梁宁-增长思维
2020-11-13 16:57:46 2 举报
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梁宁-增长思维
作者其他创作
大纲/内容
发刊词
增长能力
面对变化持续作出正确决定的能力(持续增长能力,打破原有秩序实现增长)
增长思维
持续作出正确决定的思维
创始人三痛
战略痛(愿意力)
产品痛(专业力)
组织痛(领导力)
把过去靠拍脑袋碰运气的部分,分解为思考框架、决策模型,就是我这门课的核心交付
六模版三内容破局
全景作战地图
知己知彼商业阶段(草莽玩家,腰部玩家,头部玩家,顶级玩家),在不同位置上玩家的特征、打法和能力限制、进攻模式
四个增长关卡
机会拿捏
模式取巧
组织扩容
战略借势
上升打破界限,突破关卡
几十个真实案例
看别人都是岁月静好,看自己都是悲催倒霉,换一宗视色多一份参照
第一模块|地图
在生死进退中增长
增长(打破秩序破局)
增长定义:所有企业面临不连续性发展(或无人区或主动撤退或生成死),打破天花板(原有秩序)获取增长
增长率快慢指标
低增长:与GDP增速一致;
高增长:是GDP增长率四倍
爆发式增长:大于4倍GDP增长率,来自空白市场(打破束缚市场的限制性条件)
增长案例:亚马逊持续长期价值战略,打破每年增长界限,打开天花板
死(取决于战斗意志)
面对死亡,主导者失去战斗意志,企业一般死亡(经理人与家族战斗意志不一样)
面对死亡,主导者战斗意志不息,总能募到资源再战,如注定失败,最优保存核心资产主动撤退
退(最优善败者不亡)
企业本质:创业不是一次输赢博弈,是连续作出判断,在一次次成功与失败里,对预判不断做确认与修正,进入下轮博弈
最小优失败:拼命搞清楚失败在哪里努力躲开它,关注抗风险的系统设计(有增长方案也需有风险方案)
阿里就说过一句话:核心团队是剩下来的,不是招募来的
从草莽到腰部玩家:运营生态位
生态位
生态系统里物种的角色和地位,发挥空间和功能,定方向定生态位关系企业生与死
生态位四种企业
草莽企业,腰部企业,头部企业,顶级企业
阶段不一样,对资源的配置与入局打法不一样
草莽企业
现状:底层大部分企业
增长打发(破局点):冲,看到机会就往前冲,打游击战争资源,速生速死(大出大进,拿到入场券)
例子:茶马古道和云海肴
腰部企业
现状:中国大部分企业
增长打发:扎根,找到生态位扎下根,投入资源构建价值增量(精耕细作用户体验与效率长期生存),打阵地战争位置稳定下来(上台丰富还是贫瘠决定发展)
例子:格拉瓦和电影票大战
头部玩家:终结一场战争
头部企业
现状:绝少部分企业
增长打法:收,拿所有资源抢到制高点(头部通吃,也容易整合资源),终结战争压倒性首个,打歼灭战争生死
例子:千团大战,短视频大战
分散市场:怎么做头部,开创新品类(用户心智是通用制高点,占据用户心智的商家是头部)
集中市场:拿所有资源抢到制高点(人人从草莽而来,起于草莽是能力运气,制高点是意志与格局)
不同的位置的企业,有不同的生死线。想谋不同的位置,要有对应的资源配置和作战姿势
顶级玩家:跨越周期
顶级企业
敌人:周期(非行业竞争问题),如技术周期、市场周期、用户生命周期
例子:诺基亚死于产业周期
增长打法:持续作出正确判断,跨越周期(在下一个周期里,谁能提前布局借势而起,而谁又会周期消灭)
核心动作
持续作出正确的决定,连续做出正确的判断并执行纠正不是运气而是系统性能力,长期自我训练的结果(人与企业皆如此)
怎样持续判断正确
一、信息环境
信息优先(内外部信息透视,提升格局看到更多机会),信息是权利的重要组成。例如:马云一年飞1000多小时,与世界顶尖者交流
二、决策模型
草莽决策性:只关心当下的问题怎么解决、关注技巧和方法论(小成靠机会和技巧);
顶尖者决策模型:关注的趋势、产业周期(大成靠趋势和周期)
例:马云团队决策
团队成员:马云,曾鸣、彭蕾、张勇
分工:马云信息广度,曾鸣信息深度(战略模式),彭蕾组织落地、张勇业务落地
综合(漏斗):信息发散、战略收敛,决策落地
连续跨越三周期(PC互联网到移动互联网再到智能商业)
你的认知地图,你的战场
草莽企业(机会观)
冲,看到机会(市场缝隙)就往前冲
打游击战争资源(锁资源)
速生速死(大出大进,拿到入场券)
活在当下机会里
腰部企业(系统观)
扎根,找到生态位扎下根
投入资源构建价值增量(精耕细作用户体验与效率长期生存)
做系统重要的事
头部企业(地图观)
占,在世界版图内抢占制高点(集中市场制高点,散发市场是新品类及用户心智)
终结一场战争
顶级企业(历史观)
大成周期大败也周期
观察周期,琢磨如何利用周期,为跨越周期做准备(活在历史周期里)
第二模块|机会
发现机会:发散与收敛
发散:接收信息
如穷举、定义讨论的范畴和颗粒度,尽可能多地举例
收敛:判断信息
一、按线索把颗粒串起来
二、机会paper(判断信息),回答三个问题:痛点、本质和解决方法
三、客观校验(定位问题),让真实的用户直接反馈
抓住机会:从0到人的破局点
定位问题需要概念具体化、场景化,再从场景化中找到机会点(痛点、痒点都是产品机会点)
破局点
广谱:提供的服务,应该是尽量多的人需要的,人群的扩散比频率更难
高频:高频打低频,高频带动低频
如,美团外卖带酒店
体验可控:初创团队资源有限,但一定要保证用户的满意度
分支主题
大机会:知识结构与精神结构
大机会靠的是知识结构、认知维度,关键点在于你的认知维度够不够高,认知框架对不对
爆品机会:爆品公式与品牌护城河
爆品公式
爆品公式=技术/供应链创新X爆发品类X新流量(一般情况下,只要后两个关系就可出爆品)
公式分解
技术/供应链创新:是产业基础,爆品背后是供应链的能力成熟,技术领先、性价比,供应链能力决定了成本结构,交付能力,是结构性竞争优势
新流量:2015年新媒体;2016年微商;2017年O2O,2018年拼多多;2019年渠道下沉和直播带货
爆发品类:新品类爆发,技术进步让原不想管的产品可以融合,或消费升级宠爱自己,或人口换代,价值主张
例:后两个,抓住一波新流量、做一个爆发品类,做一次极致营销,出个爆款产品(微商、网红产品都如此)2019年还有很多人使用2015年的供应链模式、品类、流量模式肯定没有爆品,沿旧路发现不了新大陆
爆品品类生命周期
新品类
供应链饱和
品类爆炸
过渡竞争
产业淘汰
品牌存活(始于爆品,终于品牌)
品牌护城河
品牌重要原因:人类对东西的感受,30%是功能、性能和观感感知,70%是心理体验(人开始买品牌且很难回去)
品牌衡量标准
一、用户接受它的品牌溢价,接受它卖得贵;如茅台
二、有更强的对商场的博弈能力,商场愿意为了引入它给折扣;如星巴克
三、很多人愿意举着它自拍
巴菲特护城河
一、无形资产,如专利、品牌、法定许可
二、转换成本
三、成本优势(造同样的锁配我就比便宜)
四、网络效应(东西好,一传十,十传百)
马斯克
他不需要护城河,它需要的是不断创新,用创新构建护城河
跨越周期:你的基因,你的机会
企业增长类型:一次增长,二次增长,三次增长(一次增长的尽头如何启动第二次增长,也就是第二曲线,很多企业挂在二次增长上)
增长瓶颈
现状:过去巨头的两个选择,一个是现金流,一个是未来,放手现金流不容易,柯达、诺基亚都被现金流绑着跳了悬崖
如何突破:第二曲线的跨越,不是随便抓一个新机会,而是新的限制性条件里,从自身基金触发,继续交付用户的需求
企业样子:由用户需求、企业基因、市场限制性条件三因素组成,例:奈飞两个需求未变,针对第三点做增长布局
每一个限制性条件发生变化时,都会产生新的市场空白。对行业来说,这就是风口,对过去的头部企业来说,这就是挑战。这就要求企业,用完全不同的策略、产品、业务,在新条件下去持续满足用户需求
例子:Netflix的例子
第三模块|模式
选择模式:目标不同,要素不同
搭建一个模式就是构建一个系统,任何一个系统都包括三个构成要件:目标、要素和连接
目标:目标决定模式,同样创业项目,目标不同,要素就不同,采用不同的模式,得到的结果不同
要素:各种资源
设计模式:设计增强回路与调节回路
四种链接
因果链
因为所以,因果关系,大部分的常规思维
增强回路
系统稳定运行需要通过持续的外部正反馈获得动力,提升系统动量(内部需求到外部反馈闭环,内驱动到外驱动)
调节回路
降低系统动量(节能是一切生命的本能),调节回路是反人性,不断优化升级
滞后反馈
迟来的反馈(非常关键的反馈)
心理能量
战争以一方失去战斗意志为结束
节能是生物的本能,意志力靠不住要靠模式,靠模式不断优化,最核心的资源是当事人的心理能量
要持续一个循环,唯一可以依靠的是让自己进入一个稳定的模式,让核心资源通过增强回路能得到持续补充
设计以用户增长为核心的模式(模式一)
一个产品不仅要做成以用户中心的体验设计,交付核心价值,还要设计以增长为中心的模式设计
基于新的基础设施,可以做出新的增长模式与护城河,所有品类,其实都值得重新再做一遍
模式一的核心洞察对象是用户,模式二模式三的洞察对象是产业缝隙
从链接器模式到整体模式
连接器(模式二)
将各种资源链接在一起,中介的作用
优点是很轻,缺点是太薄,容易被击穿,抗风险能力差(没有把用户需求的价值核心控在自己手里),大流量中的小链接器很容易被流量平台击穿
整合服务模式(模式三)
在链接器的基础上,全部整合成自己的服务
优点是实现服务与商业闭环,缺点是服务重
例子
去哪儿
背景
当年携程占在线机票预定30%市场,剩下70%市场空间
升级一
链接器
打通大小机票预定网站,展现低价产品(下订单时会跳转)
引进百度搜索流量(百度投资)
升级二
整合服务模式
下订单页面跳出,建立自己的流量池
售后全部切成去哪儿服务,成套流量闭环完成,占据用户心智
OYO(链接器模式)
市场洞察
大中城市商业街有四五家经济连锁店,加几十家各种形式的小酒店
市场定位
只做链接器,把小酒店统一换上统一标牌(只有两种角色,品牌OYO与房主),做流量运营策略
链接器市场策略
不收一分加盟费,倒贴2万做装修改造
1年起签,不强制使用PMS管理系统,仅从流水抽取2%~8%的佣金
亚朵(整合服务模式)
市场洞察
中国差旅在500元左右,这个价差缺品牌
市场定位
做整合服务模式,加上房东
市场策略
房东出房,亚朵出模式与用户体验管理,通过众筹拿到房屋改造和酒店启动的钱
流量模式与产业中台模式
流量平台(模式三)
BAT都是流量平台
特征
分发流量,动态不平衡,你不知道遇上谁
用户彼此间产生多边网络效应
用户之间需要被撮合的需求
产业中台(模式四)
S2B2C将是未来几年最重要的商业模式,整合小商家,提供系统能力和数据服务,一起服务消费者
S2B2C,S是一个能提供系统的公司,能赋能很多小B就是小型企业,一起服务最终用户(数据集中,算力集中,资源集中)
市场机会:目前中国在线零售业的渗透率是20%,还有80%的零售没有通过在网上就搞定
名创优品、拼多多、三只松鼠都是提供一个系统,把曾经的苟且满足的需求换了一种品相和效率
例
新荣记
原状:500平米,13张桌子,2017年月亏损100万
市场策略(打造名人社交平台)
为每桌宴席写菜单
第一屏请柬
第二屏诗情画意菜单
第三屏本宴会诗
做主人讲今天菜有什么讲究
稀缺
现状
年利6000万
第四模块|组织
组织:承接机会的能力
管理讲规则,组织讲关系,组织的目的是把个体成为整体,去做个体做不了的事
规则
条条框框,人不是机器,人有情感与恐惧,强者需要通过组织行使意志,弱者需要通过组织获得安全
商业竞争里,组织能力就是把握机会的能力,有钱有组织才守得规则边界
马云谈组织
三流组织,共同规则。
二流组织,共同利益。
一流组织,共同信仰。
顶级组织,至情至性
建立组织:人际容纳度
而创始人的组织能力,第一条就是人际容纳度,你能与多少人进入深度关系,你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的,还是单薄脆弱的。
关系四个阶段
理想期
看到对方符合预期的一面(还没有进入深入关系)
冲突期
指责
自责或者内疚
逃避
第一种逃避的方式是冷漠
第二种逃避方式是超越
第三种就是分离
整合期
一起评估差距(把问题变为差距),在关系中成长
协同创作期
互相接受对方短板,一起面对不确认,一起创新创业
建立关系,最重要的是你能不能容纳对方,建立深入关系
权利设计:企业信息流
权利的三个指标
信息流:权力控制是从管理信息开始,从高层到执行层,层层衰减(公司信息流从上到下,从下到上都衰退厉害)
失去权力从失去信息开始
利益链
调动资源的能力
权利的本质是信用
权利是能够不断作出正确决定,强化信任,而决策者的信息环境至关重要
决策者如果长期处于失真的信息环境里,很难连续做出真确的决定
信息环境非常重要,因为它会塑造一个人的观念,从而左右一个人的决策
例:卖当劳
信息环境
建立一个全球商业智能中心,全球100多个国家三万多家店的数据,每15分钟同步到BI中心
BI中心
三类数据
财务数据进销存
经营数据(投诉、检查等)
营销投放数据
创建典型市场模型
全球有几十种典型市场,将每家店进行横向找出管理水平差异
创新机制:字节跳动的创新飞轮
核心:透明透明
动力
战略驱动,是人内心的不满现状,希望改变(一般来说人有动力但缺乏自信、方法、指引、助力,会继续走在老路上)
助力
数据中台、推荐引擎、增长能力(帮助小团有能力从0到1,1到1000)
阻力
禁忌、权威、标签化、过渡概括(内部禁止使用总)
工具
飞书、OKR、头条圈(文化落地需要工具)
总结
创新的动力来自人内心的不满现状,希望改变,每个人的内心都有创新动力,只是缺乏助力、信心、内心的火苗就泯灭了,继续走老路
如果所处的信息环境里,有严重信息缺乏甚至信息扭曲,那能够作出正确决定就是小概率事件
鼓励创新的组织,应该尽最大可能让信息透明,尽量让多元声音发声,防止公司信息环境扭曲
组织成长的五个阶段
阿里:视人如人,看到对方的处境、情绪、感受和诉求,而不是一个简单的工具(文化建立在管理与秩序上,底线思维)
一、一个人(几个到十几个人)
一般小公司的创始团队叫3F团队,family\friend\fool,家人,朋友,傻子(创业起步最艰难,不是家人朋友,只有傻子跟你干)
特点是资源不多,基本靠老板干活养家,一切服务于老板的战斗力,所有事都有弹性
管理要点:你得靠自己,管人那是在管缘份
二、一个部落(几十人)
部落与家庭的区别是,部落得打仗,主动出击获得猎物才能生存(要打仗要组织进攻,需要设计刚性的原则,需要做利益设计,吸引更能打的人参与)
白天出去打猎讲原则,晚上围炉还要处关系,有了关系每一个人都被当人对待,军心才可能齐
管理要点:你似乎在管理战斗力,不能打就不能活
三、一个村庄(几百人)
困难点
一、带人,再勤劳的村长也不能通过自己努力养活一个村的人,得带人,教会一批年轻人,各种好自己田
二、激励,村长得经常想,怎么才能激励组织,即要分工协作,要激励先进,也要共享收成
三、新增长,再找机会开一块新的田,种别的东西
建立文化阶段
有分工就有各种小任务群体和小利益群体,彼此有协作也有资源冲突(小团队间可以做到彼此视人如人,整个组织一部分靠共同利益,一部分靠共同规则)
在一次次征战胜负里,新人进入老人离开,组织一圈一圈扩大,留下来的人会形成某种一致性这就是文化
离开创始人的特性谈企业文化,毫无意义,企业由什么人组成说什么,不说什么,做什么不做什么都是创始人的好恶、荣辱观和安全感
管理要点:你在管理资源、规则、节奏(大部分停留在这个阶段上,也就是腰部企业)
四、一个城市(成千上万)
几百个小团队、小家庭,市长考虑发展则是建设基础设施,建立秩序,用基础设施为整个城市提速为千万人赋能
管理要点:你需要建立基础设施和秩序,用基础设施为整个城市提速为千万人赋能
比如:字节跳动的OKR,美团的智慧大脑,麦当劳的BI系统(数据洞察机会、系统赋能人才、中台放大战果,进入规模化增长)
五、一个国家(数万)
数万人以上的企业,类比国家,管理要点是战略与文化,阿里对人的考核,业绩与价值观各占一半,文化不是说说,是硬指标
阿里与华为,文化和组织各不同的公司,有一个共性,都是三种领袖:业务领袖、管理领袖、精神领袖
管理要点:战略,文化
第五模块|借势
战略支点与战略杠杆
借势增长,顺势而为,明道取势皆为杠杆,都需要进行落地具体操作
例:大多普通人都是在没有增长的循环中一辈子,跳出循环选支点用杠杆
支点是初心,杠杆是自由度
战略杠杆(自由度)
定义:就是在一个你可以自由动作的地方,你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方,通过你的不同的动作,形成资源的连锁反应。这就是杠杆
你穷举一下企业经营的每个环节:目标市场、产品、价格、供应链、渠道及促销,其实每个环节,企业都拥有自由度
新空间都有自由度(限制性条件变化会产生新空间)
每行业、产品、技术、市场、资源、组织变化会产生新空间
供给、需求、链接的变化会产生新空间
政策、经济、社会、技术的变化会产生新空间
战略支点
定义
企业支点:企业使命,是基石性假设,是不变的东西(只有这些东西才能支撑企业消化困难,挫折、成败、不断探索)
个人支点:强烈希望什么发生改变(大多数人无法跳出低增长循环,不是因为没有空间而是没有支点)
战略指南针:衡量每个动作战略价值的准星,瞄准的工具
共生:让渡自我,共享资源(圈内共生)
大自然的共生机制
意义:自我探索,自我改变
价值观判断游戏
圈内共生的关系更多是基于共同价值的互利和陪伴
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作,累积成你人生的一切
结盟:利益相关人地图(圈外共生)
利益相关人地图:用地图展示,横轴是利益,纵轴是影响力
分支主题
学利益相关人地图,理清和你这件事有利益相关的所有角色,他们的位置,看到风险看到抓手
在一件长期的事情面前,你得让对你影响力大的人,在其中有长期利益
淘宝的选择
武当老爹
第一是调整淘宝的搜索引擎机制,避免强者恒强,让弱者有露出的机会。
第二是建设人对人的帮助体系,以武当老爹的能力为范本,就是这种电脑不行、商务不行、沟通不行的人,每一处短板,都需要设置组织来提供系统帮助。
系统的正义?
第一是与强者的关系,如果淘宝不打压强者恒强的模式,就会放任流量被强者吸走。这些少数的强者一定会变成淘宝的癌细胞,快速生长,吞噬所有的资源。
第二是弱者的杠杆意义
踩中风口:闪电式扩张
风口:只有万分一的概率,面对风口,需要使用野蛮人法则(闪电式扩张,速度第一),先做野蛮人于做文明人
野蛮人法则核心思想(闪电式扩张)
踩中风口,面对市场的不确定,优先考虑的是速度,而不是效率
为了速度,接受混乱,容忍糟糕管理,忽略客户投诉,募集超额资金,用最快速度拿下最大地盘
蛮忙之战,文化人从来干不过野蛮人
闪电式扩张作战模式
海盗阶段(草莽)
高度灵活,没有正式流程,判断机会快速出击,承担成熟公司不愿或不能承担的风险
海军陆战队
不惜一切攻下海滩,如小米初期去管理化,三层架构高管、核心主管、员工,高管一抓到底
军队阶段
闪电式扩张停止,讲求效率,如小米中期抓管理,组织架构调整引入职级,从三层变成十层级
警察阶段
维护秩序保证效率
例
近几个闪电式扩张案例:滴滴,美团外卖,互联网金融,拼多多,快手,抖音,瑞幸
野蛮人法则打赢案例:易到最开始做共享车,认为没有效率的增长是慢性自杀,被烧钱补贴混乱管理资源浪费的滴滴干掉
跨越周期:进化、进化
成也周期败也周期,在周期拐点一定要进化,跨越旧周期开启新周期实现二次增长
在跨越周期的大问题面前,怕不做动作,也怕乱做动作。周期不是此刻解决问题,而是需要长期、持续为跨越周期作准备
例
柯达悲剧(不动作)
原增长:胶片相机,柯达占了2/3市场规模和90%利润(巨大现金流),同时发明第一代数据相机但没引领市场
增长拐点:2000年相片市场萎缩,20年前看到未来,却在拐点推到眼前摔了一下。
不动作原因:企业领导者无法突破现有利益链的绑架
表象:胶片:从上到下都是化学家,数据即是化学改为电子
实现:需要人力与资源配置的转型,利益格局的调整
核心利益为了自己当下利益,主观忽悠抗拒对周期的变化
惠普悲剧(动作乱)
原增长情况:重视技术创新、倡导激发员工主动性,员工共享利润,原产业上领先
增长拐点:2000年IT中心是计算机,之后是互联网,现在是云
乱动作(连续换4任CEO,进入战略摇摆期)
华为四次跨越周期
第六模块|征途
增长台阶:从0到10000
台阶:家庭、部落、村庄、城市、国家(增长台阶关键词,决策者、工具箱、利益链、文化场)
决策者
决策者最重要工作是决策,决策类型:战略决策,业务决策,管理决策
家庭、部落两阶段
创业者核心要作的是业务决策:如锁定什么目标人群、具体做哪个产品,产品细节做到哪个程度,怎么改善产品
村庄阶段
创业者核心要作的是管理决策,如用什么人,培养什么人,如何系统资源(同时要把握业务的核心节奏)
决策者凭借勤奋,彪悍,加一点智慧与运营,可带到百人以上规模,继续做自己最擅长的业务决定再加管理决策能力,可获得习惯性增长
城市阶段
需要决策者巨大的能力提升(一般人停留在村长阶段),需要战略决策能力
创始人
创始人沉迷于业务决策企业中心过强对中心决策依赖过重,抑制创新及规模可能性
创始人在管理和人才培养上真的亲力管理上下重功夫,他们会享受分形带来的规模成果
公司到千人规模,顶部决策者需要非常慎重对待业务决策,规模会带来信息扭曲,老板权威越大离真实用户越远
例
华为,让能听到炮火的士兵呼唤炮火,即业务决策和管理决策分开
CEO不允许作任何业务决策,业务决策由离用户近的人来作
CEO只作战略决策,比如方向选择、资源选择和管理决策如人员部署资源部署来影响业务
工具箱
企业理念如果只有一个想法一定只是一句空话,它需要落实到企业组织保障上,更要落实到管理工具上
工具箱例子
字节跳动管理箱:OKR,对创新人才的培养和筛选
华为工具箱:1997年开始管理变化引入IBM的IPD工具,重塑华为管理流程,进行长达17年持续管理变革
利益链和文化场
组织是人的组织,个体的贪婪和集体无意识腐败这是人性,是常态永远存在的一环
文化是制度支母,是一个集体的心理能量
五个增长台阶
家庭阶段,从0到1要靠破局点
部落阶段,从1到10要杠杆
村庄阶段,从10到100需要靠资源的放量
城市阶段,从100到1000要能够分形
国家阶段,从1000到10000,你要能哦股抗的起巨大的苦难
用户深度:从流量到共同体
人性的弱点推动了互联网的流量(表层),但人性的光明构筑了商业的文明(深层)
人性的弱点:色欲、虚荣、窥视、懒惰、贪婪
分支主题
人性光明
理解用户的三种重要感受(感受行为的内在指引,理解用户的感受):自卑感、优越感、成就感
让人产生优越感的用户体验,都是用户感觉好的体验
用户深度的四层递进关系:流量-用户-会员-共同体
流量要资源
用户要感受
会员要归属
共同体需要责任
市场广度:从中国到全世界
国际化
跨国企业
全球化企业
我们在三浪并发的时代
要增长,特别是爆发式增长,要把握住时代的趋势,确定性交付
当下时代特点
1.0-相互竞争,分别是现有的旧模式(传统模式的消费升级),消费升级,抢货,有货就赢了
2.0-新兴的创新模式(互联网思维打法),互联网革命,抢流量,流量可以整合货,有流量就赢
3.0-未知的未来模式(智能商业打法),智能革命,抢数据,流量越用越少,数据越用越多,有数据可整合流量
例子
茑屋书店
1.0的书店卖书,赚书本身的钱。核心竞争力,就是货好或者房租便宜
2.0的互联网书店卖书,是因为网络效应比别人快。核心竞争力,是效率
3.0的茑屋书店,因为数据智能,它有方案你没有。它的核心竞争力,是数据的智能与算法
瓜子二手车
困难
不标准
依赖老师傅
价格评估难
破局
首先,瓜子建立了车的模型,用300个数据点来完成对一辆车的描述。
第二,在收车和验车环节,完成对300个数据点的采集,同时就完成了对这辆车的数字化
第三件事,交易环节,瓜子在用算法代替人,就是用机器去计算这辆车多长时间内,在什么价位上可以成交,这就会涉及到机器学习
你的增长底牌,你的人生底色
学习是适应这个世界的变化
增长不是建立新的链接
增长底牌,是一个会一直给源的关系,一个不会被命运剥夺的角色
增长思维的核心框架:地图、道路、底牌
加餐
智能闭环
1.进入智能时代,所有人都在面对一个问题:如何构建未来数字社会的生活场景和工作协同。
2.智能闭环四点
动态数据化
场景系统化
商业逻辑算法化
交付服务化
3.你买一个智能手表,得到的是数据。你买一个特斯拉,得到的是服务。闭环和不闭环的用户体验,差别就是这个。
智能时代的核心是精准
未来的商业生态,一定是以精准为核心的协同演化
淘宝的目标是让用户淘到宝,拼多多的目标是让用户上瘾
精准是什么?精准是通过机器学习,用大数据进行用户理解,接着精准地匹配资源
这就是这个世界的一个矛盾,是“理念的世界”与“诚实的数据”之间的矛盾
在智能时代,如何构建未来数字社会的生活场景和工作协同?这是我们这一代人甚至几代人,需要解决的问题
数字化的协同演化这件事,不仅是历史的大趋势,也是每个普通人拿来改变命运的小工具
Floating Topic
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