薪酬设计的核心步骤
2024-12-20 21:08:22 3 举报AI智能生成
薪酬设计核心步骤
作者其他创作
大纲/内容
岗位梳理与岗位序列划分
岗位设计=工作设计
角色
活动
任务A
任务B
任务C
岗位的管理逻辑
战略层面
明晰业务战略
企业要做什么
什么时间内完成什么目标
确定管控模式
企业治理架构
组织架构
财务、人事管控
设计组织架构
部门设计
职责分工
汇报关系
客户响应
运营层面
岗位设计/分析
岗位职责
工作任务
汇报关系
任职资格
岗位评估
岗位序列
岗位层级
能力素质
岗位价值
薪酬福利
人岗匹配
人才测评
能力管理
KSAO模型
K（Knowledge）：知识
S（Skill）：技能
A（Ability）：能力或素质
O（Others）：其他
如经验、学历、体格、性格等
企业功能分配结构图
岗位职责分配图
岗位族群划分图
岗位序列
岗位设置原则
岗位目标与部门职能⼀致
岗位划分依据合理
因事设岗
岗位⼯作结构合理
减少临时性、阶段性
和突发性的⼯作
和突发性的⼯作
岗位⼯作量饱满且分布合理
尽量将⼯作均匀分布
岗位数量适度
内控原则
岗位设置与分⼯要考虑控制原则、必要的
职责分离以及横向与纵向相互监督制约关
系
兼容原则
相似的职责和岗位合并，追求团队合作
目标，提⾼效率，降低成本
激励原则
扩⼤岗位边界、赋予岗位更多职能，使
岗位单⼀⼯作变得丰富化，从⽽激励在
岗⼯作者
专业化分⼯原则
安全管理的要求
特殊岗位的⼯作强度必须符合国家
要求
岗位设计需要考虑的主要因素
主要工作
需要资源和工具
能力要求
业绩考核
汇报关系
工作量
岗位说明书
基本信息
工作关系
岗位概述
工作职责
岗位权限
任职资格
学历和专业
工作经验
资格证书
身体条件
心理品质及能力要求
3-5点
所需知识与专业技能
上岗培训内容
上岗后继续教育内容
工作条件
六个核心步骤
职位（岗位）价值评估
岗位地图
岗位价值矩阵图
薪酬调查与分析
对内：薪酬现状分析报告
对外：市场薪酬报告
薪酬策略、水平与结构设计
薪酬策略分析
薪酬水平
宽带薪酬设计
最小值
中位值
最大值
薪酬带宽
薪酬标准表
薪酬套档实施和测算
员工能力盘点
个体薪酬套档（定档）
分序列测算
整体测算与个体测算
薪酬实施方案的选择：有保守式、平稳式、激进式
薪酬的动态管理机制
薪酬管理手册
岗位价值评估
概念：是对组织内部所有岗位的知识技能投入、
工作过程复杂度和幅度、工作产出贡献度
等以公正、理性的态度进行分析、比较，
从而对岗位的相对价值作出判断的过程。
工作过程复杂度和幅度、工作产出贡献度
等以公正、理性的态度进行分析、比较，
从而对岗位的相对价值作出判断的过程。
方法
岗位排序法
岗位分类法
点数法（因素评分法）
评估流程
准备工作
确定岗位清单
梳理岗位说明书
确定评估小组成员，成立评估委员会
培训
评委会成员进行集中培训，
熟悉各评估因素的定义及等级评定标准；
熟悉各评估因素的定义及等级评定标准；
对事先选定的岗位进行试评估，
帮助评委掌握具体操作方法和统一打分标准。
帮助评委掌握具体操作方法和统一打分标准。
实施评估
评委会成员根据岗位说明书和评分量表对各岗位进行打分；
所有成员需在评估会现场完成评估；
将评估结果交给现场工作人员，带出会场的评估结果一律作废
评估数据统计
联合项目组对评估数据进行录入统计，
过程中将剔除离散度高的数据；
过程中将剔除离散度高的数据；
剔除规则为：在某一维度中，
剔除与平均值偏离度高于20%的前两个数据；
剔除与平均值偏离度高于20%的前两个数据；
三忘三记原则
忘掉岗位上的那个人
忘掉岗位上的特殊情况
忘掉绝对价值
记住对岗不对⼈
记住考虑岗位的通常情景
记住评估的是相对价值
岗位评估工具考虑三个因素
工作复杂程度
知识技能
工作贡献
岗位评估三步法
一看
–看岗位说明书，明确
岗位的任职资格、工
作职责和工作关系。
二评
按照评分标准，对岗位的三个要素进行评估，得出对应分数。
–一般从部门经理开始评估，以便对该部门工作有全面了解。
–可以考虑按照维度来评价
–评估标准始终保持一致。
三查
–完成全部岗位评估后，通过部门内、跨部
门岗位的得分对比，对存在明显偏差的岗
位考虑重新评估，以确保内部平衡。
门岗位的得分对比，对存在明显偏差的岗
位考虑重新评估，以确保内部平衡。
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