项目管理课程
2020-12-16 14:29:47 7 举报AI智能生成
PMP项目管理课程全部知识点（展开详情内容丰富）
作者其他创作
大纲/内容
2 项目运行环境
2.1 概述
影响力
事业环境因素
内部组织过程资产
2.2 事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
分为组织内部和组织外部的
内部包括组织文化和结构、基础设施、资源可用性、员工能力等
外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等
2.3 组织过程资产
执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
帮助项目成功
包括
过程、政策和程序
启动和规划
模板
预先批准的供应商清单和各种合同协议类型
执行和监控
变更控制程序
跟踪矩阵
财务控制程序
收尾
项目收尾指南或要求
组织知识库
组织用来存取信息的知识库
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
2.4 组织系统
2.4.1 概述
系统是指各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果
组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能
各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力
系统的几个基本原则
系统是动态的
系统是可优化的
系统组件时可优化的
系统及其组件不能同时优化
系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
组织内多种因素的交互影响长造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响
治理框架
管理要素
组织结构类型
项目经理要了解组织系统内的职责、终责和职权的具体分配情况从而有效地利用权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目
系统通常由组织管理层负责
系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成较大影响
2.4.2 组织治理框架
治理是指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
2.4.3 管理要素
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分
2.4.4 组织结构类型
概述
组织需要权衡两个关键变量（治理架构、管理要素）之后才可确定合适的组织结构类型
2.4.4.1 组织结构类型
职能型
优点：专业化
缺点：沟通效率差
项目型
优点：沟通顺畅
缺点：资源利用率差，项目间沟通差，项目壁垒
弱矩阵
平衡矩阵
项目经理权力相对较高
强矩阵
2.4.4.2 组织结构的选择考虑因素
与组织目标的一致性
专业能力
控制、效率与效果的程度
明确的决策升级渠道
明确的职权线和范围
授权方面的能力
终责分配
职责分配
设计的灵活性
简单得设计
实施效率
成本考虑
物理位置
清晰的沟通
2.4.4.3 项目管理办公室（PMO）
对项目治理过程标准化，促进技术共享的组织部门
PMO六大职能
人员培养
流程制度
咨询辅导
管理工具
过程监控
绩效考核
PMO三种类型
支持型
项目资源库，对项目控制程度低，无权要求
控制型
对项目有一定的控制权，提供必须使用的模板
指令型
PMO直接管控项目，PMO拥有很高的权力
3 项目经理的角色
3.1 概述
成员与角色
一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员
在团队中的职责
对项目成果负责
知识和技能
项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验
3.2 项目经理的定义
执行组织委派，领导团队项目目标的个人
3.3 项目经理的影响力范围
3.3.1 概述
项目经理影响到很多相关方
3.3.2 项目经理对项目的影响
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景
使用软技能来平衡项目相关方之间的相互冲突和竞争目标，以达成共识
项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络非常重要
排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，因为他们具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
3.3.3 项目经理与组织的交互
项目经理需要积极的与其他项目经理互动
其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响
项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色
致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
参与隐性和显性知识的转移或整合计划
展现项目管理的价值
提高组织对项目管理的接受度
提高组织内现有PMO的效率
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划
项目经理与其他方面的交互
行业交互
专业知识整合
跨领域贡献
3.4 项目经理的能力
项目管理者的人才三角
技术项目管理技能 PM Technical
整合全局技术支撑
领导力 Leadership
成员共创 提升参与
战略与商务管理 Strategic & Business Management
交付价值 实现战略
3.4.2 技术项目管理技能
随时准备好合适的材料
花时间制定完整的计划，并谨慎排定优先顺序
管理项目的要素，包括但不限于进度、成本、资源和风险
3.4.3 战略和商务管理技能
纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
可能涉及其他职能部门的工作知识
项目经理还应掌握足够的业务知识，用来：
解释关于项目的必要商业信息
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略
实现项目商业价值最大化
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询运营经理
项目经理应与项目发起人持续合作
3.4.4 领导力
包括指导、激励和带领团队的能力
协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等能力
人际交往占据项目经理工作的很大一部分
领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力，政治涉及影响、谈判、自主和权力
项目经理行使权利的方式有很多，可自行决定（正式、奖惩、专家、参考、信息、魅力、迎合等）
在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权
软技能
沟通--soften原则
S：Smile 微笑
O：Open Posture 注意聆听的姿态
F：Forward Lean 身体前倾
T：Tone 音调
E：Eye Communication 目光交流
N：Nod 点头
分享权力和使用人际关系技能
以身作则，决策透明
权力影响力，非权力影响力
谈判
人前赞美
先低后高
转移视线
红脸白脸
需求分段
人海战术
领导力技能
领导力与管理的区别
领导力风格
3.5 执行整合
执行项目整合时，项目经理承担双层角色
高层面一致性
项目层面整合
认知层面
过程层面
背景层面
系统整合
整合与复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性
通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合
总结
项目经理定位：定位
领导者
管理者
整合者
思路
结构化思维
权变策略
4 项目整合管理
7 项目资源管理
项目成本管理
过程
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的个过程，从而确保项目在批准的预算内按时完工
7.1 规范成本管理
成本管理预备知识
成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，还应考虑其他方面的成本决策，维护等
对成本的影响力在项目早期最大，因此今早定义范围就至关重要
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常再定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划
认识到相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
项目成本管理的趋势和新兴实践
引入挣值管理
成本类别
生命周期成本
考虑整个生命周期的成本
直接成本
可以从项目上找到直接出处的成本
间接成本
多个项目分摊
固定成本
不会随着产品生产数量增加而增加
可变成本
随着生产产品的数量增加而增加
可控成本
项目经理可以控制的
不可控成本
项目经理不能直接控制
机会成本
因为选择了一个机会而不得不放弃另一个机会的收益
沉没成本
以前花出去的费用，再确定是否继续做项目时不做考虑
资产折旧
直线折旧法（SLD）
加速折旧（AD）
双倍余额递减法（DDB）
年数总和法（SQY）(快)
7.2 估算成本
估算的烦恼
缺乏历史数据
行业标杆
估算技能不足
业务标杆/模板
非功能性需求的遗漏
需求质量
留意看不见的花销
资源空置费/差旅费等的遗漏
概念
定义
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算
作用
确定项目所需资金
发生时间
根据需要再整个项目期间定期开展
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测
可用人时或人日做单位，以消除通货膨胀的影响
成本估算需要在各阶段反复进行
粗略量级估算（ROM）
后期详细估算
内容
输入
1. 项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
2. 项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自下而上的估算
5. 三点估算
6. 数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备
用来处理预期但不确定的时间
管理储备
用来应对未知-未知风险做准备的储备
一般由发起人或管理层负责管理
不纳入挣值计算
质量成本
7. 项目管理信息系统
8. 决策
投票
输出
1. 成本估算
对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
成本估算可以是汇总的或详细分列的
包含通货膨胀补贴或成本应急储备
成本估算应覆盖项目所使用的全部资源
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
2. 估算依据
是对估算的解释和说明
3. 项目文件更新
假设日志
7.3 制定预算
建立经批准的成本基准的过程
确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
仅开展一次或仅在预定义点开展
1.项目管理计划
资源管理计划
估算依据
成本估算
3. 商业文件
商业论证
效益管理计划
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
2. 成本汇总
3. 数据分析
4. 历史信息审核
省和历史信息有助于进行参数估算或类比估算
主要指类比模型或参数模型
5. 资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制，平衡资金支出
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
6. 融资
为项目获取资金
1.成本基准
经过批准且按时间分配资金的项目预算
挣值管理技术中，成本基准又称为绩效测量基准
2. 项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求
总资金需求等于成本基准加上管理储备
7.4 控制成本
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
在整个项目期间保持对成本基准的维护
在整个项目期间开展
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系
成本基准
绩效测量基准
3. 项目资金需求
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产
1.专家判断
2. 数据分析
挣值分析 EVA
挣值管理 Earned Value Analysis
一种常用的绩效测量方法
综合考虑项目范围、成本与进度指标
适用于任何行业任何项目，针对每个工作包和控制账户
计算并检测3个关键指标
计划价值（PV）
挣值（EV）
实际成本（AC）
EVM挣值管理
CV 成本偏差
CV = EV -AC
SV 进度偏差
SV = EV- PV
CPI成本绩效指数
CPI = EV/AC
SPI进度绩效指数
SPI=EV/PV
预测
EAC = AC+ETC
ETC(完工尚需估算)
EAC(完工估算）
ETC = BAC -EV
BAC（完工预算）
ETC = (BAC-EV)/CPI (EAC=BAC/CPI)
ETC = (BAC -EV)/(CPI*SPI)
完工偏差 VAC=BAC-EAC
完工尚需绩效指数
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC)
偏差分析
趋势分析
3. 完工尚需绩效指数
4. 项目管理信息系统
1. 工作绩效信息
2. 成本预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
假设依据
11 项目风险管理
包含的过程
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
实施风险应对
监督风险
项目风险管理核心感念
旨在利用或强化正面风险，规避或减轻负面风险
每个项目都存在两个层面的风险
单个项目风险
整体项目风险
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度
裁剪需要考虑因素
项目规模
项目复杂性
项目重要性
开发方法
风险管理概述
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如进度、范围、成本和质量
风险三要素
事件
概率
影响
三类风险
已知已知风险
已知未知风险
未知未知风险
风险观点
风险源于项目的不确定性
已发生的消极项目风险被视为问题
11.1 规划项目风险
描述如何实施项目的风险管理活动的过程
作用1
确保风险的程度、项目的风险大小和重要程度匹配
作用2
为风险管理活动本身安排资源和时间，为评估风险奠定一定认可的基础
1. 项目章程
2. 项目管理计划
所有组件
项目文件
相关登记册
1. 事业环境因素
2. 组织过程资产
相关方分析
3. 会议
1 风险管理计划
描述将如何安排与实施项目风险管理活动
方法论
风险管理战略
风险类别（RBS）
风险分解结构（RBS）是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因
角色与职责
预算
时间安排
相关方风险偏好
风险概率和影响的定义
概率影响矩阵
11.2 识别风险
识别风险是识别单个项目风险以及整个项目风险的来源
1. 记录单个及整体风险
2. 汇集信息来应对已识别的风险
可以在识别风险过程中为单个风险指定风险责任人，待实施风险分析过程确认
需求管理计划
进度管理计划
风险管理计划
范围\\进度\\成本基准
假设日志、成本估算
持续时间估算
问题日志
需求文件、资源需求
相关方登记册
3. 协议
4. 采购文档
2. 数据收集
头脑风暴
面对面，优点：快，缺点：可能不客观
核对单
访谈
德尔菲
背靠背，专家匿名，优点客观，缺点轮数多
根本原因分析
假设条件/制约因素分析
开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中那些会引发项目风险
SWOT分析
两点作用
更全面的考虑风险
考察优势抵挡威胁，机会抵挡劣势的程度
文件分析
对项目文件进行结构化审查
4. 人际关系与团队技能
引导
5 提示清单
可作为框架用于协助项目团队形成想法
6. 会议
1. 风险登记册
属于项目文件
编制与项目识别过程
不断完善
已识别风险清单
潜在风险责任人
潜在应对措施清单
2. 风险报告
相当于风险登记册的分析报告
提供项目风险的概述信息
11.3 实施定性风险分析
评估单个项目风险发生概率和影响，对风险进行优先排序
风险数据质量评估
评估风险数据对风险管理有用程度的一种技术
风险概率和影响评估
旨在调查每个具体风险发生的可能性
其他风险参数评估
紧迫性
临近性
潜伏期
可管理性
可控性
可检测性
连通性
战略影响力
密切度
5. 风险分类
多种分类维度
RBS（风险来源）
WBS（受影响的项目工作）
项目阶段
共同的根本原因
6. 数据表现
概率和影响矩阵
层级型
7. 会议
1. 项目文件更新
定性分析可能会更新假设条件
记录发现的新问题或当前问题的变化
每个风险的概率影响评估
风险评级和分值
指定风险责任人
风险报告
子主题
6 项目进度管理
重点
进度计划（what）与进度管理计划（how）的区别
活动的逻辑关系与依赖关系
常见的估算方法的区别/三点估算的计算
PDM的概念和相关计算题
发展趋势和新兴实践
发展趋势
具有未完项（backlog）的迭代型进度计划
基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发计划
将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能
用于向客户交付增量价值
它允许在整个生命周期期间进行变更
按需（On-demand）进度计划
这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作
适用于:在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作
裁剪考虑因素
资源可用性
项目维度
技术支持
关于敏捷/适应型环境的考虑因素
适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整
这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈，通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划
在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图，通过规模参数来管理项目集
为管理大规模的，全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合
组织还可能需要结合几种和新方法，或采用已时间过的方法，并采用来自传统技术的一些原则和实践
无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都不变。
要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效的使用相关工具和技术
项目进度管理包含的过程
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定项目计划
控制进度
6.1 规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
规范管理计划
1. 进度管理计划
建立准则，说明如何管理进度
进度管理计划一般包含
项目进度模型制定和维护
进度计划的发布和迭代长度
控制临界值
应急储备数量
计量单位
绩效测量规则
控制账户的位置
完成百分比的规则
报告格式
6.2 定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而采取的具体行动
将工作包分解成活动，继而作为进度管理其他过程的基础
需要在整个项目期间开展
WBS 活动清单
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产
2. 分解
T 分解
WBS分解的结果是可交付物，活动分解的结果是更细小的活动
WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制
让团队成员参与，有利于得到更好的结果
3. 滚动式规划（渐进明细）
T滚动式计划
近期（现在和下一步）详细，远期粗略，不改变范围
4. 会议
1. 活动清单
包含项目所需的全部进度活动清单
活动清单会在项目进展过程中得到定期更新
包括每个活动的标志何足够详细的工作描述
2. 活动属性
指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述
随时间演进
项目开始阶段
活动属性包括唯一活动标识+WBS标识+活动标签/名称
项目完成
活动属性则可能还包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类
3. 里程碑清单
里程碑：项目中的重要时间点或事件
强制性（合同要求的）的或选择性（根据历史信息确定）的
持续时间为0
4. 变更请求
5. 项目管理计划更新
进度基准
6.3 排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系
识别和记录项目活动间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
路径汇聚
某进度活动具有一个以上的紧前活动
路径分支
某进度活动具有一个以上的紧后活动
悬挂
某活动既没有紧前活动，也没有紧后活动（需要重新确认活动的逻辑关系）
活动范围
活动清单
里程碑清单
1. 紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method）
紧前活动/紧后活动的概念
可用于关键路径法，节点表活动，箭头表示逻辑关系
四种逻辑关系
2. 确定和整合依赖关系
依赖关系
强制依赖关系（硬逻辑）
先泡茶，再喝茶
选择性依赖关系（软逻辑）
茶道
外部依赖关系
依赖于其他因素。卖茶叶的人罢工
内部依赖关系
活动之间的紧前关系
箭线图（AOA）
双代号时标网络图
3. 提前量和滞后量
都是针对于紧后活动而言的
提前量
提前开始紧后活动，负号表示
滞后量
推迟开始紧后活动，正号表示
注意
时间提前量和滞后量不能改变活动的逻辑关系
1. 项目进度网络图
展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形
应附有简要说明文字，说明排序使用的基本方法
制作网络图技巧
渐进明细，先粗后细
充分考虑假设条件和制约因素
确认逻辑关系是否可能发生变化，指定多份网络图
2. 项目文件更新
活动属性
6.4 估算活动持续时间
定义
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量
整个项目期间
活动持续时间估算中不包括任何事件提前量和滞后量
活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
由最熟悉活动的个人和小组提供输入
估算是渐进明细的
估算完成活动的工作量和所需资源数->结合资源/项目日历算出所需时间
更改主导性资源通常会影响持续时间，但不是简单的线性关系
需要记录各种估算假设
其他因素
收益递减规律
资源数量
技术进步
员工激励
学生综合征
人们只有再最后一刻，快到期限时才会全力以赴
帕金森定律
只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
利用过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标
项目详细信息不足时，例如在项目早期阶段，经常用这种类比估算
综合利用历史信息和专家判断
成本低、耗时少、准确性低
估算准确的前提是项目本质上相似，团队人员经验丰富
实战：局部利用，与其他估算方法混用
利用历史数据之间的统计关系与其他变量（如单价），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数
把需要实施的工作量诚意完成单位工作量时间，即可计算出活动持续时间
成本较低，但无法适应变化
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
历史信息准确
参数容易量化
模型容易调整
4. 三点估算
公式基于计划评审技术
最可能时间（Tm）:基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率计算的持续时间
最乐观时间（To）:基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间
最悲观时间（Tp）：基于活动的最差情况，得到的活动持续时间
预期活动持续时间（Te）：前三项的加权平均
三角分布：Te=(To+Tm+Tp)/3
β分布 ：Te=(To+4Tm+Tp)/6
标准差σ = (Tp-To)/6
5. 自下而上估算
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备量
再进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），也可估算管理储备
为了某种突发情况预留buffer
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险
可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段或者通过定量分析来确定
随着项目信息明确，动态调整储备
7. 决策
8. 会议
1. 持续时间估算
6.5 制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束、编制项目进度模型
未完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
整个项目期间展开
将之前生成数据带入进度规划工具中，形成进度模型
进度模型
带数据的进度规划工具
进度数据
描述和控制进度的信息集合
进度计划
进度模型的输出
经批准的进度模型
活动属性，活动清单
假设日志，估算依据
项目进度网络图
资源日历，资源需求
4. 事业环境因素
1. 进度网络分析
2. 关键路径法
关键路径
Critical Path Method，CPM
总工期最长的路径
不允许有任何延误的路程
用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
不考虑任何资源限制
至少有一条
随时可能变化
总浮动时间通常为0，也可能为负数或正确
次关键路径
总长度仅次于关键路径的路径
需要密切关注，防止变成关键路径
基本概念
最早开始时间（ES）
最早结束时间（EF）
持续时间（DU）
最晚开始时间（LS）
最晚结束时间（LF）
浮动时间
不延误项目的前提下，某个活动可延误的最大时间
意味着分配资源和进行项目计划的灵活性
总浮动时间/总时差
活动可以推迟但不会延误项目的关键路径的时间
自由浮动时间/自由时差
活动可以推迟而不影响所有紧后工作最早开始的时间
3. 资源优化
资源平衡（Resource leveling）
在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和完成日期进行调整的技术
为了保持资源使用量处于相对恒定水平
通常在关键路径法分析后进行
适用于：
共享或关键资源的数量有限或指在特定时间可用
资源被过度分配
资源平衡往往导致关键路径的改变，通常导致进度计划延长
资源平滑（Resource Smoothing）
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术
充分利用自由浮动时间和总浮动时间
资源平滑不会改变项目的关键路径
可以理解为浮动时间内的资源平衡
一般无法实现所有资源的优化（有浮动时间的限制）
4. 数据分析
假设情景分析
模拟
常用方法：蒙特卡罗法
先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
5. 提前量与滞后量
6. 进度压缩
前提是不缩减进度范围
赶工
对关键路径增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期
快速跟进
顺序并行
8. 敏捷发布规划
1. 进度基准
2. 项目进度计划
进度模型输出
在未确认资源费配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的
横道图（甘特图）
里程碑图
3. 进度数据
用于描述和控制进度计划的信息集合
项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑，进度活动，活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
4. 项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次
进度模型中可以有多个项目日历
项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素
5. 变更请求
6. 项目管理计划更新
项目管理计划
7. 项目文件更新
活动属性，假设日志
6.6 控制进度
监督状态，更新进展，管理变更
在整个项目期间保持对进度基准的维护
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
确定进度变更是否已经发生
在变更发生时对其进行管理
敏捷方法，控制进度需关注
定期审查
剩余工作计划重新进行优先级排序
确定迭代时间内可交付成果生成
迭代燃尽图
项目管理
引言
课程目标
建立科学化流程框架：结构化思维方式
链接实战思考:结合实际情况
《PMBOK》
项目管理模式
敏捷项目管理
传统项目管理
1 引论
1.1指南概述和目的
PMI
PMBOK:ProjectManagementBodyOfKnowledge
PMBOK指南
项目管理标准
裁剪
职业道德
1.2项目
1.2.1项目的概念
概念：为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作
特点
临时性
独特性
渐进明细性
项目启动背景
符合法律、法规或社会要求
创造、改进或修复产品、过程或服务
满足相关方的需求或要求
执行、变更业务或技术战略
项目的作用
驱动变更
创造商业价值
有形效益
无形效益
1.2.2项目管理
四个层次
分解
复杂的事情简单化
临界值
简单的事情量化
规律
量化的事情专业化
框架模板（ITO）
专业的事情模板化
发展史
知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
光环效应
号角效应
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程的实现
重点和难点：平衡制约
制约因素
多：范围
快：时间
好：质量
省：成本
总结：
不同项目会有不同优先级的制约因素，项目经理需要加以关注
任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
不同的项目相关方可能对哪个因素最重要有不同的看法
务必避免范围蔓延和镀金：做且只做该做的事
最常见的制约因素是预算，其次是进度
专业知识领域
项目管理知识体系
应用领域的知识，标准与规章制度（业务能力）
通用的管理知识技能
理解项目环境
处理人际关系技能
现状
理想很丰满，现实很骨感
单项目管理失败的七大原因
信息孤岛，应用孤岛，资源孤岛严重
需求分析不清，变更和蔓延严重
为了追求效率，眉毛胡子一把抓
流程文档齐全，落地难，面子工程
缺少管理软技能，领导/管理风格难变通
英雄/教条式管理，缺乏效率或效果
风险意识不足，无定期监控
通向成功的“彩虹桥”
接口单一，全盘周期
弄清范围，控制变更
关键路径，有效产出
裁剪流程，稳准落地
领导风格，综合利用
均衡管理，适度授权
风险监控，例会进行
1.2.3项目/项目集/项目组合以及运营管理之间的关系
组织级项目管理
组织级项目管理：OPM
P:项目组合管理
做正确的事
资源优先级分配
P:项目集管理
关联项目管理
P:项目管理
单个项目管理
OE:组织驱动因素（做组织层面项目管理的土壤和环境）
1.2.3.2 项目集Program管理
一组相互关联且被协调的项目
为了获得对单个项目分别管理所无法实现的效益和控制
项目集管理重点关注项目间的依赖关系
项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”
1.2.3.3 项目组合Portfolio管理
方便与有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项、项目集、子项目组合和运营工作
项目组合管理：包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作
重点关注：确定资源分配的优先顺序，确保与组织战略协调一致
项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
1.2.4 指南的组成部分
1.2.4.1 项目的生命周期
指项目从开始到完成所经历的一系列阶段
能为管理项目提供基本框架
基本结构
开始项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
通常有一个或多个阶段与产品、服务或成功的开发相关，这些阶段成为开发生命周期
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式
预测型
完全计划驱动型生命周期
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，然后指定产品交付计划，接着通过各阶段来执行计划
确定计划→按计划执行
适用于：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，整批一次性交付产品有利于相关方
预测型生命周期也称为瀑布生命周期
迭代型和增量型
迭代：通过一系列重复的循环活动来开发产品
增量：渐进的增加产品的功能
适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织项愮降低项目的复杂性，产品可以部分交付
开发生命周期--适应型
变更驱动方法/敏捷方法
迭代和增量的进一步应用
迭代快，2-4周迭代一次，所需时间和资源固定
适用情况：应对快速变化的环境，需求或范围难以实现确定，以有利于相关方的方式定义较小的增量改进
产品生命周期与项目生命周期
项目生命周期与产品生命周期相互独立
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
项目生命周期类型
1.2.4.2 项目阶段
划分阶段的好处：有利于项目的管理、规划、和控制
具有逻辑关系的项目活动的集合，以一个或多个可交付物的完成为结束
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述
在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
阶段启动
阶段末评审
1.2.4.3 阶段关口
评审在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目的业务文件进行比较，文件包括
项目商业论证
项目章程
根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：
进入下个阶段
整改后进入下个阶段
停留在当前阶段
重复阶段或某个要素
阶段关口还可被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口
组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关产品内容，例如产品相关文件或模型
1.2.4.4 项目管理过程
项目生命周期时通过一系列项目管理的活动进行的，即项目管理过程
每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出
项目管理过程适用于全球各个行业
一个过程的输出通常成为以下二者之一：
另一个过程的输入
项目或项目阶段的可交付成果
1.2.4.5 项目管理过程组
五大过程组
启动过程组
明确目标，承诺授权
规划过程组
优化目标，制作计划
执行过程组
投入资源，依“法”办事
监控过程组
监控过程，管理变更
收尾过程组
组织过程资产的总结&更新等
1.2.4.6 项目管理知识领域
十大知识领域
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
资源管理
采购管理
沟通管理
相关方管理
整合管理
风险管理
1.2.4.7 项目管理数据和信息
DIKW模型：知识管理体系
Data 第一手数据
Information 信息
Knowledge 现有问题解决
Wisdom 未来预见
1.2.5 裁剪（tailor）
选择适当的过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目
项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化
来自于组织内部或外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定
1.2.6 项目管理商业文件
1.2.6.1 项目商业论证 BC
需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目目的决策
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
商业论证列出了项目启动的目的和理由
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告
商业论证可能包括
业务需要
形势分析
准则：
必须
预期
可选
推荐
评估
1.2.6.2 项目效益管理计划
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定效益衡量机制
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划，包括：
目标效益
战略一致性
实现效益的时限
效益责任人
测量指标
假设
风险
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期中保持一致
1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
1.2.6.4 项目成功标准
项目成功的定义，项目相关方可能有不同看法
主要相关方和项目经理应思考：
怎样才是项目成功
如何评估项目成功
哪些因素会影响项目成功
有可能一个项目从范围/进度/预算方面是成功的，但从商业角度来看并不成功，因为业务需要和市场在项目完成之前发生了变化
项目目标可能包括（但不限于）
完成项目效益管理计划
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标，如：
净现值
投资回报率
内部报酬率
回收期
效益成本比率
完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
履行合同条款和条件
达到组织战略，目的和目标
使相关方满意
可接受的客户/最终用户的采纳度
将可交付成果整合到组织的运营环境中
满足商定的交付质量
遵循治理规则
满足商定的其他成功标准或准则
管理者的五项基本作业
第一、要制定目标
制定目标的SMART原则
具体
可测量
可实现
相关
时效
第二、从事组织工作
第三、从事激励和信息交流工作
第四、建立绩效衡量标准
第五、培养他人（包括自己）
5 项目管理范围
重点知识
收集需求/定义范围的相关工具
范围管理计划与范围说明书之间的区别
范围基准包括哪些内容
确认范围概念理解
范围管理包含的过程
· 确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作· 定义和控制哪些工作包含在项目内，哪些不包含在项目内
规划范围管理
收集需求
定义范围
确认范围
控制范围
项目范围管理的核心概念
强调：不镀金，预防范围蔓延
产品范围，项目范围的概念和区别
产品范围：某项产品服务或成果所具有的特征和功能。根据产品需求来衡量产品范围是否完成
项目范围：根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成
项目范围管理的发展趋势和新兴实践
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
卡诺模型
5.1 规划范围管理
记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划（及需求管理计划）的过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
本过程仅开展一次或仅在项目的预定点开展
1.项目章程
2.项目管理计划
项目生命周期描述
3.事业环境因素
4.组织过程资产
3.会议
1.范围管理计划
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
有助于降低i项目范围蔓延的风险
定义如何完成如下过程
1 制定详细项目范围说明书
2 根据详细项目范围说明书创建WBS
3 根据如何审批和维护范围基准
4 正式验收已完成项目可交付成果
2.需求管理计划
记录如何分析、记录和管理需求
1 如何规划，跟踪和报告各种需求活动
2 配置管理活动的需求
3 需求优先级排序
4 产品测量指标
列入跟踪矩阵的项
5.2 收集需求
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
为定义和管理范围奠定基础
让相关方积极参与需求的探索和分解工作，能直接促进项目成功
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
收集需求从项目一开始就开始进行（分析项目章程/相关方登记册/相关方管理计划中的信息）
需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础
需求分类
业务需求：why
相关方需求
解决方案需求
功能性需求
非功能性需求
过度需求：eg:培训
项目需求
质量需求
3.项目文件
4.商业文件
5.协议
6.事业环境因素
7.组织过程资产
工具和技术
2.数据收集
自由发言、面对面交流
速度快，但容易受影响
常用技巧
不批评，不表扬
以量求质
尽量扩散
最后总结
本身不包含投票，排序，分类等过程，常与其他群体创新技术共同使用
通常一对一，面对面交谈
可能获取机密信息
技巧
开场提问：2-3个
按照计划分门别类提问
引导客户，选择题
机会探讨（新技术等，为了下次合作）
约束条件（人财物等）
感谢信
规划下次访谈
评审
焦点小组
一定要有一个受过专业训练的主持人
引导，讨论
强调碰撞，比访谈更热烈
可分成不同小组和主题
问卷调查
设计书面问题，向众多受访者快速收集信息
适用于：受众多样化，快速完成，地理位置分散，开展统计分析
标杆对照
实际项目实践与可比项目实践对比（两个项目）
范围
组织内部或外部，同一或不同领域
目的
识别最佳实践
为绩效考核提供基础
规划质量管理过程也用到标杆对照
3.数据分析
分析文档，挖掘需求
4.决策
独裁
多标准决策分析
5.数据表现
思维导图
将放射性思考（头脑风暴的结果）图形化的方法
反应创意之间的额共性和差异，激发新创意
以主题为开始，沿着不同分支进行思考
6.人际关系与团队技能
观察和交谈
7.系统交互图
对产品范围的可视化描述
现时业务系统及其与任何其他系统之间的交互方式
显示系统输入，输入提供者，系统输出，输出接收者
建立了参与者和系统之间的本质关系
区分什么是系统内的，显示出哪些参与者与系统交互
8.原型法
符合渐进明细性
原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
故事板：通过一系列图像或图示展示顺序或导航路径
1.需求文件
描述各种单一的需求将如何满足于项目相关的业务需求
可跟踪的业务目标和实施项目的原因（业务需求）
相关方对沟通和报告的需求（相关方需求）
功能需求；肺功能需求（解决方案需求）
数据转换或培训需求等（过度和就绪需求）
验收标准（项目需求）
一开始概括性需求，然后逐步细化
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准
2.需求跟踪矩阵RTM
需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标关联起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值
为在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法
为管理产品范围变更提供了框架
作用：用于监督，确保每个需求都可以追溯
5.3 定义范围
定义：
制定项目和产品详细描述的过程
作用：
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书
范围管理计划
需求文件
4.事业环境因素
5.组织过程资产
2.数据分析
3.决策
4.人际关系与团队技能
5.产品分析
针对以产品和服务为可交付物的项目
包括产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值工程和价值分析
V = F / C 价值=功能/成本
数据分析
1.项目范围说明书
是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
注意项目章程与项目范围说明书的区别
2.项目文件更新
需求跟踪矩阵
5.4 创建WBS（工作分解结构）
过程定义：
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件
为所要交付的内容提供架构
发生时间：
WBS（Work Breakdown Structure）：
是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
工作分解组织结构并定义项目的总范围，代表着先行项目范围说明书所规定的工作
WBS最底层的组成部分叫工作包，可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控
工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是工作本身
WBS不表示逻辑关系和历时，只表示范围
2.项目文件
项目范围说明书
2.分解
1.范围基准
WBS具有层次结构，由团队成员共同完成制作
账户编码
控制账户
规划包
工作包
WBS对项目的意义
了解项目的范围层次结构
进行挣值分析的基础
明确责任人
WBS分解原则
100%包含原则
WBS分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作
MECE （Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）互斥完全穷尽
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事
WBS可以采用提纲式、结构图或能说明层级结构的其他形式
不同的可交付成果可以分解到不同层次
分解到可控层面即可
滚动式原则
便于控制
程度
能够可靠的估算工作费用和持续时间
创建WBS的常用方法包括
自上而下
使用组织特定的指南
使用WBS模板
自下而上（用于归并较低层次组件）
可作为分解第二层
项目生命周期各阶段，主要的可交付物，子项目
不能分解
很远的将来要完成的成果（WBS也是渐进明细的定义）
范围基准&WBS词典
范围基准包括
WBS
WBS词典
WBS词典对于工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述
账户编码标识
工作描述；
假设条件制约因素
负责的组织
进度里程碑清单
相关的进度活动
所需资源
质量要求
技术参考文档
协议信息
WBS词典是最详细的范围描述
5.5 确认范围
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
是验收过程具有客观性，确认可交付物带来的商业价值，满足项目目标，满足相关方预期的使用需求
根据需要在整个项目期间定期开展
确认范围包括与客户或发起人一起审查核实的可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户与发起人的正式验收
确认范围与控制质量的区别
可交付成果的验收
控制质量
可交付成果是否正确、是否满足质量要求
控制质量通常先于确认范围执行
质量报告
需求跟踪矩阵 I
用于范围管理的两个监控过程，不多不少的完成
3.核实的可交付成果
4.工作绩效数据
1.检查 T
也被称为审查，产品审查，审计，巡查
2.决策
1.验收的可交付成果 O
怎样证明验收通过：由客户和发起人正式签字批准
2.工作绩效信息
3.变更请求
4.项目文件更新
5.6 控制范围
监控范围状态，保持对范围基准的维护，管理范围变更
在整个项目期间保持对范围基准的维护
整个项目期间持续开展
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源作相应调整）被称为范围蔓延
变更不可避免，每个项目都必须强制实施某种形式的变更
3.工作绩效数据
1.数据分析
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
工作绩效数据->工作绩效信息
10 项目沟通管理
规划沟通管理
执行管理沟通
监督沟通
核心感念
成功的沟通包括两个部分
沟通策略
沟通信息
应用书面沟通的5C原则
正确的语法和拼写
简介的表述和无多余字
清晰的目的和表述
连贯的逻辑思维
受控的语句和想法承接
裁剪时需考虑因素
相关方
物理地点
沟通技术
语言
知识管理
敏捷和适应型环境中要考虑的因素
频繁和快速的沟通
集中办公，频繁检查，简化成员获取信息通道
以透明的方式发布项目文件
方式比较
正式书面
正式口头
非正式口头
非正式书面
电子邮件
10.1 规划沟通管理
为项目沟通活动制定恰当的方式和计划
为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目而编制书面沟通计划
确定沟通需求，定义沟通方法
确保有效率，有效果
相关方参与机会
3. 项目文件
2. 沟通需求分析
沟通渠道计算
沟通渠道=N(N-1)/2 N为相关方数量
最佳实践 沟通的轻重缓急
3. 沟通技术
4. 沟通模型
关键要素
编码、信息和反馈、媒介、噪声、解码
确认信息
接收方表示已经收到信息，但并不一定赞同信息的内容
过滤
发生于上下级之间沟通时无意的信息缺失
噪音
在沟通进行时，外界的干扰因素
5. 沟通方法
三种方法
互动式
确保全体参与者对特定话题达成共识或有效的方法
推式
拉式
6. 人际关系与团队技能
沟通风险评估
政治意识
文化意识
7. 数据表现
相关方参与度
评估矩阵
1. 沟通管理计划
描述如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
相关方的沟通需求
需要沟通的信息
发布相关信息的原因
沟通频率
沟通技术与方法
为沟通安排的资源
问题升级流程
通用术语表
沟通制约因素
沟通的模板
2.项目管理计划更新
相关方参与计划更新
10.2 管理沟通
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
促成项目团队与相关方之间有效的信息流动
执行沟通时要考虑使用适当的技术，方法和技巧
沟通管理计划
相关方参与计划
变更日志
3. 工作绩效报告
1. 沟通技术
2. 沟通方法
3. 沟通技能
沟通胜任力
反馈
非言语
演示
5. 项目报告发布
项目报告发布是手机和发布项目信息的行为
项目信息发布给众相关方群体
应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
本过程会编制临时报告、项目演示、博客和其他类型的信息
积极倾听
冲突管理
会议管理
人际交往
1. 项目沟通记录
项目沟通工件可包括：
绩效报告
可交付成果的状态
进度进展
产生的成本
以及相关方重要的其他信息
信息紧急性，传递方法，机密成都都会影响项目沟通
2.沟通管理计划更新
4. 组织过程资产更新
10.3 监督沟通
确保满足项目及相关方的信息需求的过程
按沟通管理计划和相关方参与机会的要求优化信息传递流程
监督沟通可能导致重新规划沟通/管理沟通
保证沟通的有效果和有效率：至同治变更受影响的个体
项目沟通记录
3. 工作绩效数据
2. 项目管理信息系统
相关方参与评估矩阵
观察/交谈
5. 会议
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
13 项目相关方管理
常见问题
没有识别全部的相关方
全员参与 群商群策
对所有相关方一视同仁
管理策略 因人而异
对所有相关方分别一一管理
链条效应 妥善应用
只在项目初期识别一次相关方
循环分析 动态调整
不会主动影响相关方
适时联络 施展情商
核心概念
每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响。
项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参加的能力，能决定着项目的成败
应该在项目章程被批准后，尽早开始识别相关方
识别相关方
规划相关方参与
管理相关方参与
监督相关方参与
13.1 识别相关方
定期识别相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
2. 商业文件
3. 项目管理计划
4. 项目文件
变更日志/问题日志
5. 协议
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产
头脑写作
产生相关方清单和相关方信息
4. 数据表现
相关方映射分析/表现
三类表格
权力/利益方格
权力影响方格
影响/作用方格
相关方立方体
把上述方格要素组合成三维模型
凸显模型
权力，紧急程度和合法性
用于复杂关系网络
1. 相关方登记册
身份信息
评估信息
分类信息
13.2 规划相关方参与
分析相关方需求，指定项目相关方参与项目的方法
提供与相关方进行有效互动的可行计划
假设/变更/问题日志
风险/相关方登记册
4.协议
工具与计划
假设条件和制约因素
根本原因
4. 决策
优先级排序/收集
5. 数据表现
相关方参与度评估矩阵
比较相关方计划参与程度与实际参与程度
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动
13.3 管理相关方参与
与相关方互动，满足需求，处理问题，促进参与
变更管理计划
变更日志用来记录在项目过程中发生的各种变更
可用来记录和监控问题的解决情况
三要素
问题
负责人
解决期限
2. 沟通技能
3. 人际关系与团队技能
观察交谈
4. 基本规则
1. 变更请求
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更i性能
13.4 监督相关方参与
全面监督，调整策略，调动参与，引导合作
1. 数据分析
2. 决策
3. 数据表现
4. 沟通技能
5. 人际关系与团队技能
积极倾听/文化意识
领导力/人机交往
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