仁宇通达供应链业务导图
2020-09-27 10:40:51 0 举报AI智能生成
招投标类公司的供应链业务模型，可用作ERP蓝图规划前的描述
作者其他创作
大纲/内容
信息收集
定义：营销、销售部通过各种渠道对客户需求
信息进行收集
信息进行收集
投标准备
定义：对投标所需的我司资质、
供方资源、供方资质、投标策
略等进行筹备
供方资源、供方资质、投标策
略等进行筹备
关键控制点：
销售部负责我司资质、投标策略的制定
采购部负责供方资源开发、供方资质整理
销售部、采购部同时为投标文件的准确性、时效性负责
流程单据
《销售询价单》
销售部提交《销售询价单》需
注明标的物的名称、规格型号
、需求数量、供货周期、到货
地址、需要的供方资质等信息
，销售部负责报价过程中对产
品信息的答疑
注明标的物的名称、规格型号
、需求数量、供货周期、到货
地址、需要的供方资质等信息
，销售部负责报价过程中对产
品信息的答疑
《采购报价单》
采购部提交《采购报价单》需
严格按照《销售询价单》的要
求进行询价和资质准备
严格按照《销售询价单》的要
求进行询价和资质准备
比价要求
有品牌或指定供应商的询价，
采购部提交至少一家同类产
品供应商的报价表
采购部提交至少一家同类产
品供应商的报价表
无品牌或指定供应商的报价，
采购部提交至少2两家供应商
的比价表
采购部提交至少2两家供应商
的比价表
时效要求
《销售询价单》内物料品类不
超过10类，物料数量不超过1
00个，24小时内完成报价
超过10类，物料数量不超过1
00个，24小时内完成报价
《销售询价单》内物料品类超
过10类，物料数量超过100个
，视具体情况与销售协商报价
时效
过10类，物料数量超过100个
，视具体情况与销售协商报价
时效
投标实施
定义：经综合评估和投标准备后
，由销售部编制投标文件，进行
投标
，由销售部编制投标文件，进行
投标
未中标
分析未中标原因并由项目负责
人编制《投标总结》，提出改
进建议
人编制《投标总结》，提出改
进建议
中标
关键控制点
销售部负责按照《招标文件》要求时间与
招标方签订《销售合同》
招标方签订《销售合同》
销售部负责与招标方负责人对接发货时间
、批次等合同执行问题
、批次等合同执行问题
销售部负责根据招标方发货要求编制《销售订单》
流程单据
《销售订单》
上游单据：《采购报价单》
销售部提交 《销售订单》 需
注明本次销售的物料名称、规
格型号、数量、单位、供货周
期、到货地址、收件人信息、
需要随货携带的资质文件以及
配套服务等，销售部负责对采
购实施过程中的客户对接、到
货通知、发货单制作等工作
注明本次销售的物料名称、规
格型号、数量、单位、供货周
期、到货地址、收件人信息、
需要随货携带的资质文件以及
配套服务等，销售部负责对采
购实施过程中的客户对接、到
货通知、发货单制作等工作
附件：《销售合同》
采购实施
定义：采购部按照销售部要求
进行物资采购的实施环节
进行物资采购的实施环节
关键控制点
采购部负责根据《销售订单》编
制《采购申请单》
制《采购申请单》
采购部负责《采购合同》草拟、
谈判工作，为公司采购风险负责
谈判工作，为公司采购风险负责
商务部负责《采购合同》中各商务
条款的审批
条款的审批
流程单据
《采购申请单》
上游单据：《销售订单》
采购部提交《采购申请单》需
注明本次采购的物料名称、规
格型号等基础信息，同时注明
《采购合同》的交付周期、付
款条件、违约责任等关键信息
注明本次采购的物料名称、规
格型号等基础信息，同时注明
《采购合同》的交付周期、付
款条件、违约责任等关键信息
附件：《采购合同》《比价表》
《采购订单》
上游单据：《采购申请单》
《采购申请单》经各级审核
通过后自动生成《采购订单》
，采购部需严格按照《采购
订单》的物料明细及销售部
要求向供应商下单
通过后自动生成《采购订单》
，采购部需严格按照《采购
订单》的物料明细及销售部
要求向供应商下单
成本控制要求
有品牌或指定供应商的，
采购部在下单之前需再
次进行价格谈判，争取
最优采购成本，降低采
购风险
采购部在下单之前需再
次进行价格谈判，争取
最优采购成本，降低采
购风险
无品牌或指定供应商的，
采购部需选择成本最低
渠道下单，并根据客户
要求做好物流整合
采购部需选择成本最低
渠道下单，并根据客户
要求做好物流整合
时效要求
采购部接收《采购订单》如无
异议，2小时内完成订单下达
异议，2小时内完成订单下达
采购部接收《采购订单》如有
异议，1小时内与销售部核实，
在异议解决后2小时内完成订单
下达
异议，1小时内与销售部核实，
在异议解决后2小时内完成订单
下达
附件：《预付款申请》
交付控制
定义：采购部对采购在途物资的产品质量、
供货周期、运输时效等关键点的跟踪控制
供货周期、运输时效等关键点的跟踪控制
关键控制点
采购部根据《采购订单》在供应商
发货后编制《采购入库单》
发货后编制《采购入库单》
销售不根据《采购入库单》在客户
签收完成后编制《销售出库单》
签收完成后编制《销售出库单》
流程单据
《采购入库单》
上游单据：《采购订单》
《采购入库单》需完全引用
《采购订单》中的物料明细
进行核销
《采购订单》中的物料明细
进行核销
附件：《供应商发货单》
《销售出库单》
上游单据：《采购入库单》
《销售出库单》需完全引用
《采购入库单》中的物料明
细进行核销
《采购入库单》中的物料明
细进行核销
附件：《客户签收单》
财务结算
定义：对供应商应付账款和发票、
客户应收账款和发票进行结算
客户应收账款和发票进行结算
关键控制点
采购部负责根据各供应商的结账方式
、发货状态等因素，对其完成对账、
发票索要、付款申请等工作
、发货状态等因素，对其完成对账、
发票索要、付款申请等工作
销售部负责根据各项目的到货状态、
付款条款等因素，对气完成对账、
发票送达、催收账款等工作
付款条款等因素，对气完成对账、
发票送达、催收账款等工作
流程单据
《采购发票单》
上游单据：《采购入库单》
《采购发票单》需完全引用一
张或多张《采购入库单》进
行核销，《采购发票单》作为
财务记供应商应付的唯一凭
证；供应商开具的发票明细
需与《采购发票单》明细一致
,《采购发票单》等同于付款申请
张或多张《采购入库单》进
行核销，《采购发票单》作为
财务记供应商应付的唯一凭
证；供应商开具的发票明细
需与《采购发票单》明细一致
,《采购发票单》等同于付款申请
附件：供应商开具的增值税发
票扫描件
票扫描件
《销售发票单》
上游单据：《销售出库单》
《销售发票单》需完全引用一张
或多张《销售出库单》进行核销
，《销售发票单》作为记客户应
收的唯一凭证；销售部提交《销
售发票单》等同于开票申请
或多张《销售出库单》进行核销
，《销售发票单》作为记客户应
收的唯一凭证；销售部提交《销
售发票单》等同于开票申请
综合评估
定义：对需求、项目内的标的物、付款方式、
供货周期等进行分析对比，评估我司中标概
率、利润率等
供货周期等进行分析对比，评估我司中标概
率、利润率等
总结改进
定义：为提高供应链管理水平进行
的数据统计与分析、经验总结与整
改建议的管理活动
的数据统计与分析、经验总结与整
改建议的管理活动
关键控制点
销售部
销售部负责总结投标成败经验、
每月最后一天由销售部负责人
编制《月度投标总结》交总经
理审批。
每月最后一天由销售部负责人
编制《月度投标总结》交总经
理审批。
销售部负责督导采购进行商品结
构调整、供应商体系调整、价格
体系调整
构调整、供应商体系调整、价格
体系调整
采购部
采购部负责根据招标信息主动开
发优势产品、品牌，对销售部《
月度投标总结》内的产品质量、
价格、供应商服务等问题进行总
结，每月第一天由采购部负责人
编制《采购部整改报告》交总经
理审批
发优势产品、品牌，对销售部《
月度投标总结》内的产品质量、
价格、供应商服务等问题进行总
结，每月第一天由采购部负责人
编制《采购部整改报告》交总经
理审批
采购部负责根据销售部的建议完
成对商品结构、供应商体系、价
格体系的调整
成对商品结构、供应商体系、价
格体系的调整
主流程
副标题
销售担当
采购担当
商务担当
节点图例：
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