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PMP大纲以及知识点

2020-12-01 14:32:11   77  举报

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PMP大纲以及知识梳理

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大纲/内容

“普遍认可”：大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可

“良好实践”：能提高很多项目成功的可能性

价值观是责任、尊重、公正和诚实

PMP概论

是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

定义

独特性（独特性带来不确定性）

临时性（指项目有明确的起点和终点，并不一定意味着项目的持续时间短）

渐进明细

特点

1.在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

2.可能是有形的或无形的

3.果一般不具有临时性（可能会在项目的终止后依然存在）

可交付成果

项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之

商业价值

产出

项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值

其它

项目

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

项目管理需要管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源、风险），由管理层决定，哪一个制约因素最重要

项目管理

项目及项目管理

项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目

关注实现项目组合价值的最大化。确定组成部分的优先顺序

项目组合

以“正确”的方式开展项目集

注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法

项目集

于以“正确”的方式开展项目

关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作

运营

项目组合、项目集、项目、运营

在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理

预测性

项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，重复的循环活动来开发产品

迭代型

通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果

增量型

属于敏捷型、迭代型或增量型。也称为敏捷或变更驱动型生命周期。以较小的增量，快速迭代，每次迭代交付最有价值的成果。相关方的参与程度最高

适应型

混合型

开发生命周期

项目生命周期

一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

产品生命周期

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）

阶段关口

生命周期和阶段

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

工作绩效数据

从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据

工作绩效信息

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件

工作绩效报告

工作绩效数据、信息和报告

文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据

项目商业论证

是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策

商业论证

描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

项目效益管理计划

商业论证和效益管理计划

由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件

项目章程

描述如何执行、监督和控制项目的一份文件

项目管理计划

项目章程和项目管理计划

主要相关方和项目经理应达成共识并予以记录

项目成功的标准

基本要素

PMP引论

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)

概述

是指项目团队不能控制的，这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响

组织文化、结构和治理，基础设施，信息技术软件，员工能力

组织内部的事业环境因素

商业数据库，政府或行业标准，物理环境要素（工作环境、天气和制约因素）

组织外部的事业环境因素

事业环境因素（EEF）

来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息

该类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。如：指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求

过程、政策和程序

该类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。如：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案

组织知识库

组织过程资产(OPA)

如各个部门的部长，技术部部长

职能型

弱矩阵

平衡矩阵

强矩阵

矩阵型

某个项目的立的经理，各种权力都大

项目型

初创公司。一个人身兼多职

简单型

组织系统

是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构

顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。是一个项目资源库，对项目的控制程度很低

支持型

控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等

控制型

直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高

指令型

管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”

管理功能

通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度

监督功能

制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训

指导培训功能

协调“跨项目”的沟通

协调功能

功能

项目管理办公室 (PMO)Project Management Office

项目运行环境

是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

who

项目、组织、行业、专业学科、跨领域

影响力范围

无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调

所需能力

与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面

技术项目管理

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标

领导力

关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果

战略和商务管理

PMI人才三角

来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长

专家权力

来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力

参照权力（潜示权力）

来自于项目经理职位和职务所拥有的权力

正式权力（法定权力）

来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力

奖励权力

来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力

惩罚权力

权力种类

放任型

交易型

服务型

变更型

魅力型

交互型

领导力风格

整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

项目经理的角色

由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任

谁整合

正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程

明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位

在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系

通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

用途

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动

意义

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）

建议

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目

谁来做

决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

效益管理计划

商业文件

为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

协议

事业环境因素

组织过程资产

输入

任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家

专家判断

短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量

头脑风暴

主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流

焦点小组

一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息

访谈

会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好

会议管理

工具和技术

项目经理的职责和职权（项目章程中最重要的一点）

项目目的、目标、成功标准

高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）

总体里程碑进度计划；（进度）

预先批准的财务资源；（成本）

关键相关方名单；（资源的预分派）

整体项目风险；（风险）

项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

包含内容

遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的，很有可能就是选择项目章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

总结

输出

制定项目章程（启动过程组）

计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新

限制

要求

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点

其他规划过程所输出的子计划和基准

其他过程的输出

指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息

核对单（CheckList）

引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见

引导

kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划应该获得主要相关方的认可

会议

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划

十二个计划

范围基准、进度基准、成本基准

三大基准

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

其他组件

内容

项目管理计划是“文件”，但是不是“项目文件”

注意点

制定项目管理计划（规划过程组）

执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

先有计划后执行，如有变化走变更

注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程

批准的变更请求

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

PMIS系统

具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制

原始观察结果和测量值

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

问题日志

预防措施抗风险

纠正措施纠偏差

缺陷补救补质量

更新一般改计划(或基准)

变更请求

指导与管理项目工作（执行过程组）

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段，在整个项目期间展开

易使用文字、图片和数字进行编撰的知识

显性知识

个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍

隐性知识

知识分类

是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

重要环节

可包括项目管理计划的组成部分

项目文件

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

知识管理

编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强化，并促进向隐性知识的延伸

信息管理

在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在项目或阶段结束时归入经验教训知识库

经验教训登记册

管理项目知识（执行过程组）

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一

工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效信息，工作绩效信息是本过程的重要输入

选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案

备选方案分析

确定最节约成本的措施

成本效益分析

识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生

根本原因分析

根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施

趋势分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

偏差分析

根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注

监控项目工作（监控过程组）

是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响

在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更（默认提交给CCB）

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如有必要，需要更新项目管理计划

向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续行动

变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更

要点

span style=\

流程

变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责

变更管理计划

描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性

配置管理计划

用于作为依据，评估影响

通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险

识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态（执行）、配置项核实与审计（监控）

变更控制工具

工具与技术

注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工作”子过程中实施，本过程不包含实施工作

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效

项目管理计划更新

不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志

项目文件更新

实施整体变更控制（监控过程组）

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源

正常收尾

1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源

项目提前终止

不同类型

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，可以用来指导收尾

来自于确认范围过程

验收的可交付成果

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考收尾指南)

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队

最终产品、服务或成果移交

用最终报告总结项目绩效

总结报告

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人

组织过程资产更新

结束项目或阶段（收尾过程组）

项目整合管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作

产品、服务或成果具有的特征和功能

产品范围

为了交付具有规定特性和功能的产品，必须完成的工作

项目范围

用项目管理计划衡量项目范围的完成情况，用产品需求衡量产品范围的完成情况

衡量

类型

范围管理计划无范围，只是一个描述如何管理范围的指南

描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

范围管理计划

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求

需求管理计划

规划范围管理（规划过程组）

为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求

描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准

协议会包含项目和产品需求

大量创意、各种想法、畅所欲言

直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息

同一领域（同职能）、主题专家（SME）

受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析

问卷调查

识别最佳实践，形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的。

标杆对照

数据收集

文件分析

数据分析

德尔菲法趋同、

100%

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

决策

分组、以便进一步审查和分析

亲和图

整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图

思维导图

数据表现

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

名义小组

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

观察和交谈

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力

人际关系与团队技能

拓扑图、可视化

系统交互图

支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能需要走变更流程）

原型法

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求文件

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架

需求跟踪矩阵

收集需求（规划过程组）

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

需求文件识别了应纳入范围的需求

用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。包括：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程

产品分析

记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识

概括

细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征

产品范围描述

可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。（可交付成果对应的）验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延

项目的除外责任

项目范围说明书

定义范围（规划过程组）

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包

WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作

描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作

需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

几个重要的原则：80小时原则；4~6层原则；100%原则；责任唯一

分解

经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典

WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件

WBS 词典

范围基准

创建 WBS（规划过程组）

确认范围关注可交付成果的验收，而控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

核实的可交付成果

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

检查

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

未通过验收则1.记录原因。2.走变更，开展缺陷补救

确认范围（监控过程组）

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延

范围蔓延

术语

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化

避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程；如果范围蔓延已经发生，一样要补变更流程，变更同意则更新项目管理计划，不同意要取消不良变更

控制范围（监控过程组）

项目范围管理

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位

项目进度模型制定

进度管理计划

需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

控制临界值

0/100最保守、100/100最冒险

固定公式法

绩效测量规则

重点

规划进度管理（规划过程组）

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果

在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

滚动式规划

活动清单

活动属性

每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑不是活动，里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件

里程碑清单

旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

定义活动（规划过程组）

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行

需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险

假设日志

FS、FF、SS、SF。（紧前活动XX了，紧后活动才能XX）FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用

紧前关系绘图法

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

“硬逻辑”、“硬依赖”。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

强制性依赖关系

“首选逻辑”、“优先逻辑”或“软逻辑”。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除

选择性依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团队的控制范围内

外部依赖关系

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

内部依赖关系

确定和整合依赖关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量

提前量和滞后量

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险

项目进度网络图

排列活动顺序（规划过程组）

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间

工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。（比如大家学PMP的进度）

帕金森定律

有可能出错的事情，就会出错

墨菲定律

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

彼得定律

三大定律

资源何时可用，可用多久。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间

资源日历

类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。速度快、成本低、不准。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠

类比估算

历史数据之间的统计关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性

参数估算

考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性

平均值±1 σ之间的概率： 68.26%

平均值± 2σ之间的概率： 95.46%

平均值± 3σ之间的概率： 99.73%

三点估算

从下到上逐层汇总

自下而上的估算

比较不同的方案，确定最佳方式

“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。“未知 — 未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程

储备分析

不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

持续时间估算

估算依据

估算活动持续时间（规划过程组）

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术例如关键路径法、资源优化技术和建模技术

进度网络分析

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

关键路径法

如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变

资源平衡

资源平滑不会改变项目关键路径，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

资源平滑

资源优化

基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，评估项目进度计划在不同条件下的可行性

假设情景分析

最常见的模拟技术是蒙特卡罗。

模拟

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用。（增加成本）

赶工

将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。（增加风险）

快速跟进

进度压缩

提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数

敏捷发布规划

进度基准是经过批准的进度模型

进度基准

进度模型的输出，包括：横道图，相对易读，用于与管理层沟通；里程碑图，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；项目进度网络图，纯逻辑图和逻辑横道图

项目进度计划

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次

项目日历

制定进度计划（规划过程组）

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展

分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线，以预测完成情况

迭代燃尽图

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

进度预测

控制进度（监控过程组）

项目进度管理

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响

在适应型环境中采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划

成本管理计划无成本，只是一个描述如何管理成本的指南

项目章程规定了预先批准的财务

描述将如何规划、安排和控制项目成本

成本管理计划

规划成本管理（规划过程组）

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较

项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到+10%

进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息

资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量

资源需求

考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。

“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备

评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

质量成本

包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

成本估算

估算成本（规划过程组）

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中

成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

成本汇总

管理储备是为了用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

历史信息审核

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平

资金限制平衡

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和

成本基准

项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备

项目资金需求

风险登记册

制定预算（规划过程组）

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护

BAC（ Budget at Completion）完工预算

PV（Planned Value）计划价值

EV（Earned Value）挣值

AC（Actual Cost）实际成本

挣值分析：BAC、PV、EV、AC

SV （ Schedule Variance）进度偏差 = EV - PV

CV （Cost Variance）成本偏差 = EV - AC

SPI (Schedule Performance Index) 进度绩效指数 = EV / PV

CPI (Cost Performance Index) 成本绩效指数 = EV / AC

偏差分析：SV、CV、SPI、CPI

EAC = BAC / CPI

典型EAC

EAC = AC + （BAC – EV）

非典型EAC

EAC = AC + （BAC – EV） / （CPI × SPI）

进度成本同时作用EAC

EAC (Estimate at Completion) 完工估算

EAC = AC +ETC

ETC （Estimate to Complete）完工尚需估算

趋势分析：EAC、ETC

TCPI =（BAC - EV） / （BAC - AC）

TCPI =（BAC - EV） / （EAC - AC）

TCPI（To-Complete Performance Index）完工尚需绩效指数

VAC = BAC – EAC

VAC （Variance at Completion）完工偏差

TCPI、VAC

可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

完工尚需绩效指数

项目管理信息系统

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方

成本预测

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）

现值（Present value）

PV = 8000 / （1 + 7%）^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530.

如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是

折现率（Discount Rate）

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额（时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）

净现值（Net Present Value）

补充知识

控制成本（监控过程组）

项目成本管理

完善了PDCA，预防胜于检查，提出了管理层的责任（85/15原则）

戴明

质量管理三步曲，提出质量与等级的区别，强调质量是适合使用的

朱兰

第一次就把事情做对，质量免费，质量用非一致性成本衡量

克鲁斯比

鱼骨图，总结了质量七工具

石川馨

实验设计和稳健设计方法

田口玄一

人物认识

通过持续不断的小改进积累成大改进

Kaizen（改善）

关键字

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。

质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”，等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类

预防胜于检查。“ 预防”：保证过程中不出现错误；“检查”：保证错误不落到客户手中

属性抽样：结果为合格或不合格；变量抽样：在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度

公差：结果的可接受范围；控制界限：在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界

五种质量管理水平：客户 < QC < QA < QP < 文化

客户满意：了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。“符合要求”和“适合使用”

持续改进：由休哈特提出并经戴明完善的PDCA循环是质量改进的基础

管理层的责任：85 /15 原则

与供应商的互利合作关系：组织与其供应商相互依赖。组织应着眼于长期关系而不是短期利益

核心概念

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程

相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础

相关方风险偏好

根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义

风险概率和影响定义

组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则

概率和影响矩阵

风险管理计划

规划风险管理（规划过程组）

识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。

识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定

采用自由或结构化的形式开展，在引导者的指引下产生各种创意

列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，但它不可能穷尽所有风险；核对单不能取代所需的风险识别工作；应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息

在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见

开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性

假设条件和制约因素分析

对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查

SWOT 分析

可作为框架用于协助项目团队形成想法。用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单可以识别单个风险；识别整体项目风险PESTLE、TECOP、VUCA

提示清单

记录已识别单个项目风险的详细信息。包括：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单

提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息

风险报告

识别风险（规划过程组）

评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用是重点关注高优先级的风险

本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施

评价单个项目风险的数据的准确性和可靠性

风险数据质量评估

概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控

风险概率和影响评估

如紧迫性、邻近性等

其他风险参数评估

有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施

风险分类

便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别

两个以上的参数对风险进行分类，气泡图能显示三维数据

层级图

要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后，将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况

风险登记册更新：更新了概率、影响、责任人

实施定性风险分析（规划过程组）

量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划

并非所有项目都需要实施定量风险分析

定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目

访谈：当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者出诚实和无偏见的意见

不确定性表现方式：反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系，就最适合将其作为概率分支

模拟：通常采用蒙特卡洛分析

敏感性分析：确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示

决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案

影响图：不确定条件下决策制定的图形辅助工具

实施定量风险分析（规划过程组）

制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划

上报（一旦上报，项目团队不再进一步监督）相关人员必须愿意承担应对责任

风险将在更高层面加以管理

上报

延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能

消除威胁

规避

保险、履约保函、担保、外包

转移给第三方

转移

更简单的流程、更多的测试、更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件

降低威胁发生的概率和（或）影响

减轻

主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，定期复查

承认威胁的存在，但不主动采取措施。

接受

威胁应对策略

把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间；采用全新或升级的技术来节约成本（牛 X 的人或技术）

让机会 100%发生

开拓

建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业

转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益

为早日完成活动而增加资源（普通人）

提高机会出现的概率和（或）影响

提高

主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查

承认机会的存在，但不主动采取措施

机会应对策略

仅在特定事件发生时才采用的应对措施。包括应急计划和弹回计划

应急应对策略

进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用

通过成本收益分析确定备选风险应对策略的成本有效性

成本收益分析

提出变更，将相关活动添加进项目管理计划

策略、具体行动、预警、应急计划、弹回计划、次生风险、残余风险

风险登记册更新

规划风险应对（规划过程组）

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施

影响力：去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动

实施风险应对（执行过程组）

在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程

把技术成果与取得技术成果的计划进行比较。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响

技术绩效分析

在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计

风险审计

风险审查会。识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险

记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息

监督风险（监控过程组）

项目风险管理

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行

开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响

因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

价格固定不变（除非工作范围变更）

固定总（FFP）

1.总价 = 实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例2.和最高限价比较，计算最终总价。3.利润=最终总价-实际成本

最高限价、有目标绩效、有分摊比例

总价+激励（FPIF）

跨越较长时期（数年）、考虑通货膨胀、成本增降

总价加经济价格调整（FP-EPA）

总价合同

工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无SOW

工料合同（T&M）

1.利润= 目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例2.和利润上下限比，计算最终利润。3.总价=最终利润+实际成本

可能有利润上下限、有目标绩效、有分摊比例

成本+激励（CPIF）

绩效标准主观笼统、不允许申诉

成本+奖励（CPAF）

实际总价=实际成本+初始成本百分比

初始成本估算的百分比，不考虑绩效

成本+固定费用（CPFF）

成本补偿合同

市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力

市场调研

数据收集技术

用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购

自制或外购分析

数据分析技术

最低成本（适用于标准化或常规采购），仅凭资质（适用于采购价值相对较小），基于质量或技术方案得分，基于质量和成本，独有来源，固定预算

供方选择分析

如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；可能影响采购工作的制约因素和假设条件；是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险

交付方法

合同支付类型

采购阶段

采购策略

招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。包括应答格式要求、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款

招标文件

充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分

采购工作说明书

技术专长和方法、公司的财务稳定性，等等

供方选择标准

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策

自制或外购决策

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

独立成本估算

规划采购管理（规划过程组）

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议

包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准

采购文档

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）

卖方建议书

刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单

提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待

投标人会议

建议书评估：评标：加权、筛选

在合同签署之前，对条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助

采购谈判

工具和技术

在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人

选定的卖方

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。可包括（但不限于）采购工作说明书或主要的可交付成果；进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；检查、质量和验收标准；一般条款和条件；变更请求处理；终止条款和替代争议解决方法。

实施采购（执行过程组）

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。一切争议以协议为准

与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准

1.谈判 2.ADR（替代争议解决方法） 3.起诉。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

索赔管理

买方对卖方过程中的工作的绩效检查

绩效审查

买方对卖方可交付成果的检查

审计是对采购过程的结构化审查。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知

采购关闭

控制采购（监控过程组）

项目采购管理

每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。相关方也包括那些自认为是相关方的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响）

为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理

识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展，至少要在以下时点开展这些活动：1. 项目进入其生命周期的不同阶段；2. 当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；3. 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程

项目章程会列出关键相关方清单，可能包含与相关方职责有关的信息

协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方

可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术

问卷和调查

头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集

头脑写作

相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献

权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格

权力、紧迫性和合法性（参与的适当性）

凸显模型

如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂，可能有必要对相关方进行优先级排序

优先级排序

相关方登记册：身份信息、评估信息、相关方分类

识别相关方（启动过程组）

根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划

提供项目相关方的清单，以及分类情况和其他信息

将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较

数据收集技术 — 标杆对照

开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平

应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的相关方，通常应该排在优先级清单的最前面

优先级排序或分级

思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。不了解型：不知道项目及其潜在影响。抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目