得到：组织行为学
2020-10-10 11:10:50 2 举报AI智能生成
得到：组织行为学
作者其他创作
大纲/内容
3. 重塑组织
导论：为什么组织要先搭班子
一定是先搭班子，再定战略
假如先定战略，再按照战略调整人事安排、组织架构
现有的班子，往往不符合战略的要求
可以边干边调整人事安排，但效果往往是滞后的
组织是很多很多小的领导力关系放在一起，组成的大领导力关系
形成一个稳定的、有战斗力的结构，一定需要时间
企业的结构、权力的分配，都需要依据人的特点来“重塑”
当组织由于某些原因发生变革的时候，不仅要依据事情，也要依据做事的人的特点，重塑它的形态和战略
成功执行某项战略，要遵守的顺序：
CEO先有构想
组建高管团队，给他们匹配队伍，优化结构
大家坐到一起，制定具体的实施方案
进化过程中，生命体行动的规律
CEO和高管团队起着重要的示范作用，领导力金字塔仍然是决定变革成败的关键
一个集团在进行重大调整时，很多高管往往要被换掉
做“去中心化”的变革，进化成更加扁平、没有层级的形态，领导力不仅依然存在，而且变得更加重要
结构：去中心化组织里谁更重要
去中心化组织面临的问题
组织规模的限制
个体的贡献依然不均衡，有人更重要
难以评价每个人贡献程度，资源配置没了参考
节点人物
特点
发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进
团队内部和团队重要的传递者，擅于分享外部的情报
擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航
应该成为去中心化组织中更重要的人，资源应该围绕他们来配置
找到节点人物
统计员工收发邮件、发起讨论的次数
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数
权力：怎样防止授权走样
授权走样
把任务委派给下属，然后放任不管
领导管得太细，天天盯在你身边，嘴上说都由你做主，但其实根本不放心你
组织授权行为的关键环节，是让个体产生心理授权（个体感受到的被赋予权力的多少）
心理授权包括三个因素
目标的内化（清晰的目标）
控制感（失败了谁来负责）
效能感（有没有培训和支持）
防止授权走样最简单的方法，就是以培养个体作为目的，来进行授权
反馈的不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价
冲突：怎样避免组织内耗
冲突并不等于内耗，有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失
内耗
企业过分强调和谐文化、避免冲突时，就会有人占据结构洞之间的连接位置。他们会努力保持结构洞的存在，阻挠部门之间产生过多联系。这就演变成为一种权谋政治，一种内耗
三类冲突
任务冲突
任务设置本身不合理
关系冲突
人际关系发生了问题
程序冲突
就是授权与角色发生了冲突
避免内耗的关键点在于不让冲突聚焦在个人特征上，进而转变为关系冲突
不让冲突个人化的方法
公开化，并且制定详细、明确的处理程序
引入第三方评判机制（或者让用户做第三方）
人为制造冲突，解决矛盾
定期让大家聚到一起，提供足够实际提出各自的需求，并且充分争吵
办公室政治：如何避免政治手段的负面效应
无法被根除
不是来自于个体动机，也不是来自于组织不规范
本质原因是组织的资源有限，配置不均
对于个体来说，是一种获得权力的技能
作为管理者，你不应该一味地回避办公室政治，而是应该把它纳入管控，维持在一个可控的范围内，让它按照你规划的轨道行进
行为分类
故意违规行为（未经许可外出调查，越级汇报）
可控
对上级的指示，作出对自己有利的解释，进而拉关系，争取支持
可控
实质的、非正当的利益交换出现（排除异己，利用绩效贿赂）
坚决禁止
前中后三段
前有预警
中要介入
后要跟上文化建设
纳入管理的方法
政治行为肯定会带来内耗，因为个人的精力，转到了与工作无关的地方上去，它会对组织绩效产生负面影响
办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标。随着权力的增加，他会越来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事就是判断其中的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，坚决要叫停
管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间。所以领导者不能置身事外，要让自己变成最大的权力砝码
管理者应该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要让它无休止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐形的利益交换，就伤害了组织的利益，必须快速解决。在这个案例里，切断资金链就是一个无比危险的行为，是一个明显的警钟
要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿，所以事后解释一定要跟上。这时，你反而不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事
共享心智：怎样管理组织的知识资产
传统方法的缺点
半强制的方式，员工看不到对他自己的价值
隐性知识不能用文字准确表述和转载
知识和经验经过文字传播后，变成了确定的信息，照本宣科，没有商量的余地
共享心智
组织的知识管理不一定要共享知识本身，也可以共享一份“知识地图”
每个人遇到问题，都能准确找到掌握知识的人
三个要点
员工共享知识地图
隐性知识
明确在多大程度上，可以变通组织的规则
要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案
共享心智的四个操作要点
组织高频率、仪式感强的知识分享活动
保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知
帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑
格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享
高阶理论：企业怎样成功度过变革时期
高阶理论
问题越大，越有可能是上面的事
成功的企业变革大概率是自上而下开展的
对于变革这样的重大决策，领导者想怎么做、组织能否执行，影响大于，他该怎么做
换掉鲍尔默，不是因为他没本事，而是因为他的特质不适合现在的微软了
处在变革时期的公司，如果已经确定了掌舵者，就应该加大他的权力，让整个组织向他的意愿靠拢
自上而下的顺序：先转变高层，再中层，最后才基层
4. 最前沿
启动效应：如何改善你的工作环境
环境-->认知模式-->情绪和行为偏好
启动效应（通过潜意识来启动某个认知模式）
利用绿色植物装饰，可以让工作效率上升15%
激发神圣、尊重的环境
环境激发是行为的一个先决条件，它的影响效果不是加成，而是直接决定有
搞创意设计的公司和搞法律咨询的公司，办公环境就不能是一样
尽量让需要合作的员工共享一个办公空间，这有利于建立共享心智
启动了大家相似的认知模式
有意识地去挖掘，与高绩效相关的环境信息，用来改善办公环境
黄色能振奋精神，刺激人产生灵感
灰色容易让人作出妥协，产生疲惫感
紫色可以激发创造力，但容易让人作决策时变得轻率
让人思考一些难以选择的问题，辩证思维就会被启动，在之后的工作中更加理性，情绪更加平和
强互惠理论：为什么企业一定要承担社会责任
企业之所以要承担社会责任，有外部的原因，更有内部的原因
如果企业做了有违社会道德的事，那么即便薪资水平没有变动，员工的离职倾向都会变高
企业承担越多的社会责任，员工就会表现出更多的组织公民行为
公民行为：员工无私帮助其他同事、服务团队
人类进化出利他惩罚机制（宁可自己蒙受损失，也要去惩罚那些扰乱公平正义，占集体便宜的人）保证了公平公正，但它是一种“非理性”行为
员工自带的利他惩罚机制，对企业的为所欲为作出了限制，也间接鼓励了组织贡献社会的行为
企业通过增加社会公益事业的投入，最高能使员工的跳槽率减少87%，而团队效能提升20%
跟随员工数的增加，呈倍数扩大
承担社会责任这件事主要还是大企业的使命
基因：企业应该如何利用基因技术
“基因算命”不符合我们这个学科的研究范式
基因为组织行为学的研究提供了一个可靠的控制变量
“大五模型”，开放性、责任心、外倾性、宜人性、情绪稳定性
MBTI
企业可以在不牺牲隐私的情况下，优先考虑向员工提供健康的福利
当网络无处不在的时候，保护员工隐私，一定会成为未来企业人力资源发展的增长点
负向激励：怎样培养创造性人才
我们的情绪很有可能是决策过程不可分割的一部分
负面情绪和创新行为高度相关
左半球负责处理积极情绪, 右半球处理消极情绪
培养创新型人才，可以采用建设性批评的手段
最好的批评时机，就是在讨论会的时候（建设性批评）
管理者如果能利用其他手段，比如时机选择、场景选择、方式选择来分散这种痛苦，就会让激励的正面效果显现出来
成长激励：如何帮助员工重塑工作意义
我们之所以更容易丧失工作意义感，是因为两个社会环境发生了改变
职业繁荣导致了很多工作价值没有形成社会共识
社会分工更复杂，每个职业距离社会评价体系的远近变得不同，而社会评价体系是有共识的
职业阶梯的消失，让我们失去了短期努力的目标
解决方案就是工作重塑，搭建个人职业与社会意义之间的桥梁
弥补某些职业和社会评价体系之间的距离，方法就是，建立“透明”的企业
在企业里重建一套类似阶梯式的评价体系
5. 参考书单
克里斯·阿吉里斯的《个性与组织》
弗雷德里克·莱卢的《重塑组织》
罗恩和戴维联合写作的《无边界组织》
布莱恩·M.卡内的《自由企业》
奥托·夏莫的《U型理论》
分支主题
0. 导论
组织行为学
寻找商业组织行为规律的学科
个体规律
个体之间的关系
大结构对组织的影响
对学习者的影响
自己变成解决问题的乐观行动派
梳理商业组织自身的行为逻辑，自己顺势而为
本次课程
最近10年有突破性的话题
作为先进组织的评价标准
组织行为中没有绝对的真理
立场
组织目标为导向（和管理学立场相同）
商业组织承担了连接微观个体和宏观社会的作用
先满足企业的利益（绩效），再兼顾个体需求和社会需求
研究方法
管理学：经验主义（抽象，简洁，普世）
组织行为学：实证主义（复杂，多元，有条件限制）
方法和结论：可复制可验证
基本观点
权变
因时而变，因势而变
1. 激发个体
导论：为什么需要深入了解个体
人的复杂性的体现
底色（人格、能力、价值观）的稳定性是相对的
受环境影响较大的因素（情绪、角色、动机）
输出变量（绩效、行为、态度）之间关系的不确定性
激励串联两者：人的复杂性<-->组织设计的制度
了解个体的原因
更好的激励
完善自我认知
包含
对自己的身心状态的认知
自己与客观世界关系的认知
自我认知是有效管理的起点
提升自我认知：对他人的细致观察，有效学习
个性：怎样重塑员工特质
成年人的个性也可以改变
什么靠挑选，什么靠培养
第一份工作的影响，可能高于原生家庭，籍贯，地域文化
改变个性的关键，是情境的强度
企业可以把工作情境当作抓手
五大人格模型
责任心
情绪稳定性
宜人性（为人随和）
开放性
内外向
情境强度四个维度，可以入手
明确性
清晰，明确，单一的情境影响很强
一致性
工作的指示互相的兼容程度
约束性
多大程度限制个体的自由
严重性
个体行为的后果，赏罚分明
第一份工作：情境强度高，个体选择权低
不止是能力，性格也可以培养
任务人格化
把员工的任务分解，找到和人格高相关的情境
情绪：怎样让员工拥有持续的好状态
情绪是一种有限的资源
不仅是感受，需要平复
是一种资源，需要补充
失去太快，身体会做出反应，进行自我保护
想休假
企业家不把有限资源投入到挑衣服上
家庭工作之间反馈路径的消失，让企业原有的情绪稳定策略失效
家庭生活的反馈，可以补充资源
现在：企业和家庭脱钩；职业间壁垒增大，荣誉体系不同
企业发奖状没有用了
原先：工作和家庭的人际网是嵌套的
组织只有把个体的情绪资源纳入管理，才可能让员工拥有持续的好状态
用生理资源补充
健身、睡觉
强迫大脑跳出目前情境
冥想
用亲密关系补充
爱情
例子
明星员工，长期承担责任，如果不考虑情绪资源，容易被击垮
增加隔间虽然减少交流，但可以减少情绪资源的损耗
动机：怎样激发新生代成为主力
传统动机理论：把组织而非员工当作工作的主体
经典理论：默认激励手段是外部的、强制的
双因素理论：保健因素和激励因素
需求理论：成就、权力、群里的归属感
当代动机理论
新生代最大的特点：想当主角
开放性上的得分全面超越上一代
不愿意当螺丝钉
领导发信息，得到只有“好的”
自我一致性理论
乐在其中的任务变成义务时，个体动机会被破坏
例如每天必须写多少行代码
目标设置理论
上级一起商量，共同制定自己愿意挑战的目标，就变成了自己想做的事情
OKR vs KPI
激励新生代成为主力最简单的方法，是把他们当成投资对象来看待
鼓励他们说出自己完成任务需要的资源
一起制定目标
投后管理：给予必要的协助和信息
为他们做成本核算，做资产负债表
角色：如何帮助员工处理好工作与生活的冲突
不要用时间划定界限
知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定
工作是以任务为基本单元的，而时间只是任务的一个要素
角色中心性
角色理论
按这个角色产生期待，规划行为
角色冲突
工作与生活的时间冲突，本质上是角色冲突
不同工作任务之间的冲突，也是角色冲突
中心人物+角色组
不同的任务中，我可能是中心人物，可能是角色组
贝尔宾团队角色表
行政者或实干家
其积极特征是有组织能力，注重实践经验，工作勤奋，有自我约束能力；
可以容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。
协调者
其积极特征是比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；
可以容忍的弱点为：一般在智能和创造力方面不是十分突出。
推进者
其积极特征是工作热情较高，干劲十足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；
可以容忍的弱点为：易急躁，爱冲动，好激起争端。
创新者
其积极特征是知识渊博，才华横溢，富有想象力且智慧超群；
可以容忍的弱点为：不重细节，不拘礼仪，高高在上。
信息者
其积极特征是有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；
可以容忍的弱点为：一旦时过境迁，兴趣马上转移。
监督者
其积极特征是比较讲求实际，分辨力、判断力都很强；
可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。
凝聚者
积极特征是有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；
可以容忍的弱点为：在危机时刻容易优柔寡断。
完美主义者
其积极特征是对工作能够持之以恒，且追求十全十美；
可以容忍的弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱
个体在一段时间内，倾向于保持单一的角色认同
为了减少互相入侵的负面效果，企业可以对个体的角色进行管理
在某一段时间内，专注一个角色，可以减少负担
举例
分离中心人物的角色
上班时间优先做好中心人物的角色，优先完成重要的角色任务
分离合作者的角色
设置统一的交流时间
开会时间统一到某一天，那天只承担合作者角色
帮助个体减少他承担家庭角色的压力
让员工戒酒
职业承诺：如何让优秀员工稳定工作
优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系
组织承诺：员工贡献给组织的忠诚度
职业承诺：寄托在自己选择的职业发展的赛道
激励方向：围绕薪酬（个体是组织的雇员）-》满足员工的需求（个体是组织的用户）
需要先帮他成为更优秀的人，能成为他自我发展的合作者，而不仅仅是雇主
留住优秀员工的三招（但不是针对所有的人）
用制度保证，最优秀的人给关注点
例如：方案没有创新性，即使盈利也不允许通过
优秀的人在乎和谁共事，从他们身上学到东西
鼓励员工走出公司
工作嵌入：传统激励方式失效了还可以怎么办
激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样重要
每个人的生活组成：社区、家庭、工作
对个体来说，最重要的非工作因素是社区和家庭因素
工作嵌入：组织把自身的影响力扩展到了员工的社区和家庭中，给他们带来了额外的利益
把非工作因素纳入到激励政策中
为员工打造外部关系网，成为他们不愿意离开企业的重要原因
老板帮员工搞定教育和养老，员工帮老板搞定生意
彩虹理论：人力资本越来越高怎么办
劳动管理成本持续走高的趋势不会改变
少用人、降低待遇对快速发展的公司是饮鸩止渴
彩虹理论
维度
长度，也就是我们的年龄
宽度，也就是我们生活的广度
角色
一生都要承担
公民、休闲者
阶段性角色
子女、学习者、工作者、持家者
职业发展
一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感
显著角色：生活关系中相对重要的角色
人处在不同年龄段的不同需求，可以作为企业激励员工的依据
到了某个年龄段，突然丧失许多角色（“角色退出”），为了填补缺失的满足感，个体就会寻找并且加强新的“显著角色”
把个体的全年龄段都看成人力可用的资源，这是降低成本的一种思路
每个年龄段的员工，都有他可以被利用的价值
有别的可以代替钱来激励员工，可以降低成本
学习热情的高峰：45岁，18岁，65岁，30-35岁
培训变成了薪资福利
分支主题
2. 领导团队
导论：为什么团队一定需要领导力
领导力：不仅是领导者的个人特质，更是存在于他和成员之间的互动关系
解决团队问题的关键，就在于领导者如何处理自己和团队成员的互动关系
组建团队，融入群体，建立默契，有效领导，做好决策
匹配：怎样始终能招到最合适的人
岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难
匹配方式
传统：人岗匹配
并不能完全胜任现代企业的招聘工作
先把人招进来，再通过试用进行筛选
先把人招进来，然后轮岗。一段时间后，依据表现，再分配到合适的位置
人人匹配
用优秀的人，来吸引自己的同类
不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度
但容易让人才类型单一化
角色匹配
招聘“乐高的积木块”，降低难度
考查应聘者能否承担好相应的团队角色
例子
实干家
创新者
协调者
熟虑者
不需要找完整胜任的人；人员流动后补充难度低
潜力匹配
是基于战略做人才储备，让现在为未来服务
高绩效并不等于高潜力
一旦工作岗位的要求发生了变化，只有29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现
高潜力人才中，有高达93%的人可以在未来表现出高绩效
判断一个人的潜力
学习的积极性。尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识
眼界的宽度。你有没有比较完整的知识结构
理解他人。或者叫“共情”的能力
成熟度。善于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟
招人有一定决策风险
合群：怎样让新员工快速融入组织
非正式组织在个体融入群体过程中，承担了红娘的作用
传统团建的问题
官方组织
非自愿
中间人的作用
新员工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一个，或者几个人配对儿，组成相对整个网络而言的一个小型网络，然后再靠这个小型网络打入大群体，完成合群的过程
组建小型社会网络
必须由个体自发启动
所处环境不能太正式
打造“非正式”的方法
互联网技术让建立非正式组织的成本降低了，我们可以充分利用
线上社交网络
例:
帮助新人熟悉同事的特点，迅速找到兴趣相同的人
随意聊天积分换奖品（不用正式的绩效）
管理者要下功夫的：非正式
有时你必须花心思把好意隐藏起来，才能发挥最大的效果
领导风格：怎样获取团队认同
员工自恋型人格的崛起，使得获取团队认同的方法发生了改变
追随者的人变了，那获取他们认同的方法，需要调整
原：循规蹈矩，遵守纪律，还特别会表忠心
现：特立独行，愿意主动表达意见，甚至有点我行我素
领导者的缺陷人设，满足了追随者的自我认同，因而更容易被接受
让自恋的人追随你的方法
让他们觉得你很厉害
完美人设获取团队的前提：员工默认自己的角色只是追随
任正非，张瑞敏
让他们觉得自己很厉害
领导者需要让自己有缺陷，让团队成员感受到，leader总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来
乔布斯，马斯克
暴露缺陷的技巧
合理利用情境
好的领导者是在表演
在恰当的时间、地点，让人看见领导者有点难堪的背影，才是领导艺术的魅力
暴露情绪，而非能力缺陷
暴露情绪
可以获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力
能力缺陷
影响到了专家权力
追随者的心里的不信任感会大大压倒从中获得的自我成就
领导者的五种权力，保证了成员对领导者的认同
法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力，参照权力
相对剥夺：怎样让团队快速建立凝聚力
其他提高凝聚力的方法：奖励集体成绩、提高荣誉感、团建，一起喊口号
相对剥夺
相对比较过后，发现自己是弱势的一方，就会体验到被剥夺的感觉
大大促进了“内群体”的凝聚力
如何实现
利用相对剥夺来提升团队凝聚力（彼此视为兄弟），领导者可以在待人的态度上做到有所区别
注意点
剥夺也要讲究“公平”（引导团队和别的团队比较，至少剥夺一半人以上，不要内部比较）
一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，绝不能和绩效有关
为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源（防止怠工离职）
是非常时期的手段。会牺牲掉领导者的形象，时候要解释到位，保护好领导者
团队迷思：如何降低团体决策的风险
高效领导力也有“阴暗面”，出现决策错误
成员为了追求共识（“团结”），而忽略决策目的、放弃某些事实，导致决策质量下降
团体迷思的特征
对自身的高估
认为一定会成功
对大家的正义性，内在美德深信不疑
封闭保守
在面对质疑时，成员不仅不进行思考，反而选择共同辩解
对竞争对手持有刻板印象，认为他们邪恶、愚蠢
寻求一致
对共识的任何偏离，大家都倾向进行自我审查
大家相信一个观点只要大多数人赞成，就是对的
团队出现了信息保镖（自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源）
避免陷入团队迷思——减少"内聚动力"
指定唱反调的人，专门提供反对意见
走出寻求一致性
设立若干独立的评估团队，在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总
引入外部视角
更加理性地看待问题
带来被忽视，或者屏蔽掉的信息
弱化强势者
让领导者后发言，多表现出聆听的态度
讨论时，淡化成员的头衔和资历
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