有效管理的5大兵法
2021-03-01 10:19:59 7 举报AI智能生成
有效管理的5大兵法
作者其他创作
大纲/内容
核心价值观
求实
刨根问底
凡事要求甚解，搞清楚摸准确
不求甚解的情形
夸大其词
以讹传讹
草率下结论
不懂装懂
偷换概念
当信息二传手
不求甚解害人害己
不求甚解的信息被更大信用的人接收和传播，会更大范围内不求甚解
人的判断都是基于信息的，，基于不求甚解的信息必然做出错误的判断。
求甚解
凡事都要问5个为什么
结果导向
工作要以结果为目的，没有结果就是没做，只问功劳不问苦劳。
有结果，就是要追求目标，而非指标，要盯工作的终极目标而非阶段性指标。
请示不是工作的终点。
做十说九
做十说九是一种风格，留有余地，确保求实。
做十说九也有助于树立求实的文化。
能干会说：只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式。
进取
主人心态
主人心态就是把自己当工作的主人，把工作当自己的事情来做。
没有主人的企业没人承担决策风险和责任，无法在激烈的市场竞争中生存和发展。
通过机制制约，让工作和每个人的利益相关。
竭尽全力
把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。
尽尽全力首先要竭尽自己的力量，全力以赴。
竭尽全力必须竭尽自己的资源，一切以把工作做好为最高目标。
竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力，完成任务是唯一目标。
日新月异
今天的高点就是明天的起点，要设定踮起脚，跳起来才能够得着的目标。
不待扬鞭自奋蹄，指定目标要日新月异。
应用目标四边形，两正两反
正向指标1：三到五年做到细分领域数一数二。
正向指标2：年度K3T3（三个KPI及三个TOP项目）
反向指标1：防止跑冒滴漏和贪污腐败。
反向指标2：防止系统性风险。
在四边形框架内，再做四个比较
跟自己比
跟兄弟单位比
跟行业比
跟中长期、终极目标比。
创新
抓住需求
做产品，找需求有两种
找到一个未被满足的需求将之满足。
找到一个已经被满足了的需求，给出更好的满足方法。
需求里面学问很大
需求分为真需求和伪需求
需求分为硬需求和软需求
需求分为大众需求和小众需求
创业的首选是大众刚需
用户体验产品的一票否决
很多产品成功的核心原因是在用户体验上进行了一些很小但很关键的创新。
对于用户体验的改善，绝大多数情况下才是含金量最大的创新。
打破常规
打破常规就是打破前人的成功经验，打破成功企业总结出来的规则。
打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规。
领导者必须坚守底线思维：第一防范住系统性风险。第二守住监管红线。
聪明工作
核心是用简单的方法或者性价比更高的方法达成目标。
先问目的：如果把目的问清楚，我们每个人正在做的事情应该都有一半以上是可以不做的。
好钢用在刀刃上：盯着目的，用最好的方法解决问题。
小步快跑
功能有没有：能不能解决问题
性能好不好：一定是功能之后解决的
成本贵不贵：关注性价比。
三阶段工作法
已完成为目标，一气呵成
晾一晾，大脑有机会对已经完成的东西进行反复推敲，思考。
修改，完善，形成终稿。
企业方方面面皆可创新，皆要创新
协同
向上思考
站在上级的高度决定自己的目标和打法，解决上级关心的事情中属于你的职责之内的那部分。
向上思考是最深层的负责人，责任心分5层
履行责任
解决问题
防区延伸
关注结果
关注目的
向下执行
管一层看两层：不但要跟直接管理N-1,还要了解N-2的工作动态。
杜绝只管人的管理者，师长必须兼任助理团团长，团长必须兼任主力营营长。
防区延伸
防区延伸体现在工作交接中的原则：前棒后棒交接，出现问题前棒全责。
站在全局高度，防区延伸是相互补台，是协同。
站在自己角度，这是命运掌握在自己手中，是对自己负责。
协同是现场最高级别干部的责任
分享
与同事分享
与同事分享是每个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法。
每个人要爱学习，会学习，以学习为一种生活方式，不断向书本学，向先进学，向自己学。
通过机制，让同事之间的分享成为常态。
复盘文化
理规范文化
与员工分享
公司与创造者分享：分享给那些为公司创造价值的人
合理性：公司的业绩源于三个方面：公司平台+资本投入+创造者的能力，成功理应三方面分享
必要性：只有那些不吝分享的人，才能聚拢起队伍，打胜仗。
如何与员工分享
要合理分享，参考社会公允，保持系统健康。
按结果付薪，员工的收入与个人薪资等级及个人绩效，部门绩效、公司绩效相关，同时辅之以期权体系。
让员工感觉到舒心踏实的两个前提
删除冗员
员工走正道
与社会分享
创新出产品，满足社会未被满足的需求，与社会分享自己的价值
产品外还有一些社会分享，如慈善捐赠，风险投资，创业培训等等。
作为领先企业要为社会树立企业标杆榜样，引领其他企业更好地履行社会责任。
十二条令
指令
1、确认指令
why
确保未遗漏或无解
how
同一渠道回复，确保领导收到
第一时间回复
确认
简单任务：回复收到，重复指令
复杂任务：要预计何时完成，实施要点和是否需要支援等
转发任务：第一时间转发并确保对方收到，然后立即回复上级已成功转发。
2、及时报告
why
指挥官随时掌握情势变化和所有下属进展，才能做出正确判断和部署。
保证每个指令都被不折不扣的执行。
how
及时回报
出现与最初约定不同的变化，第一时间回报给相关方，形成信息回路
及时汇报
发现新情况，准备新动作第一时间汇报给上级，让上级心中有数，最大程度上获得上级指点和资源。
及时通报
发现可能影响自己上下游的情况，第一时间通报各方，以便更好相互协同
及时求援
发现完不成任务时，第一时间求援，首先是向同事 ，其次才是上级，上上级。
3、亲撰周报
what
解决上情下达，下情上达问题的管理工具。
why
复盘上周
计划下周，梳理重点
建立越级沟通机制，让高层全面了解情况
how
时间：亲子鞋，周一12点之前提交，周六静心写。
内容：上周工作复盘及得失分析，下周工作要点，检视工作是否服务于自己的月度年度目标。
发送范围：提交上级，抄送上上级，及本周工作相关人员。
上级回复：上级必须按日清邮件，在24小时内回复需要回复的周报
行动
4、说到做到
what
按承诺的时间，保证质量，在承诺的性价比之内坐到
说到做到是一种结果，不管任何原因和过程
why
做不到对自己：被贴上不靠谱的标签
做不到对别人：必然拖累同事和相关部门
how
想清楚再承诺
承诺时要留有余地
承诺后尽全力去做
做不到第一时间告知对方
5、保持准时
what
在约定的时间准时开始约定的事情
why迟到
对保持准时有误解
认为不需要准时：不准时危害：浪费别人的时间，影响自己的工作和形象
how
正确理解准时
把准时当成修身的要求对待，时刻维护
预留足够的提前量和足够有效的方法来做到准时
6、解决问题
what
把前进障碍和可能导致失败的因素全部清除，进而达成预期目标，解决问题是行动而非想法，是很难的，是职责。
how
逢山开路遇水搭桥
学会分阶段解决问题
解决不了，及时求援
沟通
7、日清邮件
what
所有邮件必须在收件时间的24小时内做出回复
why
保证效率
让干部把心思时刻用在工作上
养成良好的工作习惯
how
随时查收和回复邮件，以及微信等通讯工具
处理邮件，先难后易，顺序为：紧急重要，紧急不重要，重要不紧急，不紧急不重要。
养成正确的写邮件方式
主题让收件人一目了然
控制抄送对象，不相关的人不发。
简洁，说人话
先讲结论，再列论据，素材和资料做附件。
8、会议记录
why
记录重点和精华
记录会议结论和落实计划
资料备查
how开会
提前通知，发布议题，资料给参与者
慎选参会人，人数精干，不超过8人为佳，选与会议内容紧密相关，愿意讨论，能提出想法的人参会
要有主持人，明确的主题，会议开始要设定输出结果
主持人负责组织，牢记主题，保证集思广益，并得出结论
指定会议记录人
how记录
指定会议记录人，原则上需要参会人中水平最高的人做记录
记录好结论，确定要做的事情，目标，负责人，进度等
会议主席要第一时间亲自审定会议记录
会议结束后24小时内发给参会者，及会议内容、结论相关人员
两种形式：会议纪要，会议录音。
9、写备忘录
what
书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发给相关人员，用于提醒大家以及作为相互协同的依据
形式可以是纸质、邮件、微信、短信等
why
记录、确认、提醒
how
时机
和上级谈完工作之后以便彼此备忘
把自己的思路和想法写给相关部门
把双方的一些约定写给对方
写什么
自己或对方应知晓或记住的信息
怎么写
一页报告，三条总结，统计分析
发送
直接对口的岗位，并抄送其上级等应知晓内容的部门或个人
汇报
10、三条总结
what
任何总结都要求三条说清楚
why
只有简单才能被理解-被记忆-被执行
任何事情如果不能用三条说清楚，说明你还没想清楚
how
退出画面看画，站在山顶找路
归纳、总结、提炼、再归纳、再总结、再提炼
口语化表述
11、一页报告
what
用一页纸写完报告，原则上不超过1500字，先写结论，再写理由，最后写出行动建议
why
唯有精简才能被阅读
唯有先写结论，并给出行动建议，才能吸引对方重视
锤炼报告人的归纳总结提炼能力，思考和解决问题的能力
how
想清楚报告的结论再动笔
按结论-理由分析-行动建议-附件的结构报告
12、统计分析
what
核心是用数字说话，定量分析，同比、环比、百分比
why
数字描述更准确
对比分析更清晰
how
和自己比
和兄弟单位比
和同行比
和自己终极目标比
四环方法论（管事）
先问目的
what
问清楚终极目的
why
做对的事情
放弃不该做的事情
把事情做对
how
为什么：为什么要做这件事？至少问三层，弄清楚终极目的
是不是 ：这个终极结果是不是我一定想要的
值不值：考虑到机会成本，这件事还是我想做的吗？ 放弃同一时间本可以做的其他事情
再做推演
what
根据目前态势，模拟敌我双方的每一步可能的行动，从而论证我方计划的合理性，以及预估执行效果并对计划进行调整直到最佳
why
沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出
细化计划的执行方案
论证计划的可行性
完善计划
how推演五步法
画蓝图：对结果性目标进行精确描述，以便确认所有人的目标一致
模分解：把结果性目标分解为几个驱动型目标，即帮助达成结果的路径和打法：公司年收入的目标分解为几个产品线的年收入。
拟分步：完成结果性目标的步骤：年收入目标分解为季度收入
配资源：人力、财力、物力。
里程碑：推演可行后，设置标志性目标，阶段性成果可以引领和激励继续前进。
亲手打样
what
重大决策在全面实施前，找一个小范围，由一把手亲自测试是否可行，效果如何，并总结出具体实施的方法
why
验证方案的实战可行性和效果，控制风险，写出“菜谱”
how
定方案
打样是为了验证判断是对的，而不是验证错误，使命是找到方法把路走通，二不是宣布走不通
亲自抓
打样核心目的是给组织找到下一步发力的方向和方法，这是一把手最大的任务。
打样核心原则是一把手亲自抓，最高水平以及最大资源调动能力保证成功，避免下属盲目打样，浪费资源成本。
写菜谱：把成功的战法定性，定量，写出操作手册，以便推广
坚决复制：打样可以慢，复制一定要快
及时复盘
what
通过对已经发生的事情进行回顾，总结得失，经验教训，从而掌握规律和方法
why
最好的自我学习方式：学习有三种，向书本学、向先进学、向自己学
不断的校正路线（方向和路径）
集体学习最高效的方式之一
团队之间，员工之间相互学习，总结得失
总结出的规律和行动指南作为知识传承给后来者。
when
小复盘：每做完一件事，每天睡觉前：只要一分钟，时刻保持进步
中复盘：每个项目做完，每个月度/季度
大复盘：人生阶段，每年
how
目标结果：对照目标和结果，找出差距
过程再现：回顾全程所有阶段，每阶段的关键事件是什么，如何应对的
得失分析：分析过程中哪些做得好，哪些不好，且分析到每个人，（复盘不进行表扬和批评）
规律总结
认知方面：对于思考和解决问题的方法有哪些新的，对于某些事物的认知有哪些心得
实践方面：加入再次遇到类似项目，应该如何做
执行四步法
设目标
what
期初为项目或岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标
以书面形式确保上下理解一致
作为期末考核依据
why
设了目标，才有方向
工作的最大目标就是追求必然性，减少不确定性，就必须瞄着打（猎鸟）
考评的依据
奖惩分明才能激励队伍，否则影响积极性，奖惩基础就是考评
便于授权
授权是有效管理，能让自己忙得过来，也能提升下级主观能动性，目标是科学授权的基础
授权前提：被授权者基本上胜任的、企业文化一致的、目标明确，且理解一致。
how
向上思考，先长期再短期
实名>愿景>短期三五年目标
个人目标必须服从服务于上级目标，短期目标服务长期
符合目标四边形原则
正向指标1、三五年内坐到细分领域数一数二
正向指标2、今年的K3T3（3个KPI,3个TOP）
反向指标1、反贪污腐败，反跑冒滴漏
反向指标2、防范系统性风险
事先设定，书面确认
目标是动态的，完成后立刻设置新的，若情况突变，也应该改变目标
要进去，目标是需要跳起来才能够得上的
一般是在上一周期基础上递增
符合SMART原则
specific 具体的
measurable可衡量的
attainable可达到的
relevant与其他目标有相关性
time-bound有时间性
控进度
what
盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助其完成目标
why
确保下属的方向
确保下属的进度
确保B计划的有效
how
管一层看两层
通过周报，会议记录，备忘录等了解
亲撰周报
发送上级，抄送上级的上级，解决组织中的屏蔽倾向
该出手时就出手
控进度的最终目的，发现问题，及时帮助解决，帮助后仍不行就换人，不能换人就亲自上。
随时掌握情况，在最合适的时机启动B计划
授权不是甩手，方向正确我挺你的（想法一致），方向不对得听我的（想法不一样），我没有想法你可以自由发挥
抓考评
what
对照目标，评估结果是否达成
按照约定进行奖惩
考评由上级主管一对一进行
why
没有考评就没有改进的方向
没有考评，无法进行公平有效的奖惩，更无法激励和督促员工
没有考评，就没有员工管理
根据考评，对员工进行271分类，花精力和资源在20%卓越者身上，10%不合格者无需浪费 精力，可以淘汰
how
按时考， 严格考
一对一
每个月一个小时左右，对每一个下属进行面谈，制度化的沟通机会，上级指出改进意见，下级汇报思路想法
对照业务复盘，对照文化找差距
复盘出做的最好和不好的地方，都要找出文化上的原因，到底是先问目的、亲手打样、控进度、推演等那个方面的原因，这样才不会局限于项目，才能改进工作思路和方法，应用于其他工作
回头看
提出改进要求后，过一段时间，再次回头看看是否已经或正在改进，保证考评的目的真实达到了
附有干部考评和复盘报告表格模板，业绩考评、文化考评
理规范
what
指指定制度和流程
why
有了规范就可以复制
进一步优化企业制度和流程
how
规范要少，简洁
规范要工具化
规范是动态的，定期进行优化和调整。
领导力三要素
what
公司经营和管理的最高心法
why
是如何当领军人物，经营管理企业的三条总结，是在最高高度的理解，管理的核心之核心
how
建班子
1、班子是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。
2、一把手和班子的关系是一把手做决策、班子各自分工负责执行。
3、班子成员需要三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广；两大能力：战略能力、学习能力。
4、班子分工的原则是一把手管战略；合并同类项，同类事务由一个班子成员分管；一把手不要兼顾直线。
5、要建班子是因为要选择对的人；要避免一把手冲动和独断，可以分工协作；能够培养接班人。
6、建班子是要定核心，选对人，塑文化，建机制
定战略
1、实战中战略就是四件事：目标、打法、资源、激励，把这四件事说清楚了，就是一个针对全局的，如何达成既定目标的谋略。
2、需要定战略是因为：想击中目标就必须瞄着打，想成功就必须制定正确的战略并执行到位，而战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定不做什么。
3、定战略是老大是事；是有方法的（如联想战略七步法，拉卡拉战略四步法）
4、执行战略必须清楚
战略目标是绝对不应该轻易调整的；坚持战略和制定战略同样重要。
领军人物要有坚持战略的决心；高管要领会战略意图，并将战略翻译为下级可执行的行动计划中层要坚决执行，要有一种死磕的信念。
战略执行过程中要及时复盘，以检查我们执行有没有偏离战略，以及怎么样才能让打法更可行，达成既定战略目标。
带队伍
1、公司管理分为亲力亲为，身先士卒，保驾护航三阶段
2、什么是带队伍
带队伍就是招兵和练兵
带队伍的目标是让队伍有共同的目标，有基本的纪律，学会打仗，掌握各种战斗技能
带队伍要靠企业文化
3、组建队伍，选对人最重要
4、带队伍就是要建立共同的基本纪律，做到令行禁止，建立共同的愿景使命价值观，践行共同的方法论，建立起组织结构和汇报体系。
职业：sales
0 条评论
下一页
