《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益

一是个体关心的是团体还是自身的利益

其次是这个个体所处的工作环境的本质

你只有大约一个小时来了解这个人。

1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？4. 你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？（这个问题可随招聘内容而改变。）9. 你在大学时修过的最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？

1. 应聘者的专业知识如何，他对新工作的技能是否了解。对一个应聘会计工作的人，他的专业知识是会计；税法律师是税法；精算师则是统计……以此类推。2. 评估应聘者在之前的工作中运用其专业知识/技能的能力。简单地说，我们不仅要知道他懂多少，还要知道他用得如何。3. 了解他“懂的”和“用的”之间的差异—亦即他的能力和绩效之间的差异。4. 他在工作上的价值观为何。

先让他说个够，因为当他讲完了事先准备好的那一套词儿后，真正的理由也许才会显现。

你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里，即使你必须把他调到其他部门，也要这样做。

怎么安抚他仍旧是你的责任。你可以说：“我们并不是被你逼得没办法了才这么做，这本来就是我们该做的事。你的辞呈让我们惊觉到我们以前的错误。但即使你不提辞呈，我们也应该这么做。”

一个人的表现到了B 点后，我们不再让他处理更多的工作，接受更大的挑战，那么即使他在工作甲上“表现优异”，我们也还是没有完全充分地运用公司的人力资源。长此以往，他会开始退步，而他的绩效也会退到“及格”边缘并一直停在那里。

一种是部属不再受激励去做更多事情或接受更大挑战

而另一种“及格”的人则竞争力十足。当他在一份工作上“表现优异”时，他会成为一个更高职位的候选人。而如果他真的被提拔，他也很可能只是表现平平。这就是彼得博士所谈的那种人

如果“再回收”做得光明正大，大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段稍纵即逝，而结果又是十分圆满，因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好

以我的经验，这样的人一旦重建了信心，之后还会成为炙手可热的“晋升候选人”—而且大部分的人在第二次都会成功。

经理人的产出是什么？在我看来，经理人的产出便是他所负责的部门的产出—一点不多一点不少。因此经理人个人的产出的多少取决于他如何提升部属的工作效率。

通常有两种方法可以提升部属的绩效

要把培训办得有成效，还得注意其持续性

课程的安排应该有系统、有计划，而不是等有了问题到了火烧眉毛的时候才赶快开课。换句话说，培训应该是一直在进行，而非只针对单一事件。

电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。它“化天为秒”，“化繁为简”，原先需要较长的时间方能传递的信息，现在不仅时间大幅缩减，而且一封邮件可同时发给许多人。因此，如果你的公司使用电子邮件，许多人将得以更快速地与你做生意。

电子邮件还只是第一波。紧接着，声光、影视、书籍，甚至理财服务都将数字化，信息传送的速度将是一秒千里。

随着现今企业的触角越伸越广，时间变成了制胜关键，而美国企业反而更能应对局势。道理何在？只因为美国的电子邮件战胜了日本的大方桌！

他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是信息网络中的节点

老师、市场研究人员以及公司中的信息管理人员都可归为此类

总之，这群人也应该读这本书。

第一，事情的发生速度越来越快

第二，事情总有人能做—如果你不干，我们就另请高明

话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。

第一个是“产出导向管理”（output-oriented approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。

第二点是“团队意识”

团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念

现在来看面包这一项，以煮蛋所需的时间为基准，你必须在这段时间放好面包及烤好面包；最后，以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡。在此，最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目。

1. 制造：这种生产活动通常有物理或化学变化。煮蛋便是物理变化的一种。

2. 组装：将零件拼装组合在一起产生新个体。就像我们把鸡蛋、面包和咖啡组成一份早餐一样。

3. 测试：对零件及最终产品作检查。我们可以以目测来鉴定咖啡是不是煮好了，面包有没有烤焦。

一个已完成的编译器的价值远胜于之前的“零组件”—语义分析、程序编写及运行时间等

而在招募新人的例子中，一个我们决定雇用的大学毕业生，其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。

这个时候，你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度

首先，你会想知道这一天的销售预测

你的第二个关键指标是原料存货

另一个重要信息是设备的状况如何

你也必须了解你的人力资源

最后，你得设下人力资源品质指标

指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。

指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的（见表1

事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催收账款的部门中，他们投入有关客户的信息—他们订的货品、价格、数量及交货方式等，而最后的产出则是可以用来催账的账单。投入的部分当然也包括了这其中所有的人力。

1. 先行指标（leading indicator）

2. 线性指标（linearity indicator）

3. 趋势指标（trend indicator

4. 重复印证表（stagger chart）

我们之前所学的黑箱理论可以对产能下一个既简单又有用的定义：

因此，提高产能的方法之一便是加速生产

第二个提高产能的妙招是改变工作的本质

且就像之前所提，强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳

同样，不管是公司、学校还是医院，甚至是政府机构，都得靠团队合作才能制胜。

事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。

想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。

决策

你可以算出我一天中大约参与了25项活动，大部分是收集或传递信息，当然也有制定决策和给予提示

1. 加快每一项活动进行的速度。2. 提高每一项活动的杠杆率。3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。

1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。

为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。

经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。

如果我是一个会议的关键人物，而我没作准备就到达会场，这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间（这是直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（可观的间接成本）。

杠杆率降到“负”值的例子其实也不胜枚举

经理人也能通过一些费时不长但对别人造成长远影响的活动来展现高杠杆率

试着想象以下的画面：我是你的上司，我走进你的办公室，手里拿着一支笔，我要你来拿这支笔，你伸手来拿，但我不放手。然后我开口说：“你怎么搞的？给你一支笔有这么难吗？”

你必须确定自己在做什么，并且避免若有似无的授权。如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。

你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任

全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法

监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期

因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。但切记先前举的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。

所有的管理顾问都会告诉你，提高生产力的方法便是：一件事不要做两次，只开“站着开”的会（因此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置。这些时间管理的技巧，都可以通过应用我前面已提过的生产管理原则而更臻完美

1. 找出限制步骤

2. 类似的工作集中在一起做

3. 安排好你的日程表

4. 建立指标

5. 存货法

6. 标准化

这个数字是得自于以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。（如果他在一个部属身上一周花上两天，可能就会有“干涉”之名；而如果一个部属只分到一个小时，那么在会面时他可能连正事的边都沾不上。）

不管是分层级的经理还是咨询顾问，都应该切记这个“6～8个部属”的原则。

这种会议举行的时间不定期，因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出问题。

一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习

一对一会议该开多久我没有明确的答案，但你必须让部属觉得时间充足到提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟。这样的状况下，下属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的部属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。

这种会议该在你的办公室或部属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室

上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形

当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。

我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：

毋庸置疑，一对一会议有巨大的杠杆率，而这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式来达成的。就像我先前所提，这也是要达到“成功授权”的唯一途径。

部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。之后我们将会谈到，同事间的互动并不是件容易的事，尤其是涉及到制定决策时更是难上加难，然而这却又是做好管理工作的关键之一。

开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”，无异于违背了会议的基本精神。

这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此，在会议议程的设计上，应该让与会者有机会向同事介绍他们工作的内容，使大家能对公司有更深的了解。

图12显示了在一家重视知识的企业里，理想的决策模式为何。决策的第一个阶段是“自由讨论”，这个阶段欢迎提出所有的论点，且每个人都可陈述其立场。分歧和争辩越多，越能体现“自由”的真义。这看起来其理甚明，但实际上却经常不是这么一回事。

我们常常看到的情况是：随着讨论渐趋白热化，与会的人开始踌躇不前，希望知道别人（尤其是老板）心里是怎么想的，一言不发直到他知道或感觉到哪一派论点有可能“获胜”，然后再开始高谈阔论地支持这一派，以避免被归为“异类”。

在讨论阶段，不同的意见越多，越有可能在此阶段达成“清楚”的决策

事实上，在让决策变得更清楚的过程中经常有个阵痛期，但一般人的反应是粉饰太平—当我们发现决策内容可能引起较大争议时，我们倾向于作出模糊的决策以避免争议。但我们必须了解，口头上含糊其辞绝对解决不了问题；你越虚与委蛇，那些对决策内容不满的人越生气。

决策产生后，便是最后一个阶段—所有与此决策有关的人员都必须全力支持决策的执行。这并不表示每个人都完全同意此决策的内容，“不同意但可以接受”的态度也不算太坏。

整个公司的运营才能推动。经理人在决策过程中所能做的，便是得到所有相关人员支持决策的承诺。

有个常见的原因是所谓的“同级群体综合征”（Peer Group Syndrome

1. 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）

2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）

在任务导向的组织形态中（如图13A），总公司完全下放权力，每一个事业部门负责完成任务，而这些部门之间的关联性极低

另外一个极端是完全的功能性组织（如图13B）。这种组织非常集权。如果早餐店企业组织是按此设计，总公司的采购部门将负责所有分店的采购事宜；而人事部门将负责所有部门及分公司的招聘、解雇以及绩效评估等。其他总公司的部门也都将负责各分店的不同职能领域