查

审计是对采购过程的结构化审查。买方的项目经理和卖方的项目经 理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的 正式书面通知

项目章程会列出关键相关方清单，可能包含与相关方职责有关 的信息

协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方

问卷和调查

头脑写作

相关方分析

凸显模型

如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方 和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂，可能有必要对相关方进行优先 级排序

相关方登记册

将相关方分析的结果与其他被视为世界级的 组织或项目的信息进行比较

根本原因分析

优先级排序或分级

思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系 进行可视化整理

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
不了解型：不知道项目及其潜在影响。
抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保
项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望
参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目

相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法