行为设计学：零成本改变

1.看似是人的问题，实则为情境问题。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所处的情境；
2.调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生；
3.只要稍微调整一下环境，正确行为很快就会出现。改变的不是人，而是情境；

1.伤害预防专家在分析如何尽可能减少意外伤亡的过程中，通常使用简单的框架工具；
2.重点思考意外的3个阶段：事件前，事件中，事件后

减少汽车事故：
1.事件前措施就是所有防止车祸发生的办法
2.事件中措施，是指我们知道车祸无法避免，自问应如何降低伤害程度的做法：
3.事件后措施，是指车祸已经发生，伤害已经造成后的对策。

避免因电脑死机造成重要数据丢失

现状：

1. 有学生总是迟到、而且坐在教室后排不断聊天、大笑，影响整个班级；
2. 问题学生清楚地知道自己应该怎么做；

问题：
如何让问题学生准时上课？

转变目标与障碍所在：

1. 不要直接把目标定太高，如想让问题学生表现得和模范学生一样；聚焦于关键目的：希望罗比和肯特能在上课前入座；
2. 从环境和文化的角度来看，是否有什么办法可以改变他们的拖拉习惯呢？

方案:
①指挥骑象人：不适用

1. 这些孩子都知道自己该怎么做
   

②激励大象：找到感觉

1. 进行一对一的谈话，要视孩子同理心的程度而定；

③营造路径

1. 调整环境：上课铃声响后锁上教室门，迟到的人只能站在走廊里；
2. 培养习惯：课前几分钟先进行一个只有一两道题目的小测验；
3. 召集同伴：“守时”情况记录表，全班都知晓；
4. 培养习惯：立下规矩，每节课最晚走进教室的学生要回答第一道课堂提问；
5. 调整环境：调整座位；

1.环境能强化（或者淡化）我们的习惯；
2.环境的转变造成了习惯的转变；

总思想：
1.这个习惯必须能推动你的任务；
2.这个习惯实现起来必须相对容易；

方案：

• 1.预设决定，触发下一步行动；（行动触发扳机）
  这个决定要能清晰时间、地点、容易执行；即省去了决定环节反复思量的步骤，节约了骑象人用于自我控制的能量；
  比如为了能坚持健身，设定回到家立马就去健身房；
  
  
• 2.鼓励能有助于改变的好习惯；
  确保组织中的信息交流通畅、开放；专注、清晰，还有效率；
  比如站着开会能提高效率和节约时间；
  
  
• 3.在环境中加入秩序和连续性；
  连续性对人起到了积极作用；能让环境稳定，形成习惯；
  

1.即使没有固定标准答案的事情，检查清单也可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点；
2.检查表能够防止自以为是的问题出现；
3.使用检查清单只是为了降低重大漏洞出现的可能性；

现状：

1. 有学生总是迟到、而且坐在教室后排不断聊天、大笑，影响整个班级；
2. 问题学生清楚地知道自己应该怎么做；

问题：
如何让问题学生准时上课？

转变目标与障碍所在：

1. 不要直接把目标定太高，如想让问题学生表现得和模范学生一样；聚焦于关键目的：希望罗比和肯特能在上课前入座；
2. 从环境和文化的角度来看，是否有什么办法可以改变他们的拖拉习惯呢？

方案:
①指挥骑象人：不适用

1. 这些孩子都知道自己该怎么做
   

②激励大象：找到感觉

1. 进行一对一的谈话，要视孩子同理心的程度而定；

③营造路径

1. 调整环境：上课铃声响后锁上教室门，迟到的人只能站在走廊里；
2. 培养习惯：课前几分钟先进行一个只有一两道题目的小测验；
3. 召集同伴：“守时”情况记录表，全班都知晓；
4. 培养习惯：立下规矩，每节课最晚走进教室的学生要回答第一道课堂提问；
5. 调整环境：调整座位；

现状：

1. 一高级期刊的标准评审周期是7、8个月，有的甚至超过1年，比同行评审慢了1倍多；

问题：
如何加快评审进度？

转变目标与障碍所在：

1. 评审人不是他的下属，而是不领酬劳、肩挑重担的志愿者；
2. 拿到一篇论文，该怎么验证文中数学推导过程的逻辑性呢？

方案:
①指挥骑象人：指明目标

1. 向所有评审人的骑象人喊话，指明目标；评审期将压缩到65日以内，比过去的平均评审速度加快了72%；
   

②激励大象：诉诸认同感

1. 研究相关领域的人，我们应该在效率和周转时间上领先才对；

③营造路径：制定出关键举措

1. 每位评审人必须在5周之内提交反馈意见。卡雄要求评审人在接稿前就做出承诺，答应如期完成工作；
   

④召集同伴群体的办法

• 每周五，他会在网上公布一份电子表格，列出每篇投稿论文的当前进度。
  每位评审人都会看到其他评审人进展到了何种程度

现状：

• 1.打工人沉迷玩手机，只要一关机，就浑身不对劲；
• 2.每当互联网公司的APP来消息，总是忍不住马上打开手机查看；

问题：

• 1.严重分散了他的注意力。甚至在重要工作会议上，约翰发现自己还是会在桌子底下偷看黑莓，查阅信息？
• 2.一边开车，一边回短信，差点儿撞上围墙；

转变目标与障碍所在：

• 1.必须停止无时无刻使用手机；
  2.在所有成瘾问题中，大象都是罪魁祸首
  

方案:
①指挥骑象人：找到亮点

• 1.找到亮点：有没有不受手机左右的时刻？这种时刻有何不同？我们能否找到复制相同情境的办法？
  2.建立认同感：需要一个非黑即白目标，可以尝试多个不同的非黑即白目标，为自己清除模糊空间；

②激励大象

• 1.找到感觉：可以强迫大声念出最新收到的10封邮件，然后质问这些邮件是否真的值得为之坐立不安；
• 2.影响他人：自我提醒：一向是有自制力的人，真不能理解你为何会对黑莓这么疯狂；
  3.培养成长心态：或许应该容许不良行为的偶尔“反弹”几次；
  

③营造路径

1. 1.改变环境：让手机远离工作台，或者使用功能机；
2. 2.调整环境：手机静音、关机等等；
   3.召集同伴：和同事或者朋友打个赌，工作时不打开手机？

如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，
那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力

新的饮食习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大

回归本质，定位牛奶，重新思考

让低脂牛奶走进美国人的冰箱

脂肪广告对比，触动大象

1. 骑象人有一个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。
   骑象人喜欢再三考虑、反复分析；
2. 骑象人的分析对象往往是麻烦；
3. 人们总是觉得，自己的办法最高明；
4. 骑象人过于活跃，人们甚至可能把成功当成问题；
5. 错误的情绪偏好：坏比好强大；

从问题本身找出特例，复制经验

判断特例是否真正有效解决问题

不应该聚焦问题，而应该聚焦对策

把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路

要实现改变，必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里、做什么、追求什么目标

亮点不仅给骑象人提供方向，还为大象带来希望和动力

1. 决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量；
2. 把所有矛盾对立的选项摆在一起，绝对是制造决策瘫痪的不二法门；
3. 改变带来的一连串选择会造成新的不确定性，这种不确定性也会导致决策瘫痪；

背景：
1995年，巴西决定将千疮百孔的本国铁路私有化，大概50%的铁路桥梁需要修护，20%的桥梁几近垮塌；
然后GP投资公司中标途经巴西最南部三个州的“南部路线”，需要进行改革；
现状：
负责人接手时，账面现金只有3000万巴西雷亚尔，多处铁路需要修复，需要上亿雷亚尔才能全部修复；
而且新团队的加入带来新的经营思路，也给本就混乱境况公司带来决策瘫痪；
首要任务：
缓解拉美运输岌岌可危且捉襟见肘的财务状况；
确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱。

为此公司负责人制定管理公司的4条原则：

1. 必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上。（保障收益增长）
2. 解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差。（减少预支成本；）
3. 能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项。（重快不重优；）
4. 再利用或者回收现有物资方案，优于购入新物资方案。（物尽其用）

负责人始终把焦点放在制定关键举措上，使得员工更加容易改变方向

1. 因为火车头数量不足，不得不暂停谷物运输的业务。竞争对手正在花时间商谈购买新火车头事宜时，拉美运输的工程师则在夜以继日地维修旧火车头。（重快不重优，减少预支成本。）
2. 工程师还找到提高火车头燃料利用率的办法，既让马儿跑得好，又让马儿少吃草。因此，拉美运输减少了火车头的停工时间，增加了每个火车头行驶的路线（保障收益增长。）
3. 面对影响火车行驶速度的残损铁轨，工程师还发挥创意，想出如何解决这一长期困扰他们的问题。不是购入每吨价值400美元的新铁轨，而是到废弃的火车站里拆下可用的旧铁轨，替换到正在使用的铁路线上。（物尽其用。）

制定的关键步骤帮助骑象人在面对难关时也能够做出决定

假如无法让改变的目标落地，无法将改变的抽象理念转化成具体的行动，你就不可能准备好引领一场转变

大问题需要很多小办法去执行解决问题，如果使用大办法，往往于事无补，什么都改变不了

1. 一个引人注意的目标能帮助骑象人克服在分析中迷失的倾向的缺陷；
2. 指明方向后，骑象人会开始把力气滑倒如何到达终点上，
   而不是聚焦在小问题上，因为小问题需要切身去解决；
3. 具有双重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。

1. 直接的告诉你的员工，我们希望做到什么样子，那如果你做到了，你最终会得到什么好处，
   这种好处不管是精神上的还是物质上的。这样的话员工才会有去改变的动力；
2. 那在指明目标的时候，一定要有始有终，就是安排开始，设定好结尾；
3. 将目标中含糊不清的因素剔除干净，制定非黑即白的目标，不留回旋余地，
   虽然非黑即白目标一点都不激励人心，只能100%的限制人；
4. 长期目标要与短期关键步骤相结合，改变开始后，不要执迷于中间的旅途，然后赶快上路；

三年级学生、英国石油公司杜绝枯井

1. 人们推动改变却失败，常常会归咎于他人对某事缺乏了解；
2. 助长我们的错觉的，往往是“领导艺术”或者“团队精神”之类笼统抽象的表述

1. 改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人；
2. 分析性工具最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”；
3. 简短的广告能够改变受众，靠的是塑造一种认同感，而不仅仅是释放信息这么简单；

用危机感引发改变：

1. 产生负面情绪，引发特定动作；
2. 负面情绪帮助我们规避风险，直面问题；
3. 让人注意力集中，给我们的思维带来“窄化效应”；

现状：

1. 软件开发工程师通常都会爱上自己编写的代码，产品经理往往也是这样爱上自己的产品；
2. 总是对试用反馈有所怀疑；

问题：
怎样说服软件工程师更重视消费者的反馈意见呢？

转变目标与障碍所在：

1. 工程师根本就不承认或者不考虑消费者的意见，仅做出象征性的小修小补，从不试着解决消费者的真正难题；
2. 所以问题转变成如何为软件工程师提供更多的激励，以及如何营造更有利的路径；

方案:
①指挥骑象人

1. 指明目标：描绘出产品推出后广受用户好评的光荣图景；（对于干活的人，需要不断喂饼）
2. 制定关键措施：是否清晰地对工程师说明了要求？不要提出笼统改变，比如改变易用性；提出细节的改变；

②激励大象

1. 找到感觉：让开发人员或者设计人员亲自体验，或拿着具体案例当面讲解，让开发人员产生同理心；
2. 影响他人：对于开发人员来说，没有bug一说，同时强调解决问题才是一个的能力所在；

③营造路径

1. 培养习惯：开发有一套自己的习惯、流程，应当提前定义在具体节点进行用户反馈，避免解决问题复杂化；
2. 调整环境：要求工程师使用和一般用户相同的计算机来编写程序

1. 鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了；
2. 已经走完长途旅程的一段，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心；
3. 有所进展的感觉很重要。我们的大象很容易心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队；
4. 大象需要被安抚，需要恢复信心，即使是在旅途刚起步的阶段；
5. 要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度；

1. 针对大象的小计策，大象讨厌做没法立刻获得回报的事情；
2. 开始做一项讨厌的任务，永远比继续做下去更难；
3. 在进入良性循环之前，你必须缩小改变幅度；

第一步，列出所有负债（不论是信用卡负债、超期电费，还是助学贷款）的清单，按照数额由小到大逐一排列；
第二步，“债务雪球法”规定，法勒夫妇只能支付每笔债务的最低还款金额；
第三步，支付最低还款金额后，剩下可支配的余额总计可以偿还清单上排位第一的债务；

现状：

1. 学校招生人数急剧下降。由于学生人数减少，学费收入自然下滑，进而导致学校的财务出现缺口
   

问题：
如何监督全校30个部门有效削减预算？

转变目标与障碍所在：

1. 分析报告显示，各部门必须削减5%的预算；
2. 担心难免会有人拖后腿。需要尽快完成预算精简；

方案:
①指挥骑象人：跟随亮点

1. 指明目标：找出一些部门主管开动脑筋进而精简花费；
2. 制定关键措施：协助其他部门复制推广亮点案例；

②激励大象：缩小幅度

1. 找到感觉：化整为零，挑选出两三项小额预算（如办公用品、培训、差旅）；（缩小了改变幅度，减轻了大象的抗拒感）
2. 影响他人：给自己人以信心，强调已经完成任务的三分之一，已经朝目标迈进很大一步；

③营造路径

1. 培养习惯：在每周一准时发布预算调整的最新状况，要求部门主管及时更新削减进度，并且给出简单的行动指示；
2. 召集同伴：预算削减进行到某一程度后，所有部门主管都应邀参加年度计划大会，讨论下一轮更深入的削减计划；

渴望认同是改变自己的力量之源；
认同的过程中会产生凝聚力；

• 1.给予认同感；
  让别人感同身受，意识问题，从小改变开始，做出正反馈，循环得到身份，认同完成；
• 2.接受或尝试微不足道的改变；
  人们在接受了微不足道的小要求后，很可能继续接受更大的要求；
• 3.建立失败预期；
  通过成长型形态应对失败；