敏捷革命
2021-01-18 00:04:17 3 举报AI智能生成
敏捷革命
作者其他创作
大纲/内容
第一章：世界的运作方式已经打破
21世纪的商业竞争超级激励，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方式。公司只有两个选择，要么改变，要么倒闭
Scrum，比喻流程就像大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、滂湃的激情、力争上游的拼搏精神，无一不是现在软件开发中迫切需要的元素
80%的价值来自20%的功能
敏捷软件开发宣言
人胜过流程
可以使用软件的胜过面面俱到的文件
客户合作胜过合作谈判
应对变化胜过遵循计划
消除障碍，保障流畅
迭代，指一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程，每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品
展示，即定期展示结果
如何在接下来的冲刺阶段更好地合作
上阶段出现哪些障碍
哪些障碍拖累了工作速度
Scrum 关注的内容不是开发者，而是客户和利益相关者。
展示真实产品是Scrum最强大的地方
规划是有用的，但是盲目遵循规划则是愚蠢的
检查和调整
看看是否朝着正确的方向前进？
结果是不是大家真正希望看到的
是否有什么办法能改善目前正在做的事情
如何才能做到更快更好
存在哪些潜在的障碍
要么改变，要么倒闭
老派注重命令和控制，刻意追求可预测性
失败得快，才能迅速改正
第二章：Scrum的由来
Scrum 是橄榄球地比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传递
迟疑是致命的
OODA 观察、导向、决定、行动；了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动
根据外部环境寻找答案
从外部寻找解决方案，复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的
出色的团队
多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标
不要猜测，要规划、执行、检查、行动
先规划要做什么，然后执行。检查成果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就是实现持续改善。
守破离
先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后再特别熟悉的状态下，就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切只是都已烂熟于心，几乎可以再下意识的状态下做出决定
第三章：聚焦团队，而非个人
团队是Scrum 赖以落实的基础
优秀团队特质
超越寻常目标
自主性
多功能
拉对控制杆
提升团队业绩比提升个人业绩影响大
超越个体
团队目标超越个人目标
自主决策
赋予团队自主决定做事的自由，让他们发挥专长
多功能
拥有全部必要技能，能够独立完成所有工作
团队小而精
7+2/7-2
指责他人是愚蠢之举
不要一味寻找“坏人”，而要找出“坏制度”
一个团队的士气、凝聚力和效率偏低，那么问题往往是这个团队的工作方式存在问题
臻于至善
只有制定正确的框架，提供正确的激励政策，让团队成员享受自由、尊重及自主权
至善境界无法通过强迫手段实现，必须在团队内部自发形成
第四章：以周期的视角看待时间（冲刺）
时间有限，且行且珍惜
把工作分解开，看看自己的一个固定的、短暂的时间段内能完成的工作量
最好是1~4周
不展示成果，就没有效果
每个冲刺结束展示成果
扔掉头衔
注重专业
要让别人知道你做了些什么，而不是你被称作什么
让每个人知悉一切
提高沟通饱和度，有助于加快工作进度
每日站会
整个团队都在场
时间不超过15分钟
一天一次
三个问题
1. 你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺
2. 今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺
3. 什么因素阻碍了团队的前进之路
第五章：浪费是一种犯罪
Scrum流程的核心是节奏
传统策略：每件事情都很重要，同时开工
敏捷策略：分清主次，集中精力
同时执行多项任务会让你变愚蠢
同时执行两项或多项任务，那你将更慢更糟糕
一次只做一件事情
人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是引文他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动
半途而废等于没有做
半成品
在制品
存货
work on process
一次性把事情做好
犯错的时候，要立即纠正
集中精力纠正错误
工时越长，效率越低
劳逸结合
避免不合理现象
第一种 目标荒谬
第二种 期待过高
第三种 负担过重
第四种 情绪浪费
不要依赖英雄
英雄是规划的失败
消除愚蠢的规定
将令人生厌者踢出团队
引起情绪混乱
让人感到恐惧或害怕
贬低或藐视他人
努力让工作流畅起来
选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情
流畅性根源于纪律性
第六章：务实规划，拒绝空想
地图不是真实地貌
仅仅规划你需要做的事情
待办事情的难度相当于多少“犬点”
匿名征求意见
使用计划扑克
学会写“用户故事”
三要素
角色
活动
动机/商业价值
用户故事宜短不宜长
用户故事必须完整，任务必须彻底完成
INVEST标准
独立性Independent
可协商性Negotiable
有价值Valuable
可评估Estimable
规模小Small
可测性Testable
知道自己的速度
速度*时间=交付工作量
大胆制定目标
第七章：把快乐转化为更高的绩效
精彩在于过程，而非终点
快乐是王道
量化快乐
每天进步一点点，并加以衡量
保密是毒药
工作透明化
透明度是Scrum的一个重要元素
Scrum板
横向
待办事项清单
待办
在办
检查/问答
完成
纵向
用户故事一
用户故事二
...
自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐
刺破快乐泡沫
第八章：找到最优价值的20%
拟定待办事项清单，检查两遍
价值高风险低的最优
待办事情清单：什么时候该做什么
产品负责人
把愿景转变成待办事项清单
即明白产品前景，又明白各个事项的价值的人
懂项目、懂市场、懂客户
4个特点
在相关领域内掌握丰富的专业知识
获得自主决策权
足够的时间与团队成员接触，像团队成员解释做什么以及为什么这么做
为价值负责
领导者不是上司
产品负责人明确做哪些事，为什么做，确定优先级
如何做、谁去做、怎么做，交给团队成员
Scrum Master 协助团队把事情做得更好更快
观察-导向-决定-行动
战略上着眼于全局
策略上迅速行动
重要的事情优先做
一个产品80%的价值来自20%的功能
优先顺序处在不停的变化中
恐惧、不确定性及疑惑
花冤枉钱与免费变更需求
第九章：未来我们如何工作
撕碎你的名片
取消所有头衔、所有管理者和所有等级的组织架构
为员工创造自由，让他们做他们认为最棒的事情
给他们放权
让他们为自己做的事情负责
Scrum实践步骤
1. 挑选一位产品负责人
知道带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果
全面考虑风险与回、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情
2. 挑选一个团队
必须能够落实产品负责人的愿景，团队规模一般3~9人
3. 挑选Scrum主管
主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确的运用，帮助消除一切障碍。
4. 拟定待办事项清单，并确定优先顺序
落实产品负责人的愿景而需要完成的所有的事项
相当于产品研发路线图
待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整
产品负责人应与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单即能反映用户地需求，又不会超出团队的能力范围
5. 改进和评估待办事项清单
让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节
团队应该审视每个事项，看看是否切实可行
现有信息足够吗？
是否细分到可以评估的程度？
是否具有每个成员接受、用于评估一个事项已完成的标准？
一个事项能否带来价值？
不要用所需小时评估，要用相对难度去评估
6. 冲刺规划会
团队成员、Scrum 主管级产品负责人参会
冲刺周期一般不超过1个月，大部分一到两周
团队要从待办事项清单的顶端着手（最重要的事项）
7. 工作透明化
白板
待办事项
在办事项
完成事项
燃情图
8. 每日站会
15钟站会
团队成员三个问题
1. 你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺
2. 今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺
3. 什么因素阻碍了团队的前进之路
所有任务是否按时完成
团队任务不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的
Scrum 主管负责消除团队的面临的障碍
9. 冲刺评估或冲刺展示
给产品负责人展示成果
产品负责人、Scrum Master、开发团队、利益相关者、管理人员与客户
10. 冲刺回顾
发现流程中的哪个环节需要改善
冲刺回顾过程有效，团队需要相互信任
不要从团队中找一个人的问题，而应集中注意力在流程中
需要有勇气把真正的障碍摆到台面上
团队确认一个最值得改善的地方
11. 上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段
消除障碍、改善流程方面积累经验
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