技术管理者职业规划
2020-11-04 14:35:32 3 举报AI智能生成
技术管理人的管理图谱
作者其他创作
大纲/内容
管理自信
管理不自信的来源
管理经验不足和管理方法欠缺
和团队成员队里比较
背负着沉重的心理负担
消除不自信来源
从“能力三核”中积累自己的知识、技能、才干，补足管理经验补足和管理方法的欠缺
将自己从与带领团队成员的比较和竞争中抽离，把眼光投向远方，想想自己要带出怎样的团队，能为公司、团队、各团队成员带来哪些成绩和成长
从外界的一些正面反馈中提升自我认可度
建立反馈通道，尤其是和上级的反馈通道
从合作伙伴处获取反馈
能力三核
知识：知道和理解的内容和信息
技能：操作并完成的技术
快速学习能力
进度控制能力
沟通呈现能力
结构化思维能力
目标管理能力
才干：思维、行动和感受模式以及品格特质
自信
前瞻
责任
热情
积极
果断
审慎
纪律
和谐
体谅
公正
完美
优势探索工具
盖洛普优势识别器2.0
VIA品格优势
管理的基本框架（What）
管理概念的演进
管理1.0:关注过程
管理2.0:关注过程和目标
管理3.0:关注团队、过程和目标
管理的三要素
看方向
带人
做事
领导力
管理三明治
角色认知（贯穿始终，无处不在）
认清并理解自己的角色，规范言行举止，防止管理事故发生
管理沟通（贯穿始终，无处不在）
维度
沟通场景
向上沟通
向下沟通
横向沟通
沟通目的
建立关系
同步信息
表达情感
说服影响
沟通内容
计划
进展
风险
协同
人员
沟通方式
当面
电话
消息
电子邮件
协作平台
沟通工具
倾听
积极主动式反馈
回放确认
沟通意识
主动通报
换位思考
闭环意识
结论优先
管理规划（看方向）
含义：头脑中构建出来的管理愿景
形式：是一种无形的协议，是你和上级就未来管理工作所达成的共识
内容：未来你的团队需要投入哪些资源达成什么目标
团队建设（带人）
团队个体
能力培养（提升员工实力）
新人导师
学习交流
技术培训
员工激励（提升使用实力的意愿）
表扬赞赏
升职加薪
惩罚批评（负激励）
个体间的联系
人员分工（排兵布阵）
协作水平（步调节奏，团队默契）
团队整体
团队梯队建设（新老强弱）
团队文化（归属认同）
任务管理（做事）
事前
做什么
事中
怎么做
事后
怎么做更好
明确自己的主观意愿
转管理的原因
内驱力
外驱力
是否认同管理的价值
对于日常管理杂事的看法
招聘面试
辅导员工
向上汇报
开会沟通
流程梳理
资源协调
进度推进
绩效评估
...
认为经理是给高工和架构师打下手
通过技术手段解决问题才是最酷的事
是否充满热情并享受管理工作
主动向上级询问团队工作目标
主动关心下属的培养与成长
主动推动一个大项目从立项到落地的全过程
主动梳理流程的疏漏与缺陷
如何保持技术竞争力
技术项目结果评估
是什么事
希望得到怎样的结果
要如何衡量和验收这个结果
技术可行性评估
能不能做（能力）
值不值得做（选择）
投入的资源成本
技术维护成本
技术选型成本
技术升级成本
问题排查成本
代码维护成本
机会成本
协作成本
技术风险评估
技术经验
风险意识
如何提升技术判断力
建立技术学习机制
专享技术调研项目化
和技术转件交流
听取工作汇报
领导力
领导力风格（管理风格）
发号施令型
重事不重人，关注目标和结果，不会亲力亲为
适用场景：当一个工作不容闪失，而你又是唯一熟悉且最优掌控力的人时
以身作则型
重人不重事，抬头冲锋，亲力亲为，在乎团队感受乐于分担工作
适用场景：当一个团队特别需要凝聚力和斗志去努力攻坚时
激发辅导型
重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式的辅导和启发
适用场景：当有一些核心人才需要重点培养，建立人才梯队时
无为而治型
不重人也不重事，关注目标和记过，不过新过程和人员发展
适用场景：当团队很成熟，需要给团队成员足够的发挥空间时
领导力高低
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