产品思维30讲
2020-11-03 18:26:13 1 举报AI智能生成
产品思维30讲
作者其他创作
大纲/内容
⭐️第三模块：系统能力小结 #笔记
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。 你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
面临跨越生死线时，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟
第四模块：用户体验--------------------------------
18 用户体验的五个层次 #笔记
表面的呈现，就是用户体验
之前三个模块，我们希望解决的问题是：你能够情绪纠偏、认知纠偏，不再只从原生感受上来看问题。接着我们讲的是建设系统的能力。
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。#笔记
用户体验的五层要素
战略存在层
最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题 #笔记
1. 我们要通过这个产品得到什么?
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们?
你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
战略能力，讲未来，更讲现在
讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。
有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。
能力圈范围层
战略层的外延是第二层——能力圈层。
能力圈范围层要确定两件事 #笔记
我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
35岁的毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在?》中
对范围层的定义是：农村包围城市。
能力圈的建设是：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
资源结构层
能力圈的外面是第三层——资源结构层。
“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。#笔记
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。
角色框架层
资源结构层外是第四层——角色框架层。
用于网站是框架，用于人世间是角色。 框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。
你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的
感知层
角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层。
颜色、声音、嗅觉......感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。
如果一个设计得非常精美的网站上，找不到你要的内容，无法实现你的目标。你要解决的问题，反而在页面设计非常简陋，而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢?
场景：当用户说:“不好用”时，他到底在说什么?
他是说感知层的问题吗?
是他不喜欢这个颜色? 还是他觉得形状不好看，或者尺寸太大了，还是位置不合适?
还是框架层的问题？
他要的搜索结果没有按照他希望的方式陈列?
你在百度上搜“顺丰快递”，搜索结果页的第一条就是顺丰单号查询框，之下依次是顺丰官网、百度贴吧的信息等。
百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层。#笔记
或者是资源层的问题？
他想找的东西找不到？
百度与google的案例：自己培育内容资源
百度做了Google没有做的动作，自己着手建设内容资源，做了百度贴吧和百度知道。
2003年，那时整个中国互联网上的内容都不多。Google的算法当然比百度好，但即使Google抓遍了所有中国网站， 也没有足够的内容资源。
百度从2003年开始做百度贴吧，2005年做百度知道，做了大量资源建设的工作
为什么移动场景的搜索竞争百度会输呢?
因为在移动场景下，微信干了当年和百度一样的事。微信用公众号的方式，自己培育内容资源。
现在你在百度上搜微信公众号的内容，几乎是搜不到的。最新的内容都在微信里了
百度进入移动场景，却没有新内容可供搜索，这是在资源层出了问题。
这也是今日头条为什么必须花大力气建设内容的原因，这是资源层的比拼。
再往下就是能力圈的问题
他可能不是你定位的客户，想要的恰好是我们不做的。
当一个用户向你抱怨用户体验不够好时，一定要搞清楚指向的是哪个层的问题。
比如一个电商的App，用户说不好用，是前端交互流程的问题，还是供应链的问题，
还是他根本就不是你定位的用户?
存在战略：做判断时的芝麻与西瓜
我们历数伟人，毛泽东、孙中山、乔布斯等，如果你真实地跟他们打交道，就会发现他们也有很多问题。
但是他们自我的存在战略，是绝对的、伟大的、独一无二的。
当你被一个人感知层的瑕疵折磨，为此怀疑、痛苦的时候，你有没有认真去评估，他天赐一般无可替代的战略存在价值呢？以及你爱不爱他这一点? 这就是对一个人做判断时的芝麻与西瓜。
没有完美的产品，也没有完美的关系。
做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
19 怎样绘制用户体验的地图
什么是用户体验地图？
就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。
误区：用管理员的视角来规划产品。那种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的。
关键：按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍。
过程：从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开。
怎么画用户体验地图？ #笔记
1. 一个画像完整的人物角色
需要对“第一只羊”有完整地了解。
2. 清晰描述用户的目标和预期
他为什么来到你的草地上?他要什么?
比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。
比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？
搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3. 服务触点
用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
4. 用户使用路径
使用路径与服务触点的关系是什么?
用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。 #笔记
5. 用户情绪曲线
场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的?
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止(或者放弃为止)，整个流程画一个坐标图。
横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪。
这样你就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。
为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角。很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。
你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易?
案例：KEEP的分析
用户故事的方法
当产品经理进行沟通的时候，应该如何描述目标、触点和情绪曲线呢？应该用用户故事的方法。
做产品是首先要明确是针对大明用户，还是笨笨用户，然后采取对应的办法
案例：开放大学的网站
从一开始，假定用户为大明用户，他们知道所有学院、课程的意义，提供干巴巴的课程信息;
转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事。
从“我们有什么老师和课程”，变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”
故事比数据重要 #笔记
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导更多的羊进来。这批被导进来的用户肯定会有问题。
如果压力过大，有人就会诡辩数字形成的原因，甚至还会对数据作弊。这就是不关心用户故事，只关心数据转化率的结果。
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
你跟用户关系好坏的判断标准 #笔记
如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准。
一个好产品，是从一个好故事开始的。
一个好产品是从“第一只羊”被真正被满足开始的。我们充分认识这“第一只羊”，能够完全用他的语言说话，你需要了解他的故事。
20 服务蓝图的要素：终值、峰值
服务设计蓝图
服务设计蓝图的两个核心概念：峰值和终值。
服务设计蓝图，是和用户体验地图对应的另外一张图
【用户体验地图】是让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。
【服务设计蓝图】是为了解决资源结构和角色框架的问题，即如何配置资源结构，如何在每个用户触点上来设置角色框架。
用户体验地图和服务设计蓝图的区别 #笔记
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽;
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。
如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
用户体验地图是以用户情绪为中心的，
服务蓝图则是以服务流程为中心的。
服务蓝图要干什么：一眼、一条路、三个点。 #笔记
【一眼】就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。
【一条路】就是产品要有一个清晰的路径。
让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。
用户无法走下去时，就是服务流程的崩溃点。
【三个点】峰值，终值和忍耐底线。
忍耐底线
比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？
这就需要找到用户的忍耐底线在哪里
对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值
由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的，称为峰终定律(Peak-End Rule) 。 #笔记
对体验的记忆由两个核心因素决定 #笔记
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，
而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
案例：宜家
宜家也有很多用户体验不好的地方
比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场
比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好
峰值 ➜ 产品试用。
如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间
样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计
终值就是出口处1块钱的冰淇淋 #笔记
所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。
为什么要讲体验的峰值和终值?
所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。
设计服务蓝图核心：就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍 耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
案例：亚朵酒店的服务节点 #笔记
亚朵服务的十二个节点：从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口。
第一个节点，预定;
第二个节点，走进大堂的第一面;
第三个节点，到房间的第一眼;
第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻;
第五个节点，吃早餐的那一刻;
第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻;
第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;
第八个节点，你离店的那一刻;
第九个节点，离店之后，你点评的那一刻;
第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻;
第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻;
第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。
亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点。
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。
比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶;
三分钟办理入住;
有时候再做一个 “免费升舱” ，给用户惊喜。
你在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。
亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字，比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了。
出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯 这类开支成本。
在这十二个节点配置资源的时候，亚朵采取了“与其更好，不如不同”的策略。
亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店。
亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看。
这就是“与其更好，不如不同”。
这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。#笔记
在用户有预设的地方，不要太让用户失望。
在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。
小结 #笔记
我们有了用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务。
但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。
所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
21 上瘾机制：用户激励系统
我们最念念不忘的人，不一定是容颜最美的那个。
你内心难以忘记的人，是那个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。
怎么激励?
就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。 #笔记
用户情绪曲线把握的能力
不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线。
制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。
游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制。
如果你设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的。#笔记
怎么激励用户？
游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让人成瘾，停不下来。
游戏中，虽然资源都是虚拟的，但玩家只要完成动作就会被激励，这是极其确定的事情。
激励要避免伤害用户预期，损害他对确定性的感受。要知道：确定就是依赖，不确定就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。
内在激励与外在激励
驱使人的行为发生改变的外部因素
比如获得类似奖金、名誉等奖励，这是外在激励。
而驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，就是内在激励。
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。
打车软件的补贴大战，最好地说明了这一点。
当你要激励一个人的时候，要想清楚，对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励。你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？决定是要用外在激励还是内在激励来做你的激励体系？
激励系统的两个要素：受激励点、被激励能力 #笔记
首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励。
比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系。
《王者荣耀》每次越塔强杀的感觉，每次拿到MVP的感觉，每次拿到超神的感觉，好不容易拿到个五杀什么感觉？那就是满满的成就感
勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带，这些玩意实际上是成就象征，它们本身是虚拟物品，没有意义，但是它们代表的是人们历经千辛万 苦，突破重重挑战后的成就感!
公司奖励员工不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖，受激励点少，最后一招再大，也很难发挥作用。
你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞。虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。只要你发产品优化的信息，就会有人给你大规模点赞，这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化。
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。
激励系统的第二个设计：定义获得能力并努力降低门槛。
激励与对方的能力不匹配的事情，就是无效激励。
《王者荣耀》如何降低激励门槛
1. 两根手指就可以玩，一共就三个技能键。操作简单易上手，基本上是《王者荣耀》获得最多的评论了。
2. 对时间的要求低，6分钟就可以打一局。坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等，随时随地开黑。
3. 同时对设备的要求不高，不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩。
4. 每日任务。你不知道该怎么玩？没关系，每天上来做任务就行了，小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，不要让用户思考，用户不需要想他需要干什么，只需要每天打开把任务发给他。只要完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西。
降低门槛，降低门槛，再降低门槛。降低动作门槛，设备门槛，思考门槛，降低时间门槛。
导致超过一亿的妹子在玩，因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。
如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金，这种单点、单向的激励能力是极其有限的。
《王者荣耀》设计的更强激励是营造了一个场，让用户彼此挤压，彼此激励。
小结
1. 人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
2. 上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。
3. 激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。
4. 设置一系列用户的受激励点给用户成就感， 定义他的获得能力，并降低门槛。
22 名字是你的文化资产
名字是召唤
你的名字是先于你给到用户的体验。
名字是用来叫的，不是用来看的。
很多演员的名字，别人一看不会念，这人就红不了。
你希望成为一个被人口口相传的人，就别起这种大家不会念的名字。
名字是最短的咒
名字是连接人和世界的渠道。
我们的祖先发明语言文字的过程，就是一个给万事万物命名的过程。
这个命名的过程，也是我们的祖先认知这个世界的过程。
一旦你命名了它，抓住它的特征，描述了它，就可以与它发生连接。
名字是召唤世界的咒语
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产。
你听到一个你喜欢的人的名字，就好像中了一个微笑咒。听到一个你非常讨厌的人的名字，就好像中了一个白眼咒。
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。
通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。
你的所有用户都是因为这个名字，这句咒语，定义你们所有的工作，与你们发生连接。
名字里的文化势能
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
什么是口碑?
雷军说:“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。” #笔记
满意与推荐是两个不同的概念。你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期。用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。
用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。
口碑叫口碑，不叫眼碑。因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子。
很多产品为自己设计的slogan都是视觉文案，别人就无法口口相传。
就像名字是给别人使用的一样，口碑也是替消费者设计一句他要说的话。
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。
口碑就是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。 #笔记
第四模块：用户体验小结 #笔记
1. 从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。
2. 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
3. 用户体验有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
4. 设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
5. 最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
第五模块：创新模式--------------------------------
23 用“用户价值公式”衡量创新
没有创新的产品，根本不应该去做。
我们为什么要做产品?为了帮别人、帮自己。
如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。
在增量市场里找机会
产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自 己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的 水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。 曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。服务好你的用户，不用怕那些大佬。
用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本 #笔记
用户的替换成本：用户体验、品牌认知、渠道方便、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。
血泪教训：同维度竞争，体量第一。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你， 就放弃。
企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的 产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。
只有两种方式能终结这种同维度乱战
要么有能降维攻击的企业出现，
要么是资本意志强行合并。
曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。 #笔记
案例：猎豹清理大师 #笔记
傅盛说:“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”
拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。 这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
新路：做了一个从没有人认真做过的清理大师，借助Google应用商店快速多语种全球化，最后猎豹在美国上市了。
在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。
增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。 #笔记
当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么?你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速 铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
24 用“交叉视角”跨界创新
未来已来，只是分布得不均匀。
《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。 #笔记
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。
就看这个能力要素会不会撞到你眼睛里，让你在不同领域起心动念。这就是灵感的瞬间。
案例：婴儿恒温箱的发明和迭代
斯蒂芬·塔尼在动物园看到了小鸡的孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿领域
他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，制作出了给人类的婴儿恒温箱。
婴儿恒温箱的发明，使体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38% ，超过20世纪其他任何一项发明。
婴儿保温箱的发明者到底是谁?是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽饲养员奥迪尔呢?
当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。
就好像第一代QQ的每一行代码都是吴宵光写的，但QQ之父是马化腾。因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义。#笔记
婴儿恒温箱的迭代：育婴器
适合发展中国家使用，不会坏了因为不会修理而无用
可以直接利用当地供货充足的汽车零件进行替换，只要是汽车维修人员，就可以修理
普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭。
创新最重要的是：面对痛苦，起心动念。#笔记
用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能
大家想到创新，会觉得高不可攀或者神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是的。
创新最重要的是面对痛苦，起心动念。
如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。
如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱。
为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转
25 怎样从新要素到新物种
新要素一：找到实体空间的好位置 #笔记
互联网商业 ➜ 抽象为三个要素，产品、流量和转化率
实体商业 ➜ 抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率
实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。
亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。
亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。合能就是把能力合起来，彼此赋能。
酒店该开成什么样?人该怎么管?如何利用互联网炒作知名度?优化转化率达到用户?这些事情都是亚朵的专业。
房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题。
要素二：把“消费者”变成“投消者”
房东得前期投资：平均一个亚朵酒店前期需要投2000万。
如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有2000万怎么办? 亚朵推出了众筹酒店的模式
把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。
天津小白楼亚朵发起众筹，只用了2个小时预约金额就已经达到了募资需求，5小时预约总金额超过5000万。为什么会这么火?
第一，一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛。
绝大多数家庭都有10万元的投资能力，但是如今10万元很难参与像样的项目。
天津小白楼亚朵酒店算是个地段好的品牌项目，并且给出了较高的年回报预期，大股东还承诺分红达不到承诺值时，由特许业主补足，当然大家热情就很高。
第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。
这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要。
第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时，最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员
以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。其预约的投资人65%以上都是亚朵消费者或会员。
他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。
最早参与亚朵众筹的7500位会员，每人每年平均在亚朵住宿15间夜(酒店行业统计所有房间出租天数的单位)以上，这些人累计贡献间夜量达15万。
亚朵在流量方面的创新有 #Bi机
第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。
第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。
要素三：IP酒店
IP就是情感触发，就是场景，就是流量。
案例：把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。
第一，社群活动。
未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。
这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场 所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。
第二，阅读空间。
在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。
第三，场景电商。
这里是场景电商的试验田。例如，在睡前抿一口安枕的吴酒，喝一盏巴九灵茶田的茶，在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》。
利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。
要素四：场景电商
在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。 #笔记
亚朵在它的床垫上比较下功夫。2016年，亚朵仅床垫就卖了3万张。
将来亚朵开到1000家店的时候，一年会有至少600万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。
新物种
亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
亚朵酒店从用户体验而言没有很大变化，还是酒店；但从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
别人只能收房费，但它至少有三种利润来源:房费、商品的展示费、电商的利润
新要素
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑
也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种
26 三级火箭:深度讲解互联网降维打击
什么是三级火箭 #笔记
第一级火箭：高频的头部流量
第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景
第三级火箭：完成商业闭环
360的三级火箭
360的第一级火箭：免费杀毒工具， 打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
360的第二级火箭：从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。
360的第三级火箭：最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。
搜狗的三级火箭
搜狗的第一级火箭：搜狗输入法
搜狗输入法是如何快速达到市场占有率70%以上的份额的？
360免费杀毒的动力是来自于传统杀毒软件都是收费的，而且价格不菲。输入法一直都是免费的，那么搜狗应该怎么做?
当时“番茄花园”、“雨林木风”这类盗版系统非常受欢迎，搜狗就请他们帮助做了内置。就是这样一个简单的渠道，一年的时间搜狗输入法达到了70%的市场占有率。 #笔记
十几年后，搜狗上市了，曾经做盗版系统的天才少年都陨落了。
搜狗的第二级火箭：利用搜狗输入法这个大流量工具，推浏览器和搜索
搜狗的第三级火箭：再用浏览器和搜索这两个模式，实现商业变现
搜狗搜索的新三级火箭。
第一级火箭：头部流量。
今天搜狗在移动搜索方面80%~90%的流量来自腾讯，其中从QQ浏览器导入的流量占到70%。
第二级火箭：内置搜索。
用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求。
搜狗内部称之为智慧战略。
第三级火箭，商业变现。
罗辑思维的三级火箭
第一级火箭：罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。 现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的。
第二级火箭：沉淀用户的商业场景，得到App。
第三级火箭：你今天付费听我讲课
小米公司的三级火箭
一级火箭：小米手机。
手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。
所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。
二级火箭：一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店。
三级火箭：一个高利润的产品。
现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。
玩三级火箭战略的必要条件 #笔记
第一，第一级火箭一定要高频应用。
三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
总原则就是：三级火箭要一级比一级低频。
比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗?它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。
但陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。
斗鱼是个非常火的直播平台，它能推短视频吗？不行，短视频比直播高频，但是如果它做游戏分发，也许可以。#笔记
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
首先，他要有强大的融资能力。
一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这 是一笔很大的钱
没有势能的人，很难募到这个规模的钱。
其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人
因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态
你想想，这得多少人恨你
干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。所以，如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。
在人类的天空放上星星 #笔记
火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。
但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能，就好像拥有一级火箭。但很多人只是享受无限上升的乐趣，完全没有概念要把一颗星星放到人类文明的天顶上，所以当他们势能耗散，也会被快速遗忘。
终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭。但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题。
27 颠覆式创新:成败价值网
价值网
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者
真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的
价值网的过时和锁定
马化腾说:“也许你什么错都没有，只是老了。” #笔记
企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。
案例：计算机行业的价值网更迭
世界第一台计算机研制生产商UNIVAC公司，其价值网的预判和锁定在顶级科研服务
然后IBM颠覆了UNIVAC的市场，IBM公司的价值网超越了科研领域，锁定在商业企业
联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。 其价值网超越了商业企业 ，锁定在个人PC市场
然而联想被锁死在PC的价值网里，错过了移动互联网。
移动互联网时代，苹果、安卓、小米的崛起
价值网的三大要素 #笔记
价值网的要素1：客户
案例：为什么IBM没有推出小型计算机?
因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。
他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。
IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的。
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。
价值网的要素2：对手
很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
生物学说共同进化，两个人说是相互竞争，不如说是跟竞争对手构成一个网，互为参照物，谁也离不开谁 。
我们应该警醒，有时候真正缠住你视野的，可能不是客户，而是你的对手
价值网的要素3：投资人
资本所要求的增长是个魔咒。
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的
埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。
小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
组织心智
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人
所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美
整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。
公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。 然后就这样长期循环下去。
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。
我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。
传统老企业的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去快速做出反应， 因此我们创业者充满机会。
曾经的霸主诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网
什么是颠覆式创新?
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？
也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%
特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的1%
iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽
但是，它一旦开始，就不可逆
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，虽然概率非常的小，但它真实存在
第五模块：创新模式小结 #笔记
1、用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 用户迁移成本
存量市场的打法就是拼体量
创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场
2、未来已来，只是分布得不均匀
其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
3、新要素、新物种
所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业
使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种
4、三级火箭模型 #笔记
第一级火箭是头部流量
第二级火箭是沉淀用户的商业场景
第三级火箭是交易变现
5、创新模式的帝王术：颠覆式创新，开启新的价值网
28 看产品的微观、中观与宏观视角
中观套路：学习招数
【有大量的套路】用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图
【有很多讲套路的书】用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营...
大公司是学习套路的好地方
比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术
套路是有价值的，练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通。
但套路也会把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。
靠套路成不了高手 #笔记
微观体感：成为高手
微观体感：真实地感知每一个微小瞬间
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子。
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。 #笔记
建立细微的微观体感
要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。
反思什么样的设计才能让用户满足?
复盘用户是否产生了防御心?
为什么会在这里卡顿?
产品应该怎么做才自然?
拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
宏观能力：打大仗
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。
锤子手机的微观体感和中观套路如何？
很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。
易到用车当时的用户体验和口碑如何？
很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力
练好套路，在大公司做到中层没问题
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感
没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，则要求宏观能力也要强
29 人生逻辑大于商业逻辑
大王：确定性，小王：依赖
雷军和“风口论”
抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力
争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配合...
2014年到现在，咱们看到了几次风口，O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车...... #笔记
所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的， 其实真没有谁是碰了运气的猪 ，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手
确定性和不确定性
马云的组织观 #笔记
三级组织：是共同规则。
二级组织：是共同利益。
一级组织：是共同信仰。
顶级组织：是至情至性。
无法持续输出确定感，无法让人依赖，不管做人做产品都很难成功
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定。
你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢?
那什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的。
持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感 觉。 #笔记
确定性依赖
观察我们的父母，身边的伴侣，认识的创业合伙人，谁是完美的?他们之间有没有抱怨、不满?肯定的。他们之间有依赖吗?有的。
所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。
重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。
4张牌 #笔记
红桃K：是“不确定性”。它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。
黑桃K：是“点线面体”。是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。
小王：是依赖。
大王：是确定性。
这就是我们最后确定的4张牌。
人生逻辑大于商业逻辑
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了，也是空无而不可持续的。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。 商业并非人生的全部。 #笔记
人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
30 产品连接客观世界、过去与将来
所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的
产品经理的荣耀
2011-2018这7年，因为智能手机的普及，微信这种超级应用的拉动，中国8亿人成为了高频的网民
今天你已经习以为常，成为生活依赖的应用，放到7年前，其实统统都是还没有的。
你有专业化视角，你有专业化能力，你可以从大海里取出盐，你可以在一间会议室里做出微信，你可以在一个小屋子里定义出小米手机
自此，无数人有了不同的机会，无数人的生活因此改变
2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司 #笔记
今天的中国不少领域的产品人，在中观套路、在微观体感、在宏观视野，都已经不输于那些国际大厂的产品经理
如果你抛开惯性化的仰视和妄自菲薄，我们客观评估一下，曾经横吞了整个中国日化、消费品类的那些国际大牌，你会感受到中国还在孕育奇迹
我们一定会孕育出下一个宝洁，下一个雀巢，下一个ZARA
不辜负这个伟大的时代
愿你伟大时代，置身局内
这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外。
愿你拥有专业化视角和专业化能力。看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源 #笔记
不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始 #笔记
愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。
把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
❗️新人群：移动互联网与匮乏人群
📊 爆款文流量数据
爆文《一段有关国产芯片和操作系统的往事》
上千万阅读量，分三类
微信场景阅读打开有一千多万次
今日头条场景有一千多万次
浏览器场景有四千多万次
百度不妙，因为在这之前，几乎所有的流量渠道都是百度的
在PC时代，百度是收割互联网所有流量的大杀器
但今天却是微信场景、头条场景和浏览器场景分庭抗礼，而百度只占浏览器场景中的一部分
当时最大的社区百度贴吧，现在的日活（产品每日活跃用户数）不到抖音的一半 #笔记
移动互联网带来真正的变化
移动场景入口【微信】【头条】【浏览器】
为什么头条能挑战百度？
移动场景下，百度未能根据使用场景的变化提升它产品的使用频率
微信公众号和头条的自产内容生态，不提供给百度抓取
内容在谁那里，谁在带动整体内容优化，谁在致力于建设内容，谁就会是内容领域的大赢家
百度是怎么赢的？
用户体验第一层：感知层
Google Yohoo Baidu ➜ 感知层呈现：搜索框
用户体验第二层：角色框架层
不管是人和人之间的交互，还是产品页面的调用，我们能够获取的内容、知识、服务是被角色和框架所限定的
百度内部人说，平均每十次搜索中，大概有七次会导向百度的内容池。这一层，百度能够提供的信息更密集，用户感知更好 #笔记
用户体验第三层：资源结构层
2000年年初，谷歌和百度在中国市场的竞争
当时中国互联网上的内容还非常少，整体水平也不高
对搜索引擎的基本要求 ➜ 不容易达到
页面打开速度快、不崩溃
很容易搜索到目标内容
百度自己做内容池：百度贴吧，百度知道等
谷歌作为搜索引擎的清高和正直
如果搜索结果中百度贴吧更合适，它就会倾向于把结果导到百度的体系里去
在资源结构这一层，就搜索这一项业务，百度已经胜出了 #笔记
三级火箭企业运作模型
案例
一级：建立自己的势能
二级：构筑商业场景
三级：实现盈利目的
PC时代 ➜ 移动时代
PC时代，百度是所有流量的入口，是它强有力的一级火箭
移动时代，这个流量入口被不断分割，一级火箭的基础不再牢靠
人群的变化 ➜ 匮乏人群
匮乏人群
“匮乏”其实是每个人都会有的感受，对一件事情的渴望以及永不满足
“匮乏”的感觉对每个人来讲应该都是糟糕的，我们希望摆脱、忘记它
👣 高利贷网站 #笔记
贷款金额限定在100到2000块之间，还款期限设定为一个月，超过一个月部分收取30%的利息，虽然最后坏账率达到将近30%，但却依然很赚钱
用户画像
发现这群人的借款原因，就是差一个星期或者差十天发工资了，手上没钱了
而且不只是他没钱了，他的整个朋友圈都没有钱。他要借钱的时候，他身边的人都要借钱
你可能不知道借不到一百块钱是什么感觉，但是他们在这种情况下，就是借不到一百块钱
👣 荔枝FM上的生日快乐
荔枝电台的创始人赖奕龙提及的故事
有一个人在荔枝电台的BBS上发布了自己的手机号，说：“今天我生日，有咩有可以祝我生日快乐的朋友？”
结果这一天，大概有两三百个人给他打了电话或是发了短信，祝他生日快乐
如果有这么多我们不认识的人给我打电话，我们可能会觉得特别烦，但这个人却感动得哭了。
他跟赖奕龙说，这是他过得最幸福的一个生日，这一天他收到了很多陌生的电话和短信
赖奕龙事后评价说， “这就是人和人的不一样。” #笔记
因为你是满足的，所以多给你，你就觉得是骚扰
但是有人是匮乏的，他就需要别人给他
今年3月份，微信平均好友130
用户心智争夺战
产品设计的四大模块 #笔记
① 战略选择，你在点线面体四个维度如何去选择
② 用户洞察，同理心，包括用户体验的设计
③ 系统能力建设
④ 用户心智的运营
百度和今日头条
对用户来说，二者是频率完全不同的场景
百度 ➜ 字典，有搜索需求用一下
头条 ➜ 小画书，没事可以翻一翻
百度服务大明（知道自己要什么的用户）
头条服务小闲（需要打发时间的用户）
高频战场
高频转变
PC时代，一天打开4 5次百度，搜索3 4个页面就是高频
移动时代，每天打开手机，刷微信的次数更多
曾经的高频应用，在移动背景下已经不是高频应用了
确定性
现在大家用产品越来越没有耐心，没耐心的另一面就是要求“有确定性”
一个视频不到一分钟，你可能会看下去
如果超过3-5分钟，你就有不确定性的压力了，会想到底要不要打开
🌰快手 #笔记
短视频时长限制在57秒，高信息密度的东西，封装到不到一分钟的视频内容里面，用户的使用体验也会很好
快手并非横空出世 #笔记
张栋和宿华的深度学习的算法引擎
快手积累了多年创作用户
快手GIF前期积累了，能够做动图有创意能力的一万个初始用户
一上手就拥有一万个有原创能力的用户是极其不容易的，这才有了我们看到的快手奇迹
快手日货1亿，使用时长约为1小时
❗️快手增长动力不足的原因 #笔记
第一，低水平文化没有学习吸引力，低水平文化的生命力其实有限
例如很多人在做广场舞的App，但是到了2016年，所有广场舞App的用户数都在下降。
广场舞曾经是蓬勃而起的大妈标配，很多人觉得只要大妈们依然健康，广场舞就应该永远长盛不衰。
为什么这些App流量会下降呢？
❗️因为智能手机下沉，大妈们有了其他消遣，她们的空闲寂寞有了更多可以安放的地方，分流了广场舞人群。
第二，流量分配机制过于平等
宿华的理想是平均主义，人人都有机会，而不是大V主导模式，他认为这样给了普通人更多的机会
互联网上，一个人可以成为大V是因为他有更强的创造力，互联网在这一点上是绝对公平的
但在快手，并不给具有特别强的创造力的人以特别的机会，所以更强的人一定会被迁移到其他的平台上去
总结
所以，今天不要看谁大谁小，只看谁更“高频”，“高频”的产品一定会有更多的机会。
基于这一点，“头腾大战”不是一个简单的你封闭我我封你的战争，而是一个在争移动互联网上谁是最高频的业务
❗️新消费：小米现象与新商业启蒙
消费升级：我们的时代与我们的机会
新生活需要新消费，又催生新商业，这个变化总是一环一环，循环往复，不断催生的。新生活都包括哪些内容呢？
1.新生活
首先是人口升级
1990年出生的人都已经28岁了，70后、80后已经步入中年人的阵营
曾经在消费产品里为中年人准备的产品，不管是消费品牌也好，还是消费品的特性，势必是不满足这部分人的消费需求的
所以，人口升级使大家的心智模型、情感需求、认知都改变了
第二是信息升级
人和人之间去建立沟通，商家和用户之间去建立沟通的方式不一样了。
第三是场景升级 #笔记
不断有细分新场景出现
曾经中国人就一双旅游鞋，上班也穿，出去玩也穿，聚会也穿。现在我在不同的场景，会配不同的衣服，会有不同场景消费等等。
第四是消费能力升级。
我们的收入在发生变化，各种消费金融产品也在发生变化
2.新消费
当我们的生活、人群构成、信息的交流获取和交流方式，我们进入的消费场景，以及我们的消费能力都发生了变化，过去的商业所提供的东西肯定是不能满足现在的需求的
跨境电商就是伴随这个趋势的典型行业
3.新商业
新用户
因为信息能力的变化，而让你获得新用户
这些完全是新的领域，比如说快手、抖音、拼多多，它们得到了以前没有得到的用户
新国货
像现在的化妆品，国货之光开始起来
新零售
新制造
工业4.0、机器人红利、工程师红利等等。
社会是连续的，但有断点存在
我们的生活是不是已经在发生变化，我们的消费需求是不是在发生变化，商业是不是在发生变化？新商业、新生活、新消费、新制造，还在循环往复
我们今天看到的所有东西，四五年之内有可能都需要重做一遍，这里面孕育了数不清的创业机会和产品机会
2016年，我跟着曾教授去研究网红电商，我们的第一个问题就是为什么美国没有网红电商？ #笔记
中国网红电商产生的条件和土壤是什么？强大的供应链 + 淘宝平台 + 消费升级
强大的供应链
【国内】发达的物流网，较低的物流成本
【国外】较早的消费升级 ➜ 物流成本较高，人工费高，网红直接卖货的收益被压榨
淘宝平台
【国内】有淘宝这样给予个人商家方便的网上开店平台，卖货成本低
【国外】亚马逊是全产业链控制模式，需要有一定体量的商家才能在平台上卖货，缺少一种平台式的卖家买家直接沟通的商业模式
消费升级
【国内】中国是发展中国家，经历了改革开放40年的积累，2015年前后开始消费升级，人们的需求变得高级化，多样化
【国外】
美国没有消费升级，美国的消费升级是1920年完成的
日本的消费升级呢？大概是1970年—1980年，20来年的时间完成的
消费升级的宏观经济背景
40年前日本消费升级宏观的经济背景其实和我们今天是非常像的
第一，这轮消费升级开始前，有长达十年以上的快速发展
📊 日本大概从1955年—1972年，十几年的时间里，它的平均的GDP增速是9.3%
我们是从2000年—2010年，十年的时间里，GDP的增速是10.5%，这就是我们中国奇迹
第二，GDP特性
我们在2007年—2015年的GDP的特性，会近似于日本的1975年—1983年。
经济总量在不断增长，但同时GDP的增速放缓
第三，人均GDP呈上涨趋势
日本的1983年，我们的2016年达到了人均8000美金的GDP
赚完钱 ➜ 才会去想消费
其实如果有一段时间你收入增长速度特别快，天天都非常赚钱，你肯定是不琢磨消费的，每天都在琢磨赚钱。 积累到一定阶段了，才会形成一个消费的热潮
曾经的10年或者30年，我们其实经历的是这个民族的全民脱贫这样一个状态，还来不及去仔细分辨消费的感受、享受
但当我们的经济总量达到一定的程度，人均收入达到一定的程度，而同时增长没那么快的时候。不管是从消费能力，还是从消费心态，其实是完全不一样的。这个时候，消费升级才开启
日本消费升级的四个特性
日本的消费升级持续了20年，在这20年的时间里其实是诞生了一系列，今天我们看来非常强的产业，或者应该是40年前日本消费升级的结果
到日本买东西
📊 2017年，国外游客跑到日本的消费额达到了4.4万亿日元，其中中国游客贡献了三分之一，也就是150亿美元。
为什么我们大包小包买机票飞到日本买东西？
几年前吴晓波老师专门写了一篇文章叫《到日本去买马桶盖》。 实际上今天日本有这么好的东西可以吸引全世界的人坐飞机去买的原因，就是日本消费升级的产物
我相信在这一轮的消费升级过程中，中国也会诞生同样的本土品牌。20年后，也会有全世界的人从世界各地飞过来到中国买东西，到中国来消费，而这个就是我们的历史任务。
日本做了哪些改变？
第一是本土化
第二是个人化
第三是更好更便宜
第四是产品除了功能和性能的满足之外，还要满足用户的心理诉求和感性诉求
这些特性产生了哪些很有名的品牌呢？
1972年日本的十元连锁店大创生活馆创立
名创优品其实是中国的十元连锁店，两年内以惊人的速度，在全球开了1400家店面
1872同年，东京有了第一家全家便利店（7-Eleven）
我们现在的便利店新零售太多了
1980年，日式连锁咖啡馆罗多伦开业，它是仅次于星巴克的咖啡馆
最近我们看到了小蓝杯的瑞幸，我并不是说瑞幸会成为中国的罗多伦，因为大家的打法不一样。
但是当它的经济总量达到一定程度时，我们总是会倾向于消费本土品牌。
中国电影整个起来了，当然在制作水平、故事能力上，依然比不上国外顶尖的电影水平。但是中国票房最高的Top.5，现在已经百分之百都是国产片了，《战狼》《湄公河行动》《我不是药神》《美人鱼》等等。
宜家曾经在多个国家所向披靡，但是在日本就败给本土品牌宜力得
1980年无印良品成立，1984年优衣库成立，都是这十几、二十年里日本诞生的企业。它们今天在全世界都非常有影响力
创业的坑：抽象化概念 vs 现实的复杂性
这个问题希望每个创业者都能够认真看待，用抽象化的概念来面对现实的复杂性，结果就会跌入创业的坑。
#笔记 我们总结了日本的消费升级的规律，总结得很好了，接下来照这个去做不就完了吗？但是这些东西只是一些抽象化的概念，当你想做任何一个产品，❗️你面对的根本就不是这些抽象化的概念，而是现实的复杂性
但实际上做任何事情，真正能够优秀成功的人，他一定是一个能够对现实的复杂性有充分的应对的一个人
雷军一件事做了三次 #笔记
小米的打法是来自于雷军20年的本土化实践， 就是所谓的创业的坑，我觉得他所趟过的坑比所有的创业者都多。他所实践出来的一套真实行之有效的方法，而且反复复制很多产品一再的成功。
雷军在上市的时候讲的铁人三项模型，在8年前就公开提出来了
第一是MIUI
第二是手机智能硬件
第三是以他自己为IP引流的网红电商，就是电子商务
他的理论模式没有变过，这样一套复杂的模式，他为什么能够玩得转？因为这件事他干了三次，而不是一次
1. 卓越的爆品策略
第一次是2000年做卓越，当时电子商务也刚刚开始，有一本书叫《长尾效应》，就是讲互联网是长尾效应，就是说供应端有海量商品，你需要的各种各样的商品都能买到，本质就是SKU要非常多。
但是雷军的卓越提出了一个反其道而行之的做法，一是精品，二是大众化的产品，三是爆品引流，就是这三个策略
第一个爆品逻辑
经典的例子就是卓越卖周星弛《大话西游》的VCD，一张只要5块钱，因为量做得足够大，正版要比盗版还便宜一点
第二个逻辑，关联
我顺带买一点别的东西，感觉运费会值一点
所以，其实爆品并不是利润中心，而是流量中心。做爆品，用爆品引流，是从卓越时期到凡客时期再到小米时期，他一直在用的。
但卓越没有成功，它的问题是什么呢？
❗️当时不管是雷军还是整个互联网的创业者，都缺乏资本视野
卓越做了四年始终不赚钱，用户量确实越做越多，但是盈利遥遥无期。雷军当时不知道该怎么向资本讲故事，他也没有设计出后来的所谓三级火箭的商业模型就没有坚持下来，大概在2004年卓越卖给了亚马逊
🌰 亚马逊就是正面的例子
亚马逊就是把心一横，连续20年不盈利，我自己的亏损成为企业规模的护城河
管理了股东的预期，大家都认可亚马逊不从交易上直接赚钱，而从用户的持续服务上赚钱的模式。所以，亚马逊完成了资本视野的管理，建立了护城河
2. 凡客：产品体验为驱动
2007年，卓越的音像负责人陈年，在雷军的支持下创办了凡客。凡客把卓越曾经成功的点又演了一遍。
最开始靠什么引爆呢？
❗️一款是29块钱的T恤衫，一款是49块钱的帆布鞋
这时雷军和陈年已经知道资本三级火箭是什么样子的，我应该怎么和投资人沟通，管理投资人的预期
但是凡客的问题出在哪了呢？
你看准一个机会，有没有把最该做的产品硬核打造好
接着就出现了不少动作变形，SKU的不断扩大，产品品质失控
资本市场要求我怎么能够做出业绩呢？
就是左手买流量，右手上品类
其实所有人都知道，对于一个餐馆，只要桌子够多，用户流量够多，即使菜难吃一点，营业额也是上得去的
凡客的启示，没有做产品硬核，多次动作变形
但是小米建立了很好的产品硬核，首先就是以产品体验为驱动，并且建立了自己的产品金线
3. 小米 #笔记
小米用产品性能、价格、服务建立了金线，接着以用户体验为驱动，控盘全产业链降低的利润，保持动作不变形、不动摇
小米度过了2015、2016年这两年非常艰难的，为了产能爬坡的产业链时间点，其实锻炼出了比较完整的系统能力
在凡客时期，几乎做的所有动作变形在小米时期都没有做。
创业者如果自己没有一个极其坚硬的内核，面对市场的诱惑，面对股东、董事会的压力，面对意见领袖、权威大咖的口水，甚至资本市场上的一些不公正的待遇。你是不是可以坚定地相信自己的所有判断，然后往前走？其实这个就是你企业的内核，就是你的硬核
小米一开始在卓越时期， 在20年前他就已经定立了我选品一定要少，同时我选的每一个产品一定要有足够用户的广普性，并且用低价做爆品引流的策略
然后到了凡客时期， 当时49块的帆布鞋和29块的T恤衫，还是有可取之处的
它沉淀出了自己的企业硬核，以用户体验为驱动，不变形，建立了性能体验、感知体验和价格体验的金线
❗️新增的能力就是产业控盘和铁人三项
小米带给新产品的三个核心赋能
❗️复制成功经验的核心是控制产品和渠道
中国现在能够无限复制自己的同一套成功经验的企业其实就是两个，一个是小米，一个是腾讯
海尔等很多品牌都会在一个产品上非常成功，但是，并没有把这一套成功经验同时复制给它的很多产品。 你会发现其实复制的核心是，它同时控了产品和渠道
网易和腾讯在产品上不相上下
QQ和微信对于腾讯来讲是什么？既是超级产品，也是超级渠道
大家在争论说小米到底是一家手机公司，还是一个电商公司，其实就是腾讯到底是一家游戏公司，还是一家即时通讯公司，还是一家投资公司？这个不重要，重要的是这家企业整个具备的能力到底是什么？
小米对它所推的新产品的核心赋能，先分三个阶段
早期，是集中资源提升产品力
中期，是销售精细化操作
长期，因为产品强，渠道扩张得好，加在一起就是爆品
1. 第一个赋能点：心劲
在早期，集中资源提升产品力的阶段，除了总结的小米的方法论，我观察它的核心是三点
比如说你开个宠物店，每天服务好社区，服务好找我的人，热情地生活下去，我把这个街区所有宠物店全部拿下，没有竞争对手，这就是心劲。因为你有不同的预期设定，你要投入的资源，其实是非常不一样的。
小米产业链里有一句内部的话：“我不是来竞争的，我是来清场的。” #笔记
有的创业者只是说我不想上班按照着别人的指令工作了，我想创业找机会试试看。到底做什么呢？挣多少钱呢？多大规模呢？在行业里、在产业里到底处于什么样的位置呢？没想过，这是很多的初期创业者共同的特点。
另一类，就是我已经知道我能把什么东西做得比别人好，我用这个东西来竞争的。这其实就是相对靠谱一点的创业者了。
还有一种就是，在没有入场的时候，我已经内心里给自己设定，我是来清场的，我花开时百花杀
有不同的设定，就一定有不同的预期
🌰小米电池 #笔记
它一入场就是69元的定价，这是个什么价？这是个清场价
它只靠这个价格不可能做到清场，肯定做不到，还需要它做到外观性能各方面都比较好
它的外观的模具，请模具生产厂商打了多少次模？两万次。很多的创业者就不可能有这样的心劲。
我都不敢想我可以要求一个厂家给我打两万次，每个模15到20块钱。也就是说我还没开始做，光为了开模打样品就已经二三十万出去了。这个模具工厂以前是给苹果干的，苹果让它做手机壳打了五万次，苹果最后还没用它。所以，这就是谁心狠，就是我得有一个心劲
腾讯花钱如流水 + 小细节下功夫 = 心劲
这就是家常菜和米其林餐厅的区别
米其林餐厅能够出品这样的品相，其实是做了大量的浪费，然后才会把这一点点最好的品相、最好的感受传递给你
而且作为用户，你一旦认同了米其林的认知感受，其实你是回不到家常菜的
所以，小米几乎用了类似于苹果的要求水准，打了两万次的模，最后定了一个69元的价，打出了几乎是对手机电池领域的清场价。当然这两年又多样了，不同的电池厂商又出来了
如果你一开始没有这个心劲，你做外观设计、模具设计，做定价的时候，一定会采取完全不同的策略
2. 第二个赋能点：控盘实力
如果不是小米手机已经取得了巨大成功，小米品牌有吸引力，你找一个厂家给你打两万次模具试试？
其实这就叫控盘能力，用品牌来给企业赋能
3. 第三个赋能点：跨越限制性条件
我们一定会对我们一些体验不满意，但是下一个问题，就是我们为什么对这个东西不满意，它还存在？是因为它的存在有限制性的条件。所以，如果你想改变它的存在形式，那么你就要跨越限制性条件。
🌰 小米旅行箱 + 小米牙刷
小米旅行箱的创始人以前是做集成电路设计的，他在做一个箱子之前的上一个创意是做一个内存芯片、存储卡
小米牙刷的创始人以前是做什么的呢？联想给奥运设计火炬的
我第一次听雷军做手机，当时第一反应就是不靠谱
硬件我做了这么多年，太多坑了，难以跨越。所有的坑其实都是所谓的限制性条件，它会把我们的体验，控制在现在的范畴里
你明明看到了用户的痛点、痒点、爽点，但是你做不到，是因为无法跨越限制性条件
自信不是盲目的自信 #笔记
这时候自信是非常重要的，作为一个创业者是孤独的，因为常常不自信，天天自我怀疑。
小米有方法论，有渠道赋能，有数据循环，一系列的东西，能给一个创业者填补自信，其实这是一个非常重要的事情。 否则的话，我从来都没做过旅行箱，两年要超过新秀丽可能吗？你能拿着这样的自信去压榨供应链吗？所以我觉得第一条，你要做什么事，在你入场的时候，你的心劲是什么
如果你有清场的心劲，前提条件是你得对这个场子里到底有多少对手，他们到底做到什么程度，他们的用户体验，限制性条件无比清晰的情况下，你才敢动手去做这件事，否则的话，其实就是自大狂
小米为什么崛起？#笔记
1.亚马逊的A9算法
其实就是它的搜索引擎算法。因为作为一个电商网站，最重要的体验，就是我在这儿能买到我想要的东西
❗️亚马逊的A9体验三个核心支柱是什么呢？转化率、关联性和用户满意度 #笔记
转化率不用多说了
关联性是卖出一个以后，你应该怎么设计它的关联性，依据什么东西去做推荐
客户满意度核心是来自于类似于像淘宝的产品评价、复购等等
2.优衣库发明的SPA
优衣库的核心，就是把供应链链条延展到了材料的供应商，并且数据全链条打通 #笔记
从材料的制造商开始，从产品的策划、生产、零售，一直到线下交易，客户服务，从头到尾自己管。这个其实是无比复杂的，但是优衣库做到了，当然现在优衣库也是成为了日本的新首富
其实金山的工程师在2000年年初的时候就已经研究过亚马逊的算法，凡客时代雷军一定是研究过优衣库的。所以，在进化到了小米时代，你会发现其实小米所谓的新零售的建立，是雷军践行了20年的。所以如果说雷军做手机做了8年，他做电商真的是做了20年。
小米的梯次
众筹和广泛的供应合作伙伴，大概两万个SKU，对于电商来讲这其实也不是很大的数字
小米商城是2000个SKU
线下的小米之家是200个SKU
当年卓越的口号就是线上精品店，真的是回到了当年的卓越时代，极少的精品店策略。
你要知道，一家户外品牌实体店不算很大，都有三四千个SKU存在。我要靠200个SKU撑起来，这个绝对是一个大数据选品的过程。 ❗️所以，小米新零售和流量、转化率、客单价、复购率这些维度，它其实已经在后端学习优衣库，从原材料供应商、产品策划、产品生产，一直到销售全部打通。
接着转化率、客单价和复购率，其实是拿到了亚马逊A9核心指标，接着小米又做了互联网时代的创新，也是雷军的强项
3.流量运营 #笔记
第一个层面，流量的启动是从雷军的个人IP开始的
你会发现他这几年基本上都不再接受采访了，靠吴亦凡的IP带动了
但是一开始的时候，他定位为发烧而生，为理工男做手机，基本是把他个人在IT圈积累了20年的影响力一下子放到小米手机上
另一个层面，很有参与感的是粉丝经济
粉丝经济就是网红电商的崛起，但是你会发现小米的粉丝是复杂粉丝，有的是雷军个人粉，有的是小米品牌粉，有的是MIUI粉，有的是某个单品粉，加在一起形成了铁粉、核心粉、外围粉、路人粉等等。接着下一代是对平台电商的转化率
比如说优衣库的线下很强，它的线上其实没有那么强，它自己的App做得真的是很差。为什么呢？它自己其实没有这种头部流量产品，当然和它的业务特性有关，就是它不可能把流量向任何一个单品集中
流量的持续性
❗️其实2015年、2016年的时候，小米就出现了低谷，供应链有问题，同时还有一个挺鲜明的事情就是流量不够了
在小米流量不够的时候，OPPO和vivo其实用的是完全和小米不一样的流量策略，华为荣耀用的是完全不同的流量策略
❗️2016年以后小米补课，把OPPO和vivo曾经拥有的流量，娱乐流量、明星流量、线下流量全部补过来了
小米的转化率、客单价、复购率这些本来也都挺专业的，我觉得可以推荐刘润的一篇文章，叫做《一篇文章说清小米的新零售》，你可以去看看。
所以这个时候你会发现，小米的特性其实是从卓越精品店的时代到凡客、优衣库的SPA的策略，以及亚马逊的A9所有的经验加在一起，又加了雷军特性的驾驭互联网流量的粉丝经济策略
时代的大势造就小米
所有的东西一定是时代孵化的
❗️这个时代的消费升级，智能手机换代，网红电商几个红利加在一起，撑起了小米手机
信心才是一切的根源
但真正在创业的过程中，最痛苦的是什么？就是没有信心，或者大势没到位的时候把这把劲使出来了，过度地透支了上下游的信心就挂了。其实这个是创业过程中最难拿捏的。
小米从有品的20000个SKU，向小米商城2000个SKU，再到小米之家的200个SKU，中间有大数据选品、流量运营、转化率、客单价、复购率的持续运营，能给到的是产品和供应链足够的信心。产品只要好，我能够快速在第一时间线上线下所有渠道到达，一切功夫一定不会白费
但同时它也给了用户体验一个确定性，在价格、品质各方面闭着眼睛拿货都不会出错，完全占据了用户心智
这篇文章的主题是什么？
我们处在一个消费升级的时代，在这个时代，不管是20年代美国的消费升级，还是20世纪70年代日本的消费升级，都崛起了美国的本土品牌和日本的本土品牌，并且它利用了本土消费力，在本土做活以后，就向全世界开疆拓土一样。所以，其实下面我们中国也会面临这样一个时代
小米为什么能够一再复制自己，我们听过很多常见的方法论，那些东西是招式。我四五年前写小米all in的那篇文章里，很多东西它在讲招式
其实招式的内在是心法，到底轻一点还是重一点，哪个刻度才是准确有效的，你得学会这个招式。如果你没有自己心法的硬核和金线，这些招式其实是学不来的
小米是一家互联网公司吗？
今天我们所处的时代是消费升级时代，同时曾鸣教授描述了一个三浪并发的时代，即新生活、新消费、新商业。
这一定是循环往复，不断有新需求产生，新产品被需要，过去的商业被重构，过去的消费被重构，这是一个混沌的图景。
三浪并发的时代
第一浪是传统的线下商业
如果不是小米这样一个复杂的阵营，线下我要开连锁店，就有点像OPPO传统的店面一样，我也要找
第二浪就是传统电商
比如说好孩子的母婴产品，随着Mall这种新消费业态，每个城市的Mall里开一个，一年开14个店，三年的时间就做到了年交易额一百亿
它是走了一条传统企业的路，但是随着这种新消费业态、消费升级，它一样在涨
我们知道有一大堆母婴电商，就傻大黑粗地做，没有精细化运营，比如京东也做到了一百两亿的交易额
第三浪是智能商业
第一点，你的核心业务是不是可以在线完成
第二点，你业务流转所有的数据是不是数据化了，能够进行反馈，形成模型供算法作决策
雷军用了20年时间走通了这个新品牌的路，新用户、新国货、新零售、新制造，其实都有所尝试，而这四个领域都会产生了不起的中国产业
❗️新商业：拼多多为什么崛起
先问两个问题
是不是只要卖假货就可以成为拼多多？
拼多多这家成长速度很快、很强的公司，除了假货，还有什么？
拼多多的崛起之路
2015-09 拼多多公众号上线，上线2周粉丝数破百万
2015-11 未投广告用户突破1200万
2016-01 付费用户突破1000万，单日成交额突破1000万
2016-07 B轮融资，高榕，IDG，腾讯
2016-09 与拼好货合并，用户破亿，单月流水破亿
2016-11 单月GMV（Gross Merchandise Volume 成交总额） 20亿，日均单量200万，单日流水2亿
2017-09 成立2年，用户破2亿
Now 用户破3亿 IPO ➜ 北美上市成功，市值超过200亿美元
一、四大红利撑起拼多多
大势的作用
一条大河一定不是凭空产生，或者是被一场大雨所成就的。它是由于山体运动、山势走向才能成就一条大河
一家很强的企业也是一样，是由几条大水流一起灌向拼多多的河床，才有可能形成如今这样的拼多多
这些大河，就是撑起拼多多的时代红利
是什么样的具体变化撑起了拼多多？
第一， 新用户
是因为人口的升级
第二， 新场景
微信的社交场景，移动支付、中国的物流整体的成熟，这其实是整个社会能力的升级。
第三， 信息升级
曾经很多人获取信息困难， 2017年的12月，微信到了将近十亿用户时，大部分人的信息障碍很大程度被消除了
当然，不是仅仅这简单的几件事形成了拼多多，具体来说是四大红利板块撑起了拼多多
第一，淘宝商家外溢
电商概念的科普
阿里巴巴做了中国电商科普的工作，把那些完全对互联网电商没有概念的人拉到网上来
比如说，阿里中供铁军强悍的地推团队有一项工作，就是去浙江类似于小商品城、皮革城之类的地方，找到一栋全部是都是批发商品的楼，从第一层开始，一个摊位一个摊位谈起，谈一年才能够把每个摊位谈完。第二年再去谈另外一栋楼……
当拼多多再成体量地获取商家时，已经不需要经历这么艰难的扫盲过程了，这些人已经被阿里、美团的地推普及过无数遍了
由于淘宝的流量见顶，而且2015年开始打假行动，所以部分商家出现了外溢
这些人要做生意，没地儿去了，拼多多接受了他们。这就形成了一个商家端的红利。
一切红利的根基都是人口红利。
❗️因为生意的本质就两件事，机会和体量。人口红利就是最核心的体量。
低端供应链
供给侧
就要说到2015年6月淘宝那次严厉的打假和7月京东抛弃了拍拍
在拼多多的商家快速崛起时，淘宝和京东是没有办法的，因为这就是被他们“抛弃”的人
谁能成建制拿到新商家谁就能抓到这个红利。无论是被淘宝和京东训练好抛弃掉的，还是新创业者和城市的新无产者。
消费侧
大多数人的可支配收入就这么多
我为什么会说到新创业者和城市的新无产者呢？
在2004年，淘宝刚开始时，在淘宝开店的人就是城市无产者，他们在城市里拿不到资源，租不起店面，只能在互联网找机会做事。但淘宝越来越复杂，庞大和体系化，2012年后流量就已经见顶了。
如果没有钱打广告，学习这个系统的新创业者，只想用付出换得创业机会的时候，其实在淘宝已经鲜有机会了
❗️成就一家企业的其实不是创业者，而是价值网，是谁需要你。 #笔记
即便我们把拼多多骂死，那么这些低端供应链和低消人群是否还存在？ 在这个问题没有解决之前，他们总需要地方安放，只是这次他们集中安放点堆积在拼多多，成了一个大数，让大家吓了一跳
所以第一个问题，所谓的淘宝商家外溢，这件事情的本质其实是一个低端供应链和低消人群如何安放的问题。 如果这件事情没有解决，我们的产业没有升级，你把拼多多灭掉，我们的社会也并没有变好
第二，团购产品的流变
团购这么一件已经被验证过有效的事情，为什么在移动时代没人干了？
📝爱卡汽车网
2002年，我的朋友张京秋创立了爱卡汽车网，最初的运营就是凑单模式
他们当时去写字楼的办公室、食堂等场景里地推，说如果凑够多少人，我就去地下车库给你们上门贴膜
用了两年时间，爱卡汽车就成为了发展还不错的汽车论坛
其实从人口结构上来讲，拼多多最像的不是淘宝，而是以经营尾货起家的唯品会。
❗️这是因为，对于一线城市人口来说，拼多多是消费降级，而对三到六线人来说，用拼多多是消费升级 #笔记
中国的物流仓储并不集中，很多东西在他们的日常生活场景中接触不到，并且价格是一个绝对的体验门槛
比如千团大战刚开始的时候，很多人会去吃一个从来没吃过的五星级酒店餐厅，因为它打折了，以前觉得好贵不去体验，突然有了团购就去体验一下。
为什么千团大战结束了？
千团大战刚开始时，中国团购都是如王慧文（美团联合创始人，高级副总裁）所说，❗️以位置为中心，提供服务团购
但紧接着大家发现，实物团购（比如团粽子、月饼）比服务团购（比如团餐饮、SPA）上量要快得多
这是因为商品团购不受位置限制，因此千团大战都转向了实物团购
而一旦订单上量了，就能支付起广告费用，所以那时候分众的电梯广告全是团购广告
但这个时候，王兴作出了一个决策，不做实物团购，坚守以位置为单位的服务团购这一条定位。
这就搞得美团当时的团队非常痛苦，因为大家一出门到处都是竞争对手的广告，显然用户量比自己大得多，很没士气。
那时王慧文到处出差安抚，但地方经理就说：“你什么话也别说了，先回答我一个问题，我们什么时候打广告？”
实际上，如果不做商品团购，就没必要打广告，因为服务团购撑不起广告。
市场上实物团购的大Boss是阿里京东
对于王兴来说，这是一个很艰难的选择，如果一个地方团队不认同这个定位，不认同这种艰难的生长模式，公司只能失去这个团队。
但其实这件事美团看得特别简单，也特别清楚。商品团购是阿里的事，这件事的本质是会员问题，王兴不动的原因是要守住他的范畴，等阿里出手
所以，当聚划算一推出，阿里在商家端对京东都是二选一，何况是这些团购网站
这正像《复仇者联盟》里所说的灭霸，一顿操作猛如虎。 你在一个领域里风风火火操作的时候，得了解在这个场域里有没有灭霸
王兴守住了别人很难守住的服务团购，其他人都打入了阿里的阵营，阿里推出一个聚划算，其他团就灭掉了
❗️而2016年，聚划算划归天猫，也就是说淘宝的低端商品不能再团购了，其实这又是市场让出了一个巨大的门，而那时千团大战突然消失了，就被拼多多一家给补上了
为什么拼团模式只剩拼多多？
那我们再思考一个问题，实物团购的模式明明已经被验证过了，为什么突然之间整个场子里没有人再做这个生意，而只剩下拼多多做了？
我觉得只有一个理由，那就是所有创业者都被VC带偏了
2016年，中国的VC开始投消费升级，媒体跟着VC跑，谁能融到资就报道谁，这就形成了对这个市场的认知——2016年是消费升级的风口。但是，其实消费升级应该是一个持续10年以上的事。
但2016年VC搞了人工智能的概念，2017年又搞了区块链，如果真的跟着VC跑，那就真成猪了
事实上千团大战后，一批VC死得很惨，所以大家对团购都不感兴趣了，就是这么简单
做产品要回归市场本质，而不是为了VC、为了媒体才做。
第三，三至六线人群上网
新用户的快速出现
新用户的出现，是由红米为代表的低价智能手机普及，快速让三到六线用户上了网，农村互联网的渗透率提升
📊2017年，36%的农村人口已经成为了网民。 当年12月，微信的用户量达到了十亿，这意味着所有人基本上都是网民，紧接着微信支付开通了，支付问题得以解决。
十几年电商发展，使得不需要到付，物流节点到镇的单位几乎已经可以满足所有村的购买需求。
这些曾经是每一个电商公司起步时都难得要死的东西，如今变成了社会的基础能力，也就是我所说的， 点线面体的“体”在发生变化
凡客的陈年
在低消人群这件事情上，拼多多做出来了，这个机会一定让无数人都拍大腿后悔。
第一个就是凡客的陈年，我当时问他为什么要叫凡客。他说最讨厌的名字就是卓越。卓越卖书，提供的是精神消费，那凡客您干嘛呢？他说，我要卖地摊货。
陈年说， 最真实的消费改变就来自地摊货。地摊货没有品牌，所以没有品牌溢价，用户要的东西就是这个货本身。 其实凡客当年就是去品牌化的，衣服上的logo都极为低调。
用户购买的自卑感
从用户的购买体验上，进商场买很贵的品牌一开始是会让人有自卑感的，我大学刚毕业也有这样的体会。我自己在联想工作之前，都觉得商场里东西太贵了，我应该买地摊货，或者去动物园批发市场，这个地方才是我应该去的。
但地摊货完全不会让人产生自卑感，而会让用户有优越感。 所以你可以理解为什么拼多多跟淘宝的用户重合度是50%，而跟京东的用户重合度极低了。 因为“上京东，用点好的”，这个真是让很多用户挺自卑的产品
📊其实，2017年，扣除北上广深这些发达城市后，中国人每个月均可支配收入也就是不到2000元，这还不算供房子或者缴房租。加上北上广深，也不过是5000块钱，你供完房以后还剩多少钱。
对低价的需求依然是一个绝对的大数， 我们往往会被你自己经常关注的东西，认为这个世界就是这样的
第四， 微信社交流量的崛起
不能太在意流量的作用
正如基本上百分之百的主流经济学家都认为特朗普上台，美国经济就要崩溃。而上周公布的数据里，美国GDP达到历年来最好的增长，而下半年美国经济将强势增长。
这带给我们的启发就是，你是在捍卫一个刻板的经济学理论，还是回归到一个简单的商业常识。看待腾讯的流量也是一样，❗️给流量就能起来，这完全不具备任何操作意义
二、拼多多和淘宝、京东有什么不同？
第一， 公司起家的基因不同
一个人是从哪里开始挣第一桶金，他的习惯性的能力、思维定式、能力建设都会奔着这件事情持续夯实
起家卖品
在拼多多排名前十的类目中，排到第一的类目是食品
而淘宝排第一的是服装，具体而言是女装
京东是卖3C产品，接着扩展到家电，现在又扩展到更多品类
卖食品的、卖服装的和卖电器的，这是非常不一样的三个商家，所以他们的能力建设，人群和频率也是非常不一样的。
我为什么认为拼多多还是很强的？因为高频打低频
使用三级火箭模式的互联网企业越来越多，一个核心的特征就是高频推低频。这就是为什么微信如此生猛，因为它毫无疑问是极其高频的东西
一个生意要做大，有两点
1.一定有一个自己的一级火箭
2.越高频越好
从这点来讲，食品比服装高频，更比3C高频。
而拼多多用户能够如此之快地“繁殖”，其实是因为它搭载在这样一个场景下，选择了一个极其高频的品类——瓜子零食水果
我们从这组用户黏度的数据中去分析原因，淘宝的用户黏度是来自于长时间的用户习惯，而拼多多的用户黏度则来自于它本身的业务特性，它主要卖的就是最高频的商品
第二， 用户画像不同，行为不同
❗️📊 2017年拼多多的扶贫助农年报 #笔记
2017年，拼多多扶持一批贫困县，做了帮助全国农户销售了183万吨农货，支持了9亿笔扶贫订单，扶持了730个国家级贫困县，共4.8万个商家，年销售额增长突破了300%
这个数字这就说明了拼多多与淘宝、京东的第二个不用，用户。
大明、笨笨和小闲的用户画像
第一代电商都是大明用户
京东的3C、携程的机票酒店都是标准产品，我直接得到我要的东西
百度也是服务大明的，我知道我要什么，你帮我以最快速度找到
第二代起来的电商是笨笨用户
包括后期淘宝、美丽说、蘑菇街都是服务于笨笨用户的商品导购网站
服装这种非标品，对笨笨用户有特别强的作用，因为我不知道要什么，我也没办法搜索
腾讯的流量给所有小闲用户，也就是娱乐导流效率非常高
比如早期QQ上，都是陌生人链接，微信也是不断打破圈层壁，连接不一样的世界
所以腾讯从收入本质上是一个游戏公司。
百度是大明流量，淘宝是笨笨流量，而腾讯其实是小闲流量，就是娱乐流量
而这就是京东、同程、艺龙这些满足大明的电商很久之前就拿到了微信官方准入和入口，但它其实并没有有效导出微信流量的原因
❗️我在这里闲，让我读个公众号、导个游戏很靠谱，但你突然让我买个东西，就觉得很怪，没这需求 #笔记
拼多多对微信小闲用户的转化 #笔记
那拼多多是怎么做到的呢？它能吃腾讯的小闲流量。
小闲是一个没需求的人，打开京东超市、唯品会、京东生鲜、京东到家，只能默默退出，腾讯即便给淘宝导流，但打开天猫、聚划算、天猫国际，也一样没需求。
而拼多多是什么？
限时秒杀、品牌清仓、天天领现金、现金签到、砍价免费拿
这意味着什么？这就是我没有任何需求，不想买任何东西，但突然得到这么一个东西，打开拼多多还是可以干点事情。这是一个游戏逻辑❗️拼多多团队之前也是做游戏的。
比如现金签到
第一天签给了我4.5元，第二天又给了1元，第三天又给了几毛钱
6块多已经可以在拼多多买个卷纸了，用户很开心，对拼多多评价很高，这就是一个对小闲用户的真实转化
当时我把这个页面跟京东的同事说，他们拿出一个一样的页面跟我说，你看我们一样的，只是没有给钱这件事。但你知道吗？❗️趣头条就是每天签到领点钱，迅速发展了几千万用户
张震评价黄峥深谙人性，这里说的人性到底是什么？
为什么拼多多可以不花钱，两个星期拿到一百万微信用户？因为他们用了微信逻辑的一个规则，如果下单就默认关注。拼多多做了一堆原价一块、现价一分的东西，很便宜的价格快速得到了一百万用户
📝 广点通
上一个快速得到一百万用户的是一条的徐沪生，花了两个月
2014年广点通获取流量非常容易，他做了两件事情
一是拍优美的视频
二是直接砸广点通买用户
当你有了最快速度得到用户的方法，就毫不犹豫做这件事情，一定要相信市场的力量
当拼多多有机会便宜拿到用户时，它的执行是极其彻底的，反而面对有机会便宜拿到用户的时候，像京东这么财大气粗的公司却没有干
拼多多默认推荐抽纸，因为这是高频、消费品。而京东也有拼购，但拼的都是碧螺春这些非常低频的东西，靠低频的商品再打折都构建不了一级火箭。
根据企鹅智库的报告，我们就能看到京东是大明用户，淘宝是笨笨用户，拼多多是把小闲用户转化为笨笨用户，然后让用户去消费
📊数据解读1：熟人拼单
数据表
在用户选择在拼多多购物的原因中，有44%认为是跟熟人拼团更容易
这意味着用户不知道想要什么，但我想吃水果，到底吃什么呢，被人拉我拼哪个，我就吃哪个，这就是典型的笨笨用户
淘宝只做到了用人工智能的方法不断推荐，但有熟人推荐还拉你拼单，是对笨笨用户一个更有效的促进
📊数据解读2：开拓新消费体验
数据表
还值得关注的一个数据是，24.8%的人买了他们以前从来没用过、没见过的东西
这就是团购刚开始的时候，很多人去吃了从来没吃过的五星级酒店
美团跟点评合并之前，我一直认为点评用户比美团多，但实际上美团用户是点评的三倍。为什么？ #笔记
因为点评用户的场景是我在附近，想吃什么，吃点好的
而美团的场景，是在打折里找一个自己想吃的
如果是在超市，拼多多做的是哪个区域？其实就是特价打折区，永远有人专门在这个区域里挑他需要的东西，就是这样一个简单的逻辑。
📊❗️数据解读3：小闲用户特有的购买习惯
数据表
淘宝和京东的购物习惯，93.1%来自直接搜索，再按照销量和评价来选购
拼多多则是从秒杀、特卖、清单、免单的区域去购买，这就是典型的大明用户和笨笨用户的区别
一个是我进超市到货架挑我要的东西，甚至还必须指定牌子和生产日期
另一个是进超市先去打折区，看看有什么东西打折，从里面挑我所需要的、我没见过正好打折的东西，就买来试试看
第三，开店、购买更符合移动场景的产品设计
买家逻辑优化
我为了体验拼多多，首先在上面买东西，发现拼多多极大地简化了购物流程
因为淘宝是从PC时代发展过来的，所以在淘宝内部人的心智里，大量PC时代的动作都被合理化了
比如大家都有个习惯，遇到想买的东西先加购物车，有空再把购物车里的东西比较一通，扔掉一部分再买。这是淘宝的逻辑，但移动场景用户是没有整理逻辑的。
而拼多多的逻辑是再不拼这个团就没了，而且先付款再拼团，快速促进用户当下就下单。每个小细节，其实都是用户转化的逻辑的不同。
❗️卖家逻辑优化 #笔记
我自己注册了一个拼多多的商家，用了三分钟，以至于开得太快，一路忘了截屏
大家都知道在京东或者在天猫开店有多难，不是大牌就休想，基本要抽成5%-10%，在淘宝开店基本上也要用百度百科或者淘宝大学，来指导你开一个店。基本上要提着一口真气，下巨大决心才能在淘宝开店。
但拼多多开店叫做“发一个商品，送一个店铺”，逻辑完全不同。你不需要考虑开店的事，就说要有什么货要卖，整个过程真是极简。
我实在不知道要卖什么，就把我养的寄居蟹卖了
我维护了一个价格，零售价是系统自己给，比如我写了25块钱，系统就自动标了不拼单28.5元，然后点了三下，刷一下子订单生成了，店铺也生成了
接着我把页面发给了我的朋友，我的朋友就付款了，然后我就发货了
从下载到完成我的第一单，只用了三分钟
❗️拼多多VS美团？ #笔记
简图
其实拼多多还会再跟美团打一仗
因为美团打完千团大战之后，核心业务是美团外卖，赋能了很多小商家
但美团对商家赋能的核心，是这些商家被动接受美团流量，商家自己的主动性有限
拼多多给商家一个工具，由被动 ➜ 主动
比如水果店老板，有一筐桃可能卖不出去，直接上来“发一个商品，送一个店铺”，先把这筐桃发了拼单，接着就甩给了他日常维护的微信群
而在此之前，这些老板虽然也扫二维码，建客户群，但是没有工具可以维护他们
如果可以拼单、甩尾货，实际上就给了每个街边小店老板一个主动维护的机会，调动这些小商家的主观能动性，比在美团等着被动派单更积极
小结 #笔记
获客
平台流量、广告流量、运营位、搜索展示等方面，拼多多商家跟淘宝、京东的方法一样
但社交裂变的流量，只有拼多多做了，而且它用一系列承接小闲用户的方法，才让社交裂变的流量有效地在拼多多的场景里沉淀下来
开店
之前一说开店就让人心理压力很大，我看到有人三个月内在拼多多开了六个店，简直无法理解。
后来我三分钟开完一个店后发现的确挺容易的，拼多多不以开店为目的，但以甩货为目的
运营核心
京东这种大型电商，以品类为单位运营
唯品会颗粒度比京东、天猫要细，是以品牌为单位运营
拼多多，已经去品类、去品牌，以货为单位运营
“发个商品，送个店铺”，有货直接上来卖。
它开店的难度不一样，并且用户开店动机不一样，对商家的诉求也不一样
供货
在淘宝上，很少有工厂运营淘宝，因为淘宝有越来越复杂的规则，所以后来很多专业代运营淘宝，就像后来出来一堆SEO、SMO专门替你代运营买百度搜索引擎优化一样，因为太复杂了
这些中间商的价值并不是更懂用户，而是更懂淘宝规则。所以形成了工厂对中间商，中间商对平台。
拼多多一开始形成了明确的用户特性和用户预期，对价格极端敏感。而它的运营现在还很简单，所以中间商没有价值。所以在拼多多上，工厂更有机会
拼多多的去品类、去品牌化，包括黄峥自己说的货找人的模式，其实都是在服务笨笨用户，而这恰是智能商业，也是曾鸣教授谈过的未来电商的终极模式 #笔记
所以在这儿我们再总结一下，淘宝、京东、拼多多有什么不一样？ #笔记
第一，初始业务不一样，一家是做食品，一家是做服装，一家是做3C的
第二，用户进入的状态不一样，是大明、笨笨和小闲用户的区别
第三，商家开店速度不一样。长期在拼多多耕耘的人和京东、淘宝耕耘的人可能真不是同一拨人
三、拼多多的过程原罪和未来机会
曾鸣教授认为，智能商业有几个要素
一是由算法驱动，是货找人
二是C2B，也就是用户定义
三是就是体验的平等
什么叫体验的平等？
我们去欧洲、美国，乡村和城市使用的东西、生活品质区别不大，顶多一些奢侈品大牌乡村不卖，但审美和品质是一致的
体验平等是产业格局最终形态
八年前在富士康旁边做农民社区时，工人用的绝大部分都是假冒伪劣的山寨机。但现在还有人用山寨机吗？没有了，大家用红米手机。赖奕龙说，拼多多上所代表的下廉价消费市场，其实正是创业者的机会
我非常赞同。我们要考虑的问题是，如果拼多多死了，大家能得到平等的体验吗？拼多多的机会其实是过程机会，或者叫过程原罪，但最终的终局一定是体验的平等
在这里我依然要挺一下小米，雷军上市前的公开信里有句话就说到体验的平等。小米把硬件利润控制在5%，的确是在做体验的平等。手机、充电宝、电源、电池，这些东西不管是在城市，还是在农村，体验是一致的。
拼多多背后的价值网
作为媒体人，要捍卫大家的精神，精神迟早有一天会改变物质。而产品人，要做的就是去改变这些东西。拼多多的每一种假货背后，都可能诞生一个小米
拼多多本质上是它背后的价值网，无处安放的低端供应链和低消人群，大家的需求无法满足，最终共同撑起了拼多多 #笔记
而今天拼多多作为上市公司，有了市场驱动后，会选择什么样的人为核心来构筑它的企业价值网？
这其实就是对拼多多未来的判断：如果仍与假货为伍，有一单赚一单，可能未来我们很难再谈起它了。但如果以市场的力量推动变化，这当然就会是一家非常值得预期的公司
颠覆式创新带来的机会
❗️2014年，李善友教授开始讲颠覆式创新，有了著名的三条曲线。对于手机而言 #笔记
第一条曲线是诺基亚
它遭遇了非连续性，这并不是因为它没有推出智能手机，而是因为它没有突破和通讯运营商构成的价值网
第二条曲线是苹果，它与互联网服务者一起构成了价值网。
第三条颠覆式创新是谁呢？其实就是小米
李善友教授讲课的时候说，因为在做研发时一定会溢出。这就有点像社会能力一定会进步，把成熟的技术和能力拿回来，然后降低成本，提供给更广谱的用户，这就是颠覆式创新
而小米使用了苹果互联网手机的核心特性，接着把价格降到苹果的三分之一，成为了一代爆品。
在拼多多的用户品类里，你有没有看到至少有100个你可以颠覆式创新的机会呢？除了骂还能干什么呢？
不能跟着VC走，VC去年人工智能，今年区块链，为了融资他们还会包装新概念，但你要跟着迁移吗？不，我们人生要有自己的确定性。
这是一个消费升级的时代，世界被不断重构，所有东西都值得重干一遍。成就你的其实就是你的价值网，谁在依赖你，这才是这件事情的本质。
接着，你要有独立的判断能力，因为产品链接的就是过去和未来
📖 不要当那个抱怨海浪的人
中国有个化学家在天津塘沽海边，看到了海滩上白茫茫一片全是盐。他说，作为一个学化学的人，看到这么丰富的资源，如果还没有一点雄心，那也太窝囊了
为什么呢？因为过去的渔民并不知道能从大海中提出盐，他们只能到风高浪大里去打渔，只能抱怨海浪，还不认识海浪就是资源。
当我们一窝蜂嘲笑拼多多假货，嘲笑很多人不懂分辨居然买假货的时候，你和那些抱怨浪大的渔民有什么区别？
美团如何在千团大战中，做到后发先至？
三种业务状态
老兵杀入新大陆
一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快速圈地，速度就是收成
📝雷军的小米
雷军的小米可以参看课程中的各类总结
📝王海军的亚朵
王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商务连锁酒店
很长一段时间内，中端商务酒店是个市场空白，也有它难做的地方
王海军找到了一套打法，一下就切进去了，5年开了220家店
📝米雯娟的VIPKID
米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者但是在那之前，她已经做了13年少儿英语。
这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机，用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语，也是完全没对手，收成就是她对资源的组织能力
她创业四年营业额就达50亿人民币，估值超过200亿
困局里挣扎
80%的创业者都在这其中浮沉
人生总得开始，我没有先发优势，拿到的牌也不是最好的牌，但是在这个机会里，还是想赌一把，大部分人都是这样就杀进去了。
然后就会陷入在“困局里挣扎”，“前进不容易，放弃不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”
后发先至
此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人， 选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。
📝华为手机：2014你那后荣耀和Mate系列的智能机
美团的后发先至
美团做到了5次后发先至
❗️团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了后发先至
老兵碰巧碰上新大陆，这概率太低了。我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人，也不会是一把牌资源最好的人，而且大概率场子里有比你钱多，比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢？
美团时间线
时间线简图
2003年，张涛开始做大众点评。2008年，张旭豪创建饿了么。2009年，格瓦拉开始做在线选座的电影票。2010年1月，中国第一家团购网站满座上线。
王兴2010年的3月创立了美团，无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都是后来者。
2011年5月，国内团购网站已经超过了5000家，这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间，2012年的8月，团购网站就不到1000家了，市场拐点已经产生，剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。
2013年，美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖。
2014年，那是O2O最疯狂的一年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么。
结果，过了一年，2015年的10月美团和点评合并了。2015年，是互联网合并大年，点评和美团合并，张涛退出了饿了么的董事会，然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。
新美大整合之后，美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在2016年年底，超越了饿了么，成为了外卖的第一。
美团跨越非连续
从2013年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。
一场千团大战中国市场烧了70亿人民币，美团打赢了千团大战，最头部的2家合并，加在一起日单是100万单。而外卖市场，现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单。
所以，go big market。从团购到外卖，美团跨越了非连续
千团大战
❗️千团大战时间线
中国人讲究天干地支
天干是什么，就是上天的干预，地支就是大地的支持
每年天干地支都会轮换，每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上，依赖地面资源生活的人，如何跟上节奏？
所以，千团大战这张图，时间轴上面的部分，是天出牌，讲的是谁在带这个市场的节奏，什么是构成市场的拐点。下面的部分，就是人间事了：国内几千个团购站，如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散
千团大战是VC吹起来的风口
Groupon 横空出世，国内一顿跟进
Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆，都有人在讨论，“你怎么看Groupon？”
2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。
2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。
其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。
所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。
Groupon 高调申请上市
2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。
Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。
那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。 所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。
当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。
游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。
Groupon IPO受阻，VC恐惧，拉手网倒闭
Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。
到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。
Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。
今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。
风停猪落地
国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。
2012年的8月Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。
为什么想谈这一段？ 因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。
应该关注什么？
《点线面体的战略选择》， 你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起
做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想
太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。
千团大战三种模式的企业
2VC模式
以融资为目标，以上市为最终目的
大成的企业，没有这种模型
如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。 这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化
把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持
什么才是你最应该关注的问题？
真正的用户的体验是什么？
你的团队如何组织建设？
你的管理秩序是什么？
你如何考核团队里每一个节点？
如何把所有的压力点都压到位？
组织里，每个人的动作是不是到位的？
并购驱动模式
窝窝团老大是谁？徐茂栋，前几天ST天马的热门人物
2010年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量
窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人，从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站
非常短的时间，让窝窝团从十名以外，进入了前三。
传统行业这么干的很多
当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众
伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额
但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？ 因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力
当时来自团购导航网站团800的数据，从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率
这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。 并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。
比转化率更要命的是，2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年
2012年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量
仅仅两年后，2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成荒地了。
📝 并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察
📝 卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准
这两家都被移动互联网闪了腰
用户价值驱动模式
美团，大众点评，糯米
美团的做与不做
发展二三线城市
所以2010年至2011年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市，都形成了优势。
如果2010年美团在二、三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得要100万。 一年的时间，100倍的代价。
不做什么
实物电商不做
虽然这个东西能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有机会了。
线下广告不做
不做实物电商一时间就付不起广告费
广告能提升士气，为此我付出的代价就是，营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光，人心动荡，100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。
做什么
疯狂采购线上流量，而且坚决。
很多人都能发现某个方法有效，差别就在你敢不敢放手一搏，疯狂地去把红利吃光。
优化用户体验
第一个例子， 优化流程
美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。
很多人团了以后过期都忘了消费了，这个钱就变成了沉淀资金，其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去的。
第二个例子， 美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。
星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折
其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴，一起做一个活动。这一招非常有效，转化率很高。
第三个例子， 美团对内容有要求
用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美
其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角
2012年坚决转型移动互联网
上面说了，美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。
即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。 我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择
❗️有赞创始人白鸦的思维模型来看美团
第一， 这个业务的本质是什么？
第二， 它的阶段是什么？
第三， 它的技法是什么？
团购的业务的本质是什么？
有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的
如果，你把团购看做开启了生活服务品类，这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标
对阶段的判断？
人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。
要知道，这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。 这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。
今天来看，2012年、2013年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模吸纳新用户的其实有两个人，一个是王兴，一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条
技法是什么？
下一个大标题系统来分析
❗️美团的核心业务
美团业务框架图
一纵为在餐饮行业领域的垂直纵深，把底盘做厚实
1. 前端就是外卖
他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。
2. 下一环是到店
像大众点评的内容、支付、团购买单等。
3. 针对B端，赋能商店
美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。
我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。
4. 最后端是食物供应链
这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。
一横是生活服务类业务的横向展开
外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。
为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。有两点原因
第一， 美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。
第二， 电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。 所以，高频优先。
除了思考破局，然后呢？
很多创业者都在困局里挣扎，但是还需要思考一个问题，破局过后，你能开出一个新局吗？
📝 在线电影票
比如，最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好
第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张，销售额600多万人民币，销量破了当时的世界纪录
他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局
美团不断发展，在延展的过程中吃掉自己，各个品类去团购化，蜕变成了生活电商的门户
美团酒店为何能快速逆袭携程系？
美团酒店的破局
行业老大哥携程
2015年是并购大年，携程并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程。当时，我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，没有对手了
我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西，执行得非常坚决。
携程是中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。 2015年的时候，携程移动端交易量占比超过70%。
完成对对手的并购之后，解决了价格战问题，携程进一步发展。
以酒店一项，2015年携程一家是占40%，2016年进一步扩大了优势，携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。
这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉
美团的杀入和能量
2015年2016年行业分布图
2018年的酒店住宿行业分布图
2012年，建立业务感受
酒店业务并没有细分
2012年还在千团大战，当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位，遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单，和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同。
千团大战的时候，就好像2015年的直播大战一样，团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购，就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样。这些都是参与一下，偶有亮眼的业务表现，但是因为没想好“这是一个什么开局”，所以最后不了了之。
当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙
2012年，携程和美团谈了一个合作，把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快就把合作结束掉了，所有的酒店Deal下线。结束合作的原因是什么？
第一个原因是销售结果不符合预期
在线产品太多，各种类型的酒店房型，导流页面也很多，所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题，很难分析
所以这时候就只能整个项目先下线
第二个，就是遇到了组织问题
城市经理会抱怨你动了我的地盘。 本身这个城市里的所有订单都是我来谈，交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作，就直接把这么多产品绕过我放上去了呢？
但是带来了一个感知，即酒店业务也可以团购
王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”
所以， 这个本质没抓住，核心逻辑不清楚，但是不需要什么组织投入，稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，王兴确实宁可不做。
2013年，小场景小分队，跑通业务逻辑
潜在的市场
2013年美团成了一个小分队，来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做，当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。
他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场，就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求，在携程的边界之外。
我们来观察携程，携程从商旅起家。旅游行业里，度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人，一年出差5次以上很正常。
携程现在的财报，从交易单数来看，90%用户会买机票，45%用户会订酒店，20%用户订度假产品。 出行，是携程用户的第一高频场景。
分析携程
携程的用户渠道
第一个渠道是最早期机场或者火车站
然后在这个地方发卡，很多人觉得土，但其实用户相当精准。
第二个渠道是PC搜索引擎，以及相关网站联盟
围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客
要知道旅游行业在搜索引擎的推广，其实做得相当优秀。
第三个渠道是关键词推广
在移动互联网开始时，携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所有关键词来推广。
商旅人群的特性
1. 几乎所有的人都是从下往上出差，全国人民到北上广深去出差，二、三线城市到省会城市出差，很少有逆向的。
2. 一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心，它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心。
3. 出差是做生意，讲门面，很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。
所以，携程的用户成就了携程的价值网
携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式，但这也是携程的边界。
艺龙、去哪儿包括后来的同程，服务的都是商旅人群，也就是说，他们一直在和携程抢同一批人
美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。
一个公司有出差机会的人其实不到15%，也就是老板、副总、销售部门会出差，其他人基本上没有机会，都是在本地干活。所以携程在机场、火车站发广告，拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机，他们偶尔要订个酒店，也想不起来专门下载一个App。
美团的业务探索之路
美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈，一个是大学周边，一个是医院周边
先做调研，发现这些单体酒店和OTA的合作度很低，而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。
看到了这个市场空白，美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房，用户侧需求是有的
但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标，彼此是对不齐的。
酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈，集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑
组织的智慧，美团做了几件事
第一， 先建了1个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱。
第二， 挑了一个目的地，丽江
丽江的逻辑和成功
丽江的特点
首先，它是以客栈为主的，那时候大量的客栈都没有与OTA服务，对手不强。
其次，丽江没有城市站，没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市
所以，就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。
继续扩张，思考用户从哪来？为什么用户在美团上订丽江的酒店产品
丽江的单子卖的最多的城市站是呼和浩特和西安，为什么？
❗️发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。
所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，没有这个印象，所以突然上线一个广告，并不构成转化
2014年，成立酒旅事业部 - 2017年翻盘
供应链团队
事业部一上来就建了自己的供应链团队，按照酒店的业务特性，来拓展货源，做自己的产品和具体的运营。（谈酒店资源）
其实，酒店签约容易运营难
酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。
2014年暑假，增长瓶颈期
问题：团购酒店无法保证入住
因为之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流
生意不好的时候，团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。
解决方法：就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。
可惜当时的美团没有精力来做这件事，在和饿了么打正面战
2015年，在线订酒店的系统建成
2016年，效果初显
就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%，份额并没有下降，也在用自己的速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步。新用户的进入，让美团酒店也受益了。
在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。确实，吃饭看电影比开房高频多了
但是用户有了这个心智的印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。
2017年，美团酒店夜间全网第一
美团走出了一条颠覆式创新的第三条曲线
克里斯坦森的颠覆式创新
说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的
接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。
谁需要你，谁依赖你
携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线，并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。
也验证了我在《产品思维30讲》里说过的： 显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。
我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？
业务的破局点
你单独来看酒店的预订系统，会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受，到2015年完成酒店预订系统，这几年的时间里，他们做的是什么呢？
其实是形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。
❗️美团胜出的核心问题
第一， 天干地支每年都在变
上天，也就是整个产业都无法左右的某位大神，每年都会出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，确实每个人的资源，在开始就都落位了。
所以，要看到市场是谁在带节奏，点线面体，你附着于谁，受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌，在市场的拐点处，找到破局点。
第二， 你是做生意，还是做局面？
如果是做生意的思路，确实很容易被资源带跑。拉手、24券被VC带跑，做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。
同程本来是门票第一名，但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口，然后发现这个入口对机票的转化是最好的，于是就被资源带跑了。曾经多年行业第一的门票业务，被美团超过。得了生意，失了局面。
第三，成败价值网
我们听美团的故事，是因为它一再做到后发先至。而我们做事，大概率不会有先发优势，都会前方有看似强大的对手。
先发的对手一定有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知。 而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化，认为边界就是世界。
美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场
比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事
中间经过了3年，这么久携程也没有打过来？就是这是携程的边界。
我们要敬畏先发优势，同时也要能看到，天干地支年年在轮转，每年都有新牌，有市场拐点。
❗️我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。
同时，也要自问，我是做一单生意，还是要开出一个长期的新局面？
导读和指南
运用GPS方法拆解学习
G（goal）➜ 概念·方法·思维·能力
了解产品核心概念词（产品54个核心概念词扑克牌周边）
掌握产品核心工作方法（5个模块拆解）
理解产品思维，Get能力点（观察能力、交互能力、系统能力、迭代能力）
P（points）➜ 看产品的三种视角
微观视角：同理心（模块1，从心理学角度剖析人性）
中观视角：日常产品工作视角（模块2-4）
宏观视角：洞悉顶级公司创新战略（模块5）
S（steps）➜ 课程5大模块分别概述
同理心训练：两对情感，认识人性
机会判断：一套底层思维、三个具体方法，发现机会
系统能力：四个步骤，打造核心能力
用户体验：五大具体方法，优化表达界面和产品体验
创新模式：五个创新模式，洞悉顶级公司的创新战略
得到版学习攻略（可以试着从做产品的视角来解读）
写作业 ➜ 提问题 ➜ 做互动（内容产出+氛围营造+学习效果巩固）
分享课程知识，帮朋友解决问题（分享带来社交认同和流量转化）
使用倍速，让学习更高效（尝试解决用户认知焦虑和高效学习的痛点？）
收集“54个产品核心概念词”召唤扑克牌（游戏化设置激励学习）
掌握功能，找到最适合你的学习习惯（了解产品，驯化它）
知识结构图（可视化图文信息，明确进度获得正向反馈）
01 产品能力是每个人的底层能力
产品能力就是训练一个人 ➜
判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
就是一个人学习建立认知框架的过程。 先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。
只认一条 “用户驱动”
5 个课程模块
1、同理心：看懂情绪，找到天分
2、机会判断：从一个“点”，看到一个“体”
3、系统能力：组建系统，制造确定和依赖
4、用户体验：让产品拥有效率、进行演化
5、创新模式：找到创新模式，发现新大陆
本课会教你 ➜
教你怎么看到用户、倾听用户、判断用户， 教你怎么去观察，怎么判断。
教你怎么能够与用户建立连接，并且在用户的交互反馈中去迭代和优化。
❗️如何建立一种系统能力，以此去向用户交付一种确定性。
如何建立交互能力，接着在不断的连接与迭代中，深化你和用户的关系。
帮你拥有三个东西
第一是一双眼睛，是发现痛点、找到破局点的敏锐之眼;
第二是一双手，是动手优化、着手改变的行动之手;
第三是一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点给到人的满足感、确认感和依赖感。
02 案例：用户体验与结婚教练
如何观察和判断一个人
任何一个人，任何一个产品，大家都会有自己的感受。但是如果没有经历过专业的训练，那么所有的感受是混杂的，是混沌的。
你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。
并且在你没有强烈感受的那些地方，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。
产品经理则是有一个完整的框架体系来看一个产品。
人和产品的五个层次
第一层：感知层
第二层：角色框架层
咱们日常和人的接触多半都是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在做彼此的交流。
两个人只是角色的对接关系，是没有办法达到彼此的深入了解和深层关系的
如果一个女生只能基于一个人的感知层、角色层进行交流，或者基于表面数据的存款和房车去对一个人进行判断，那这个人也是没有办法和别人建立深度关系的
只能抓感知层、角色层这两层的表面数据，肯定不是一个优秀的产品经理。
第三层：资源结构层
不仅包括一个人的财富资源、人脉资源，还包括他的精神结构、精神资源等
资源结构的不同，会推动每个人去往不同的地方。
资源结构层、能力圈和存在感是深层关系、长期关系。
第四层：能力圈
第五层：存在感 #笔记
一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。
对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动男人、女人思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，去确认自己的存在感。
一个人是为了不断地强化自己的存在感， 在左冲右突里扩充了自己的能力圈。
如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。
长期关系中更关键的东西
没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。
然后在漫长的不确定的未来里，明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，彼此适配。
如果你追求的是深度关系和长期关系，这个才是更关键的东西。
如果你是要结婚，你要投资一个人，或者你要选择和某个人成为长期的合伙人。 你应该关注 ➜ #笔记
那这个人对自己的存在感到底是一种什么样的自我设定和感知
他对自己的能力圈的建设和经营
他对自己的资源的建设和管理才是更重要的
八卦：乔布斯和他的三个女人
青梅-布伦南 被弃之如敝履
挚爱-Tina 拒绝求婚，不接受自己爱上以自我为中心的人，写下“忽视是一种虐待”
太太-劳伦·鲍威尔 找到消解“如激光专注”的方法
第一模块：同理心 ---------------------------------
03 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
为什么要重视情绪？
用户往往无法分层次准确地说出他的体验，能展现的只是用户情绪。
把人比作“手机”，后天学的知识就像一个个“App”，而情绪是底层“操作系统”。
我们后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。
理性知识的调用需要时间和思考，而用户情绪却是一瞬间的体验
只有读懂用户情绪，才能做好产品
四种最基础的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧 #笔记
愉悦 & 不爽 #笔记
“愉悦”就是需求被满足
不爽的本质，都是某个点没有被满足
“爽”就是绷了很久的需求突然被满足
微小的愉悦感 + 突然被满足的爽感 = 确定性的满足
确定性的满足，会成瘾
满足是度量产品、人与人关系的刻度
产品服务的本质，就是用户是否通过你的服务得到了满足
你不厌其烦愿意一直去做的事，就是上帝给你的操作系统的初始密码，就是你的天分所在。 #笔记
你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里，不厌其烦。时间久了，你就会与众不同
什么东西持续满足你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运 #笔记
满足-可以衡量很多东西
产品做的好还是勉强
与人的关系
认识自己的天分和命运
#笔记 你不厌其烦的地方，就是你的天分所在，是上帝给你的初始化密码
一万小时的投入：可能是在深入体验中找到了持续的满足和愉悦感
优秀的人可能会有的特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力
愉悦（满足→上瘾→爽）
愉悦，就是被满足
俄罗斯方块等游戏：微小的愉悦感+突然被满足的爽=确定性的满足=上瘾
一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”
不爽
不满足就是不爽
对比案例（愉悦vs不爽）
2015春节，微信摇一摇红包，一亿人得1.2亿红包，人人有奖，人人满足
2016春节，支付宝集福成功79万，参与人按2000万算，爽的人不到4%，不爽的人大于96%
04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒与恐惧
愉悦与不爽是一对感觉，满足就愉悦，得不到满足就不爽
愤怒和恐惧也是一对感觉，都是来自于被侵犯
程度轻就是愤怒，程度重就是恐惧，持续的恐惧就会内化为焦虑
恐惧是边界 #笔记
当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你
如果他能卸下恐惧，很多事，他自己就做了，因为他其实都懂。而能帮他卸下恐惧的人，既不是我，也不是你
有人在一个没啥前途的公司岗位上待着不辞职不转行，在一段没有爱的关系里呆着被折磨，而不离开，不是对方对她好，有承诺，而是对方抓住了她的恐惧
看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里 #笔记
后天的知识技能道理逻辑都是一个一个的APP，而你内在的愉悦、恐惧才是操作系统
有时候你不是缺某个APP，而是你的操作系统，只能支撑你到这里了
恐惧是动力
恐惧是另外一种动力， 甚至比愉悦的动力更为强大
如果一个人在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧。那么他不会有什么成就
恐惧是痛点
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
如果一个产品在“爽”和“恐惧”方面无所作为，那它就是一个不痛不痒的产品
人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。
医疗和教育是最大的市场，为什么？对生存的恐惧
为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧
听罗辑思维、用得到，为什么？认知焦虑，还是恐惧
如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生：直面恐惧
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
本节主讲：潜意识、防御与说服
找到用户的真实选择
用户就是普通人，他们不会像产品经理一样，有一个思考框架，知道如何有层次地表达感受和体验。作为一个用户，他的表达是混沌的、完全没条理的。
一个人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但这个所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。
不要被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑;，要看到人基于潜意识流露的真实选择。 #笔记
好销售和好产品经理的区别：对用户防御的态度和敏感度 #笔记
一个好销售：擅长的就是打破防御
用户意识层面：让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜
用户潜意识层面：抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择
一个好产品经理：根本不让用户启动防御
意识即防御。你让用户思考，就是让用户戒备。 #笔记
产品是被动的艺术，《Don’t Make Me Think》，别让我思考。
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。
退到网络背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。
他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务。
一个产品要做到的就是：迎合用户潜意识下的选择 #笔记 #记忆
“人欲即天理”，做产品要尊重人欲
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”
如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。
主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
06 认清人的本性，理解角色化生存
本节主讲：角色化与集体人格
寄居蟹的壳
在生活中，你会认识一个张处长、一个李局长。但你其实根本就不认识这个人，你认识的只是他的壳、他的角色而已。
当你初步去接触一个人或者一群人时， 你一开始看到的其实也只是他(们)的角色。 就好像你看一只寄居蟹，你只看到它的壳一 样。
在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子。
角色化训练的五个关键动作 #笔记
第一：确定目标
第二：建立恐惧边界
第三：放入清晰的标的
第四：给予红利，形成路径依赖
第五：不断重复
集体就是一堆角色
当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。
这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
教育是按照人类对社会的美好期望来教育你， 换句话来讲，所有的教育都是理想化的，都是反人性的。
应该如何看待角色？
角色化的预期很难与人互动
一些很初级的产品经理，讨论过程中他们特别喜欢用一个词: “应该”
人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色
除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。因为基于角色化的预期，其实很难和人互动
如果你是想做一个能让用户放松使用的产品， 或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系， 那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢? 对方又凭什么要按照你的预期去行动呢?
基于角色化预期其实很难和人互动。
如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。
如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、 共同记忆和核心观念。 #笔记
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。
如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户， 而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人。
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
两种思维方式
右脑思维 ：善于观察、发散的思维
左脑思维：善于逻辑归纳的思维
做产品经理的人善于感知， 能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳
右脑思维的训练办法：绕开左脑
画画的案例：
不要急着用线条概括你要画的主体，而是要描绘主体和背景之间的边线。然后，你会发现所有物体的边线都是共享的
两种人：自律、自我
自律：左脑思维的人
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差;
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板;
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
自我：右脑思维的人
感受力强; 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑;
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
时间观念差
自我的人更适合做产品经理 #笔记
创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。#笔记
创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私; 自律的人，长期关注的是外部的边界和规则， 所以这类人有克己奉公的精神。
自我的人更关注我喜欢什么，而自律的人更关注什么是对的。
找到你自己的愉悦或者恐惧
靠愉悦驱动的人，往往自我。
靠恐惧驱动的人，往往自律 。
第一模块：同理心小结
四个方面 #笔记
四种生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧
潜意识与防御
角色化与集体人格
自我与自律
我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格， 共同形成了我们自己。 #笔记
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你还是要回到自己的内心 ，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分；看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
第二模块：机会判断--------------------------------
08 机会判断：点线面体的战略选择
战略判断框架：点线面体理论
我们都有体会，努力工作的工资，远不如几年前买腾讯股票或者北上广的房子。
你再努力也只是一个点，工资只是一个点的努力成果。
但腾讯股票与北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上线性周期的收益。
穷人与富人的区别
普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益
富人则是借助面和体的崛起，他不赌单点，而是在意整个周期的收益。
产品的选择逻辑
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
关键是要看清楚，这个切入的点在一条什么样的线上，这条线附着在哪个面上？这个面如何展开？面又在哪个经济体上？这个经济体是在崛起还是沉沦？ #笔记
📝 案例：安全市场的360颠覆
瑞星赢了江民，它是用一个点赢了另外一个点，但之后的十年时间，它依然只是一个点，没有发生变化。
2008年，360发起了向瑞星所代表的传统杀毒企业的进攻，可以说是以互联网思维进攻、颠覆传统产业的发端。
周鸿祎发动新一轮进攻的前两个动作，与当年王莘曾用过的招数如出一辙。
王莘低价，周鸿祎免费。
王莘借助PC大厂的用户，完成用户积累。
周鸿祎则选择了一个更为广大的用户渠道，就是已经拥有3亿网民的互联网，背后是PC互联网崛起的这个面。
360的三级火箭策略 #笔记
【一级火箭🚀】360从一个免费安全工具的点入手
【二级火箭🚀】快速变成了一个安全平台（启用360网站、360浏览器）
【三级火箭🚀】接着变成流量分发平台（网站导航、软件下载、手机App分发）
360的失策
2012年，堪称中国移动互联网爆发之年。PC互联网的整体流量开始大幅下滑，用户集体向移动互联网迁移。
周鸿祎在做360搜索的产品决策时，漏掉了移动互联网这个巨大的经济体。
所以今天360公司的公司估值，不如今日头条。要知道，在360发布搜索产品的那一年，今日头条公司才刚刚注册成立
09 机会判断:怎样找到有势能的趋势
📝 案例：女性相亲
第一次见面，到底是应该照着平淡如水来，还是去玩命地表现自己?
很多女孩在希望引起 一个男生注意的时候，会表现得非常用力。她会努力拿出自己最好的一面，给对方留个好印象。
如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售。 #笔记
如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理。不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。
如果你追求的是长期关系，就不能基于自己最闪耀的点去缔结关系。因为你所有闪耀的点， 都有它没用的时候。
如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那你是不是为了保持对方对你的兴趣，要不停地闪耀呢? 长期关系里，没有人做得到。
你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。
怎样做好机会判断 #笔记
1、从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始
如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一 个“点”，其实很难持久。
从一个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，才是靠谱的。
2、要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”
不能过于关注“点”，而对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念。
任何一个点都有它的来路，都有使它成为“今 天”这个点的线、面、体。如果你对线、面、 体完全无感，只想拥有一个点的当下，那基本上是守株待兔。
在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结 论。 不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、 “面”、“体”。
3、当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的
4、CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能
“求之于势，不责于人”，这才是CEO该干的事。
今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。作为一个CEO，你不应该天天对自己的团队和员工不满意。
你应该去找外部势能，为你的组织赋能。
求之于势，不责于人
一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石 #笔记 #记忆
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的。 但是位置不同，势能不同。
当你观察一个人或产品机会时，就像你手里拿着一块石头。你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为千钧之 势?
石头是一样的，人也是一样的。它们之间的区别取决于它们搭载在哪 个“面”上，“面”在哪个“体”上。
作为将军或管理者，不能抱怨士兵或员工不够勇敢，这叫“责于人”。
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能 的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。
决策的关键 #笔记
在做关键决策的时候，你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
人生的选择远比努力更重要
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是 一个“体”的收益。你个人的努力，只是 在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
10 痛点、痒点、爽点都是产品机会 #笔记
痛点不是难受，而是恐惧 #笔记
没有被满足用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点，或者产品的切入点。
爽点是即时满足 #笔记
人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。有需求，还能立刻得到即时满足， 这就是爽点。
人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，这就是个不痛不痒的产品。
痒点是满足虚拟自我 #笔记
痒点满足的是人的虚拟自我。什么是虚拟自我?
就是想象中那个理想的自己
我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人的创业故事、成功神话。 你是在热追他们吗?不是。
你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射，是大家理想生活的投射。
网红系列产品击中的不是痛点，而是痒点——让用户成为理想的自己。 #笔记
案例：吃饭也可以围绕痛点、痒点、爽点去做产品 #笔记
【爽点】酣畅淋漓地吃火锅，感觉爆爽
【痛点】怕吃火锅长胖，抓住这一点的恐惧
【痒点】做一个美美的网红餐厅，吃一把干冰爆米花，两个耳朵往外冒白气，人人都会拍张照然后发朋友圈
痛点 ➜ 定义产品的切入点与重心点。而用户黏度来自痒点的运营。
没痒点、不心动。只关注痛点，不体会痒点，用户无感，不懂运营。
痛点是什么？痛点就是一切可以用数字衡量的点，然后用一堆数字，构成一个逻辑。
痒点是什么？痒点是逻辑之外的那些小愉悦。
比如前段爆火过的很多应用“脸萌”“魔漫相机”，都没有配置、没有价格、没有数字逻辑。如同现在占大头的网购都是非标品，女装、女鞋、女包包、小零食等
“抓痒点的运营感”已经成了核心能力。
11 两套经典的用户画像
第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼 #笔记
羊群与草地
如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊， 所以我先要有第一只羊。
如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。
羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。
羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费
草地是产品
你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么?就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也 不来了，就叫“死了”。 ——说明产品与用户不匹配
接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢? 就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。 ——说明产品存在问题，不具备推广条件。
第一只羊是种子用户
第一只羊在草地里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足
这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了
可以吸引同类用户，你的产品就可以被快速地推开
头羊是意见领袖
最核心的角色是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。
什么叫头羊?比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主等，是意见领袖
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。 #笔记
Uber、 滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机，所以都不存在自组织，也没有网络效应。
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。
狼是利润的贡献者
如果你向B端收费，那狼就是B端。
比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。
腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。
第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲 #笔记
大明是对于自身需求非常了解清晰的用户
核心需求是价格或硬货
网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账。
大明用户要的就是价格和效率
大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：第一搜索自己要的，第二比价格
大明用户的忠诚度低。
比如一个男士，他买衬衫，买了就走， 不会再多看一眼其他的东西。
京东、百度是服务大明用户的
笨笨是有大概的需求但不明确的用户。
如果说男人买衬衫是大明，那女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比较，最后从各种信息中做一个决定。女人出门买裙子，可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后却买了一顶帽子
笨笨的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关， 这不重要，这就是笨笨用户。
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明， 然后开始去追求价格。
淘宝、小红书是服务笨笨用户的
每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛，什么也不买，就是逛。
小闲是没有消费需求，单纯为了打发时间的用户
腾讯其实是服务小闲用户的
QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。
腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率 就会非常高，为什么呢?因为用户玩游戏也好，看视频也罢，其实他都是因为闲，是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间。
但让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么?因为场景不对。
其他服务小闲的社区，比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般的
两套画像，互为补充
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找;
淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看;
腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。
不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地， 制作你的产品。
具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。
12 设计产品时要包括产品的场景
什么是场景？#笔记
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费
如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是什么意思?景就是情景和互动。
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。
你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。
如果你没有把它的消费场景考虑进去，这个产品就是不合格的。
场景要能触发情绪
案例：罗辑思维打包卖书
如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。#笔记
规划产品的七个问题: #笔记
第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
第七，当用户遇到问题的时候，他首先会想到哪个名字呢?
第三模块：系统能力--------------------------------
13 怎样用系统能力给人提供确定性
本节主讲：确定性
产品的核心价值：在于能够持续地提供用户可以依赖的确定性
为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力 ？能够持续地提供用户可以依赖的确定性，就是其中的关键。
如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。
两个关键词：整体流程与确定性
为什么确定性这么重要?
我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
产品与服务的区别 #笔记 打孔机的例子
比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗? 其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，那至少有几种方案:
第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户;
第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别
大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
案例：ATM机，它提供的确定性就是验证ID之后给现金。
围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。
如果花太多时间关注在ATM机的表面显性特征上，这样的产品经理是不合格的，没有把握住服务的本质。
比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞等
关键要回到服务本质上来，需要几个流程 #笔记
第一步，首先需要有一个战略判断。
战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务? 提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么?
价值点1：分流取钱的压力
价值点2：服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度
第二步，做一个价值评估。
运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤。
这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
第三步，确保服务可用。
在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，就要保证它的服务可用。
一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无意义的
就像无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界面吗?不需要。
用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。
第四步，硬件管理。
维护ATM机还要做很多其他事，硬件管理只是其中之一。
要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。
第五步，要有客服管理。
比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
钱是最简单的产品，不需要有用户区隔。
为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。
除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样
ATM机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。
即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力，也需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
点线面体的判断：ATM机已经走向没落了
从“面”看回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。
ATM机已经整体走向没落，所以基于它的技术开发和优化，可以降低投入了。
产品保障的几个问题：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置?
第二，你提供的是一个什么样的确定性?
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节?
第四，你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?
14 系统效率：小米的效率革命
本节主讲：效率：
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性。而效率则是这个系统能力的核心指标。没有效率的系统将失去竞争力。
保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么?是前端的产品吗? 不是的，是背后的系统能力 #笔记
案例：小米 #笔记
雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验，第二是效率。”
小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。
为什么小米会在手机大战中胜出？#笔记
参与感
最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统
网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉。 对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的
小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。
如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
All in：一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机
很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做100款手机的研发。小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率。
用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
点线面体的势能红利
2011年到2012年是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。 只有小米手机将这三个时代红利都吃到了。
小米之家：与OPPO、vivo的对决
小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。
小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。 这是与OPPO、vivo销量拉开差距的本质原因
启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
小米的线下零售做到了27万的坪效(零售卖场每坪面积所产生的营业额)，排在全球第二，仅次于苹果
利用个人流量和小米的供应链优势，快速拓展小米小店
小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米小店快速集聚大量的店主，接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担，为什么?乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。
小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，效率极高，计划是开到100万家。
用整个“面”来打一个“点”
雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
引入其他的外部势能来为组织赋能
小米和武汉成立200亿的长江基金，这意味着什么?意味着雷军有200亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高明的做法。
小米的三级火箭模式
一级火箭: 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭: 小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭: 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。
手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
小米展现的至少是两方面的效率
一个是小米组织里个人的特殊效率
另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?”
因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
主题：迭代
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错
让互联网产品在互联网上生长
版本规划能力是产品经理的重要能力
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心
很多产品经理把产品的第一个版本设计得很复杂是因为他们不自信
他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠
系统能力让微信赢了米聊 - 从微信的迭代过程来看
2011年1月发布的一款产品，比小米公司的米聊晚两个月
微信的1.0版本基本和米聊一样，应用场景定义为熟人间的通讯工具
简单说，就是可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信
微信刚上线时只有四个主要功能
导入通讯录；发送信息；发送图片；设置头像和微信名
在微信1.0的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊
在米聊上线新功能——语音通讯功能一周后，微信就抄了，并在微信2.0的时候很快追上了米聊，从此将米聊远远甩在后面
抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多
张小龙在做微信之前，做了十年的腾讯邮箱，超大附件功能要有强大的服务器功能来保证，超大数据定点传输中负载均衡，使系统不崩溃
微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量，而创业初期的小米，根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能
所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快，而米聊有时会慢、会卡，偶尔会系统崩溃
两个产品的区别在这里就开始拉开了
微信、陌陌、米聊的不同路径
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作
微信2.1版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”
随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”
同一天，另外一款和它一模一样的产品在苹果的App Store上线了，这款产品叫陌陌
陌陌和微信在同一天开始，基于位置的陌生人语音社交
米聊就此止步于熟人社交，直到很长时间之后才打破这点，但那时大势已去
增加了“查看附近的人”功能以后，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距
微信3.0推出“摇一摇”功能。3.0之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了3000万
微观体感不同
雷军少年得志，非常年轻就成为了中关村的大佬。他的世界一直非常拥挤，他的时间极端宝贵
他个人的需求就是提升与熟人间的沟通效率，没有需求认识一个陌生人
张小龙和唐岩是曾体验过孤独与弱势的人，所以他们有与陌生人建立连接的需求，并且对和陌生人交往过程中，压力点的体验非常清楚
QQ最早就在表情包上下功夫，帮助想表达却老是觉得词不达意的宅男宅女，用一种更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感
在米聊上，你发了一个信息会有信息状态，如果对方读了就会从“已发送”改为“已读”，而微信没有这个设置
腾讯的高层为了这个点讨论了好几天，最后还是觉得，这个功能会给对方心理压力太大，还是决定不放
在万物互联的未来，入口不是场景，能触发情绪才是
小米手机年销售几千万台，几年下来应该累计了几亿小米手机的用户，而每一台手机上都内置了米聊，但米聊用户非常少
这就叫“有入口，没场景”
运维能力不足、代码效率差的问题，陌陌在初期其实也遇到了
曾经陌陌流量过大，导致宕机3天，服务器瘫痪。但是3天之后，服务器一旦再次运转，那些饥渴的用户瞬间回到这里，并没有流失
对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足
是微信与米聊和陌陌的区别
米聊：提升与熟人沟通的效率，是个通讯工具
陌陌：连接陌生人，也是个通讯工具
微信：去连接广阔的陌生人，但是有了微信公众号
从3.6版本开始，微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界
微信的迭代其实有两个价值
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
这两节合在一起主讲：迭代
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
让互联网产品在互联网上生长。
迭代规划是产品经理的重要能力：
1、第一个版本要简单直接，直指人心；
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。
他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。
2、迭代次序很重要，前一个动作是后一个动作的预动作
3、没必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来
产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
案例：微信的迭代过程 #笔记
微信1.0版本：就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具
可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信。
只有四个主要功能: 导入通讯录; 发送信息; 发送图片; 设置头像和微信名。
备注和黑名单功能是在微信的1.2版本才加入的。
微信2.0版本：增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。
新功能：语音通讯功能
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
微信2.1版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”。
随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”。
增加了“查看附近的人”功能后，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。
在微信1.0的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊。微信2.0的时候很快就追上了米聊，并从此将米聊远远甩在后面。
就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多。
微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量，而创业初期的小米根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能。 所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快。
微信3.0版本：推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。
推出“摇一摇”功能。
3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”;
3.6版本的微信加了“微信公众号”。
3.0之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了3000万。是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。
从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变。
微信4.0版本：微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台
在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作
3.5版本加了扫描二维码
3.6版本加入了微信的公众号。
直到4.2版本，才有回复评论的功能
4.0版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。
这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。
不能回复朋友在朋友圈下的评论又怎么样呢？如果我非常想回复他，大可以点对点跟他说。
所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
微信4.5版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。
微信5.0版本：对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”，奠定了今天的移动生活场景的基础
要知道在5.0版本之前，微信是不沾钱的。
如果微信不加“绑定银行卡”的这个动作，没有把微信和钱连在一起，微信就是一个移动版的QQ空间，大家可以在这里晒照片、聊天、彼此点赞。 但是微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
5.0版本的第一个挑战 ：那时微信已经有了4.7亿用户了，大家平时用微信的社交功能已经够用了，为什么要升级到5.0版本，又为什么要把我的银行卡绑在微信上?
怎么让大家升级成5.0版本?这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过“打飞机”这个产品来完成的 #笔记
升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级 版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。 微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。
哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。
微信6.0版本：推出微信红包，改变了支付战局，成为一个综合的经济体
面对的难题是：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上?而且还要在微信上发生钱的流通?
推出了微信红包，从一个小插件，换到了输入框下面的重要位置。现在红包已经成为了微信使用率最高的功能，远远大于“查找附近的陌生人”、“摇一摇”，这些微信的早期里程碑产品。
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
小结：关键在于你用什么样的方式持续迭代
微信经过六次的大版本迭代，一共几百次的小迭代。
从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。#笔记
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
微信肯定已经成为了一个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品。腾讯当然是一个巨大经济体，但同时也只是深圳的350个上市公司之一。 深圳有350个上市公司，这个城市不过只有37岁
不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。 我们自己的人生也是迭代的产物。
微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。 所以今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
微信红包：摇一摇分红包，突破圈层壁垒
圈层壁垒
2013年发布了改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余时间偶然为之的产物；
2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人。之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。
像红包这么天然的东西，微信红包操作又是这么简单，但是在没有借助任何外部势能的情况下，将近7个月的时间，它就困在400万用户里无法突破。
场景触发
2015年微信和春晚合作，推出摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。
从400万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。
支付宝积累一亿用户用了8年，而微信支付是一天。
系统能力
能够一天从400万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力。不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住。
支付宝红包：集五福，用户体验的失败
2016年，阿里砸了2.69亿元拿下了猴年春晚的合作资格，通过“集齐五福，分两亿现金”，推广支付宝红包。
支付宝一共发出了82万张敬业福，集齐五福的有多少呢？79万。参加这个活动的用户最少不可能少于2000万，而支付宝的总用户是4亿用户。
被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽。我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽。
2016年支付宝红包的不爽率有多高？支付宝花了2.69亿去打广告，如果有2000万用户参与支付宝抢红包的话，不爽的人大于96%。如果说是它的四亿用户都去参与了抢红包，不爽率是99.8%。
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
本节主讲：领导力
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。 #笔记
在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力
腾讯用风控能力区分职级
【普通员工】明确知晓常见风险。
【项目经理】具备风险规避意识。
【总监】有风控能力。
我有风险规避意识，明确知道长线风险。
避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
【总经理】能操作有风险的执行。
常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
案例：33 岁的傅盛，带领金山穿越生死 #笔记
遭遇360的降维打击，瑞星、江民持续了十年的线性发展到此而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，后来改名叫猎豹。
三种死法
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子， 先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
困难
把一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有33岁，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了
措施：在接手金山的48小时内，他做了四个决定
守住互联网安全产品的根基；
All in，砍产品线
把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品
如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
砍组织结构
副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，从十来个层级砍到只剩三层:管理层、骨干层、执行层
管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务
放下友好气氛，做个野蛮人
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”
说实话：我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次
再加上命不该绝的运气：赶上了 3Q 大战 #笔记
腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万
结果：穿越了生死线
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了，金山向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。
当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了
在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
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