icb4.0
2020-12-11 16:11:11 2 举报AI智能生成
IPMP C级 ICB 4.0
作者其他创作
大纲/内容
体会
1.系统思维（目标）
系统思维是指在考虑解决某一问题时，不是把它当做一个孤立、分割的问题来处理，而是当做一个有机关联的系统来处理。
系统思维是一种逻辑抽象能力，也可以称为整体观、全局观。
宋朝大臣丁渭
系统的思考方式可以让人提前预见很多东西，做出正确的判断。
7S模型
结构 （structure）、制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）
2.系统做事（能力）
合同
PMC = Production Material Control 生产计划与生产进度的控制
EPC（Engineering Procurement Construction） 工程总承包
敏捷的价值观
个体和互动 高于 流程和工具
工作的软件 高于 详尽的文档
客户合作 高于 合同谈判
响应变化 高于 遵循的计划
项目论证
技术可行性、经济生命力、财务盈利性、启动资金是否到位、需要多少资金、需要多长时间能建立起来、项目需要多少物力、人力资源
项目的资金论证
资金的投入量
资金的投入方式
一次性、等额分期、不等额分期
折现率及利息计算方法
单利息和复利息
静态评价法
投资回收期
投资回收率
动态评价法
净现值
内部收益率法
外部收益率法
动态投资回收期
现值指数法
风险
市场
技术方面
资源方面
工程方面
投资方面
融资
配套条件
外部环境
其他风险
社会稳定
进度计划
美国项目管理PM=PP+PC（计划与控制）
计划编制
项目分解
进度安排
资源和费用计划
计划控制
监督防止偏差
双代号
箭线表示工作、节点博爱是工作互相关系的网络图
单代号
节点表示工作、箭线表示工作关系
资源甘特图
项目的质量管理
iso9000-2015
icb4.0
概念
ICB
Individual Competence Baseline
个人能力基准
IPMA
International project management association
国际项目管理协会
IPMP
International Project Management Professional
国际项目管理专业人员
项目
特征：一次性、临时性、目标性、整体性、唯一性
参考概念：为了完成特定的目标 、服务或成果而进行的一次性活动或任务
约束要素：质量、时间、成本
项目的组成要素：范围、组织结构、质量、费用、时间
项目管理
在一定约束条件下，完成预想目标的过程管理就是项目管理
28个要素（CE)，每个要素都有自己关键能力指标KCI
三大能力要素能力之眼
环境能力、行为能力、技术能力（三要素）（能力维度）
项目管理核心理念
三大能力领域
项目管理、项目集、项目组合
项目集管理
为了实现某一战略目标而发起的内在有联系，的各项目集群组成部分构成了临时性组织
项目组合管理
优化利用组织资源、降低组合风险、
管理内容
二个层次 ：
企业层次(管理组织建立、制度建立、投资决策与立项选择、项目经理培养与选拔)、
项目层次(管理工序、操作流程、操作模板、团队管理与考核)
四个阶段 CDEF：Conceive概念阶段、Develop规划阶段、Execute实施阶段、Finish收尾阶段
概念阶段：
组织可行性论证
规划阶段：
组织好开工前的人财物及一切软件准备工作
实施阶段
保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
收尾阶段
评审整理项目材料
五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程
启动过程
启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
十大领域：整合、范围、时间（进度）、费用（成本）、质量、人力资源（资源）、沟通、风险、采购、利益相关者（相关方）
（）内为pmp第五版名称{我把顺序按照pmp来匹配了}
十大领域助记：整合【整合】所有团队【范围】一起去跑步，9点出发【时间】、每个人穿名牌跑鞋【费用】、为了保证鞋的质量【质量】、途中的饮料和服务人员已经准备好了【人力资源】，大家都沟通一致听123出发【沟通】，路上风很大【风险】、大家决定下次跑步集体采购防风帽子【采购】，人群中的高层领导也同意这个想法【利益相关方】
项目管理的规范和专业性？
规范性按照五大过程组十大知识领域来操作，专业性在过程中使用各种管理工具
项目的可靠性和可用性
可用性：比如项目可以用起来就是一种可用性
可靠性：可以长时间使用多久？
HSSE
健康（Health）、安全Safe、安保Security、环境Environment
HSE
健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）
项目利益相关方：项目经理、项目发起人、团队、客户、委托人、供应商、分包商、投资人、被委托人、施加影响者、项目管理办公室
计划工具
WBS、责任矩阵、甘特图、网络计划技术
EPC
工程承包堡模式
PM
项目管理服务
前期工作
设计
工作承包商
设备安装
施工
监理
IPMT
项目管理联合团队
业主和国内外有经验的施工团队共同管理
初步设计、专业承包、工作承包商、设备安装、施工、监理
PMC
项目管理承包模式
团队生命期模型
组建
磨合
稳定
成效
解散
SMART
衡量目标 S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound
XXBS
PBS
项目分解结构
交付成果本身为对象进行的层次结构分解
CBS
成本分解结构
RBS
资源分解结构
风险分解结构
OBS
组织分解结构
WBS
工作分解结构
功能、成果、工作过程
wbs词典：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度安排、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
最下层工作包
PESTEL（PEST)大环境分析
P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)、E环境（environmental)、L法律（Legal）
OPM
Organizational project management 组织级项目管理
战略执行框架
OHS
项目的职业健康安全管理
环境能力5个
4.3.1战略
参考什么是战略：战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一
战略能力是指将战略理解并且转化为可用到项目管理活动中管理要素的能力
4.3.1.1 与组织的使命和愿景保持一致
4.3.1.2 识别并利用各种机会来影响组织战略
4.3.1.3 制定并确保企业/组织立项力有的持续有效性
4.3.1.4 确定、评估和审核关键成果
SWOT
优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat）
波特五力
波士顿矩阵
重要紧急，重要非紧急，紧急非重要，非重要非紧急
5W2H
Why（为什么）What（做什么）When（用多少时间，何时开始，何时结束）Who（谁来做）Where（在哪里做）How（怎么做，需要什么资源）How Much（预算）
绩效矩阵
问题：
1.你的项目是如何和组织项目联系在一起的？
总结：识别组织战略（使命与愿景），并保持一致；有好的基于汇报给组织，并确保组织战略持续进行，关键绩效有考核
4.3.1治理、结构与流程
4.3.2.1 了解项目管理的原则和他们的实施方式
4.3.2.2 了解并运用项目集群管理的原则和他们的实施方式
4.3.2.3 了解并运用项目组合管理的原则和他们的实施方式
4.3.2.4 支持职能
4.3.2.5 使项目与组织的决策制定、汇报结构及质量要求相一致
4.3.2.6 使项目与人力资源流程及职能相一致
4.3.2.7 使项目与财务和控制流程及职能相一致
1、解释项目管理的目的和范围？
2描述项目经历的角色和典型职责
3.区分项目和运作
4.项目组合管理和项目管理的区分
5.确定可能用于确定项目优先级的标准
6.描述交付物生命周期和项目生命周期之间的关系
7.你如何管理从一个阶段到另一个阶段的转换？
8.描述你所参与项目生命周期模型的优点和缺点
项目治理：
正式非正式、内部、外部制度或制度体系；简而言之、项目治理是通过一套制度体系来建立并维持项目交易中的一种良好秩序的过程
能力程度模型
基本知识、（通用术语）、过程定义（通用过程）、过程控制（单一方法）、过程改进（基准比较、持续改进）
总结：1.要有opm，项目的整体治理框架，然后个人要了解自己的项目是项目还是项目集还是项目组合，pmo做好支持，决策汇报质量一致，人力和财务关系处好。
4.3.3遵循的要求、标准与规则
目的：个人如何与组织内的规则和标准与行业规则标准一致
4.3.3.1 识别并确保项目遵循所有相关的法律
法律法规
4.3.3.2 识别并确保项目符合所有相关的健康、安全、安保和环境法规（HSSE)
4.3.3.3 识别并确保项目符合各种职业行为规范和行业规范
行业规范
4.3.3.4 识别并确保项目符合有关可持续发展的原则和目标
可持续发展
4.3.3.5 评估、使用和开发项目的专业标准和工具
专业标准和工具
标准
GB 中华人民共和国强制性国家标准
GB/T 中华人民共和国推荐性国家标准
GB/Z 中华人民共和国国家标准化指导性技术文件
GB/T 8566-2007
信息技术 软件生存周期过程
GB/T 9385-2008
计算机软件需求规格说明规范
GB/T 16260-1996
信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南
GB/T 12505-1990
计算机软件配置管理计划规范
\tGB/T 13502-1992
信息处理 程序构造及其表示的约定
GB/T 14079-1993
软件维护指南
批判性思维
就是通过一定的标准评价思维，进而改善思维，是合理的，反思性的思维，既是思维技能，也是思维倾向
你是否使用了标准的组织程序？为什么？
组织程序即一级组织为某事物进行处理时所进行的程序
您如何管理任何法律和法规要求所产生的影响
如何识别法律和法规要求并与利益相关方进行沟通
如果你不负责法律或者规则的相关的问题，谁负责？你是怎么对待他们的？
您的项目是否存在法律或者法规方面的问题？如果是，这些问题时如何解决的？
您如何管理HSSE需求的影响？
4.3.4权力与利益
权力是影响他人的行为方式的能力
非正式权力：强制、奖励、指示、专家权力、关系、团体等等
4.3.4.1 评估他人的个人追求和利益及其对项目的潜在影响
4.3.4.2 评估个人和群体的非正式影响力及其对项目的潜在影响
4.3.4.3 评估他人的个性和工作风格并利用他们使项目受益
评估xxxx影响。然后对十大领域哪些有影响，用诚信与可靠、领导力、谈判、人际沟通等其他元素扩大正影响或缩小负影响
问题
你的努力对组织中的其他项目有何影响？你如何处理对你的权威或决定的挑战？
4.3.5文化与价值
4.3.5.1 评估社会的文化与价值观及其对项目的影响
4.3.5.2 将项目与组织的正式文化和企业价值观保持一致
4.3.5.3 评估组织的非正式文化与价值观及其对项目的影响
评估项目的价值：社会价值（市场价值）、长远价值（可持续价值）
公司使命、愿景、文化
你如何定义你项目中的价值
公司文化价值观如何影响你的项目管理
企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值管，他会指导人们在价值观下形成行为习惯，我们企业的价值观是xxxxx，价值管不仅影响了员工，也影响着经理按照价值观去指导项目管理
助记：建设一个国家是我们当前的（战略）目标；我们国家的组织（结构），国级、省部级、司厅局级等； 我国有刑法、民法等法律（规则）来约束人民，人民（利益）受法律保护，我国还重视宣导爱国主义（文化）建设
行为能力10个
4.4.1自我反思与自我管理
4.4.1.1 识别并反馈自己的价值观和经验对工作的影响方式
4.4.1.2 基于个人的优势和劣势建立自信
4.4.1.3 识别和反思个人动机以设定个人目标并保持关注
4.4.1.4 根据具体情况和所拥有的资源组织个人的工作
4.4.1.5 对个人的学习和发展负责
审视自己并接受他人的批评
识别、审视、自省、接受批评、改进
1.描述一个你对参与这个项目的人积极反馈的例子，或者负面的反馈？
2.描述一个参与这个项目的人给与你积极反馈的例子，或者负面的反馈？
你怎样保持精力的充沛
你如何处理压力
你负责这个项目是是如何安排时间的
4.4.2诚信与可靠
4.4.2.1 认同并将伦理价值观应用于所有的决策和行为
4.4.2.2 促进产业和成果的可持续性
4.4.2.3 为自己的决策和行为负责
4.4.2.4 以一致的方式行动、决策和交流
4.4.2.5 不折不扣地完成任务以帮助他人建立信心
如何改正调整自己（或别人）的行为？价值观？
如何诚信汇报？
4.4.3人际沟通
目的：为了让个人能在不同的项目背景、不同的对象、不同的文化条件下都能实现高效的沟通
4.4.3.1 提供清晰和结构化的消息给他人并确保他们能够理解
4.4.3.2 推动和促进开放的沟通
4.4.3.3 选择适当的沟通方式和渠道以满足受众、情景和管理层级的需要
4.4.3.4 与虚拟团队进行有效沟通
4.4.3.5 在适当的时候运用幽默和换位思考
人际沟通方式
链式
环式
Y式
轮式
全通道
对内沟通，对外沟通
对内沟通0距离
对外沟通，分析、谈判、折中，谋取共赢
4.4.4 关系与参与度
目的：为了使个人建立并维持人际关系、并且能够理解与别人打交道是合作、委托承诺和绩效的基础
4.4.4.1 建立与发展个人关系和职业关系
4.4.4.2 建立、推动和促进社交网络
4.4.4.3 通过倾听、理解和支持展示同感
4.4.4.4 通过鼓励他人分享他们的意见和关切来表达信任和尊重
4.4.4.5 分享自己的愿景和目标以期获得别人的参与和投入
知识点：激励理论、
激励理论
马斯洛需求模型
生理、安全、社交、尊重、自我实现
亚当斯公平理论
赫茨伯格双因素
保障因素
政策与程序、监督、薪水、人际关系、工作条件
激励因素
成就感、被赏识、工作本身、责任感、进步感
佛罗姆的期望理论
M=V*E
人们在工作中的积极性或努力程度的力量M是有效价V和期望值E的乘积
激励手段
1.物资激励和荣誉激励
2.参与激励和制定激励制度
3.目标激励和环境激励
达到里程碑后的聚会
创造舒适的环境
4.榜样激励和感情激励
生日庆祝会
节日拜访
4.4.5 领导力
目的：个人能够领导他人，并为他人提供方向和激励，以提高个人和团队的绩效
4.4.5.1 采取行动并主动提供帮助和建议
4.4.5.2 有主人翁奉献精神
4.4.5.3 通过指引方向、指导和辅导来改进个人和团队的工作
4.4.5.4 对他人施以适当的权力和影响以实现目标
4.4.5.5 制定、执行和反思各种决策
企业三力
凝聚力、执行力、领导力
领导五力
领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情景
复杂的问题=》简单化=》流程化=》制度化=》标准化
执行力差的原因：
1、缺乏执行意识（方法、工具、手段
2、缺乏执行能力
3、文件不可行
4、缺乏执行文件
5、缺乏执行机制（组织、协调机制、奖惩、监督机制、考核）
6、领导行为
7、流程繁琐
4.4.6 团队合作
目的：挑选出合适的队员
4.4.6.1 选择和建立团队
个人能力、优势、劣势、动机分析
4.4.6.2 促进团队成员之间的合作和交流
目标团队内部0距离沟通
4.4.6.3 支持、促进和评估团队及其成员的发展
知识分享、教训总结
4.4.6.4 通过委派任务和分配责任来给团队授权
责任分配，授权
4.4.6.5 承认错误以促进从错误中学习
宽容错误、鱼骨图分析根本原因
团队工作四件事
确定项目经理（任命、竞选）
选择项目人员
机构设置obs
建立机制
4.4.7 冲突与危机
目的：使个人遇到危机、利益冲突或者他人性格不和事能够采取缓解和补救措施
4.4.7.1 预防可能发生的冲突与危机
4.4.7.2 分析冲突与危机的原因和后果并采取适当的应对措施
分析冲突根本原因、评估影响、选择处理方法
4.4.7.3 调解和消除冲突与危机及其影响
4.4.7.4 识别和分享来自冲突与危机的经验教训以改进未来的实践
冲突处理方法？
回避或撤出
回避，忽略问题，问题难以解决
卷入冲突的一员撤出、
竞争或逼迫
竞争：都不想让，希望牺牲他人利益来达到自己目的
非赢即输
正视
积极策略，治本
方法，正式沟通；角色互换；服从更高的目标
直面克服困难
缓和或调停
大事化小，小事化了
妥协
双方各让一步：试用非原则问题
协商寻找折中的方法
4.4.8 谋略
目的：个人能够通过有效的方法来处理不确定的因素、问题、变化、约束和应急情况
4.4.8.1 鼓励和支持开放创新的工作环境
4.4.8.2 应用概念思维来定义情境和战略
4.4.8.3 应用分析技术来分析状态、财务和组织的数据和趋势
4.4.8.4 提出和应用创新技术来制定解决方案
4.4.8.5 促进项目及其环境的整体观念以提高决策水平
4.4.9 谈判
目的：为了试个人能够通过谈判的技巧和他人或团体达成使各方都满意的协议
共赢
4.4.9.1 识别和分析谈判各方的利益
4.4.9.2 制定备选方案并进行评估以满足各方的潜在需求
4.4.9.3 定义一个与自己的目标相一致并且谈判各方都能捷收的谈判策略
4.4.9.4 和其他各方达成与自己目标相一致的谈判协议
4.4.9.5 发现和开发额外销售和才买的可能性
谈判的准备=》
4.4.10 结果导向
目的：让个人将注意力集中已定的目标，并以此为导向使项目取得成功
4.4.10.1 评估所有决定和行动对项目成功和组织目标的影响
4.4.10.2 平衡需求和手段以有优化项目的成果
4.4.10.3 创建和维护一个健康安全和高效的工作环境
4.4.10.4 促进和“推销”项目及其过程和结果
4.4.10.5 交付成果并得到认可
助记
自我诚信的人际关系
领导团队
冲突了 自己谋略 为了进行谈判，取得好的结果
技术能力13个
4.5.1 项目策划
目的：个人如何理解并权衡组织的需求、期望和影响
如何策划 ：成功的经验，标杆管理。经验教训
进度策划
工期：里程碑。网络图。甘特图
权变理论，领导有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，二十领导者、被领导者、和情景条件
1/对成功的标准进行确定、优先级排序和动态评审
2、评估，吸取从其他项目取得的经验并与其他项目进行经验教训交流
3.确定项目的复杂度及其对管理方法的影响
4.5.2 需求与目标
4.5.3 范围
4.5.4 时间
4.5.5 组织与信息
4.5.6 质量
4.5.7 财务
4.5.8 资源
4.5.9 采购
4.5.10 计划与控制
4.5.11 风险与机会
风险处理方法
规避：
针对风险原因的一种应对策略
消极躲避风险（如航空运输改陆路运输，容易引出新的问题）
减轻：
就是我们采取相应的措施，降低威胁发生的概率或影响
进行更多次测试，或者采用更可靠的卖方
预防：采取措施消除或者消除风险发生的因素
转移：在危险发生前，通过出售、转让、保险将风险转移
风险识别
来源、条件、特征、确定风险本质的影响
风险识别方法：
德尔菲、头脑风暴、核对表、SWOT分析、项目分解结构、常识、实验或试验结果、敏感性分析、系统分析、事故树分析
风险分析
风险矩阵
4.5.12 利于相关方
如何管理利益相关方？利益相关者
识别利益人
领导、团队、PMO、监理、供应商、外部利益相关者、潜在相关者
分析采用技术
头脑风暴、专家判断、会议、访谈
归类
权力和利益矩阵、权力和影响矩阵、影响和作用矩阵、认知和影响矩阵、认知和态度矩阵、凸显模型、参与评估矩阵
认知和态度矩阵、凸显模型、参与评估矩阵
排序
按最重要性、重要、参与的、被观察的利益相关者
1.识别利益相关方并分析他们的利益影响
2.开发和维护利益相关方管理策略和沟通计划
3、与经理层、发起人和更高层管理接洽以获得支持与管理期望
4.与用户、合作伙伴和供应商及其他利益相关方接洽以争取他们的合作与投入
5、组织和维护网络与联盟
4.5.13 变革与转变
发现变化。分析变化，调整变化，与转变
个人变革管理技术，影响分析，激励理论
1.评估组织变革的适用性
2.识别变更的需求和变革的机会
3.制定变更或变革的策略
4.实施变更或变革的管理策略
采购管理
采购规划
范围说明
产品说明
资源
市场情况
采购工具
自购和外采
租赁分析
采购专家
经济采购批量分析
结果
采购计划表
公开招标和邀请招标
项目投标
投标人
响应招标
流程
研究标书
进行各项调查研究
复核工作量
选择施工方案
投标计费
确定投标策略
人的绩效法
永远招聘优秀
永远淘汰尾巴
中间永远做培养和辅导
明星员工永远给他更高的目标
留人
心委屈了，我不舒服
员工个人发展比公司快
被动被开除
如何留人
1、不能让人心委屈了
2、给人以好的发展舞台（内训 就是福利）
3、钱要分好了
如何管理老油条
绳之以法
目标定好
如何打造铁军
1、管理者必须以身作则
2、前中后台的打仗的组织架构
3、铁军文化是王牌文化
面试
硬性 岗位胜任力
软性 文化风格
基础素养 价值观念
如何提高公司业绩
目标
做事
如何拿结果
如何培养团队
如何建团队的文化
提高中层管理者能力
三种人不能招
频繁跳巢
职业素养差
错误都是别人的、功劳都是自己的
一有问题都是别人问题、一有问题骂爹骂娘对吧
对面试不重要、不重视考试管
顶级销售
悟性
（胜任力人才画像）学习的结构化思维、总结提炼 总结
顶级销售2
又勤奋
又有韧劲
比较开放
听不一定的观点
培养对标培训
上三路
培养公司未来的CEO
每个业务板块的一把手
顶尖人才
开放的心
通过解决问题来提高能力
PMO
项目管理办公室
计划支持管理办公室
企业组织内部的项目管理中心，他是组织提供项目分析、设计、管理、检查等方面能力的企业或组织部门，是企业项目管理种一种常见的组织形式
可以使组织各种资源共享
第一层：项目级，项目控制办公室（PROJECT control office)
第二层：部门级，项目管理办公室（Project Management Office）
第三层：公司级，战略项目管理办公室（Strategic Project Management Office）
职能
1.项目管理标准、程序和方法
2、配置项目资源、开展多项目管理工作
3、提供项目管理的咨询和指导
4、建立项目管理信息系统
管理体系建设
角色和职责
操作流程
规则与指导
表单与模板
项目管理你有哪些创新
激励制度
个人
swot分析个人
个人发展方向
学习途径
创业酵母
张丽俊
樊登读书
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