《卓有成效的管理者》读书笔记
2021-02-26 14:54:40 1 举报AI智能生成
《卓有成效的管理者》，作为管理者需要了解的一些基础知识
作者其他创作
大纲/内容
第5章 要事优先
一般的管理者
总是低估了完成一件任务所需的时间
总喜欢赶工，而赶工的结果，总不免使进度更加落后
喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间
卓有成效的管理者
坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法
摆脱昨天
第一项原则：要勇于摆脱已经不再有价值的过去
至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少
任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
先后次序的考虑
按照压力来决定优先级是不可取的
必将牺牲许多重大的要务，而无法产出成果
压力，往往总是为了昨天
许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”
可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关
重视将来而不是过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已
有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作
只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶
第6章 决策的要素
最骗人的决策，是正反两面折中的决策
最费时的不是决策的本身，而是决策的推行
决策的五要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解
每个人看问题都是带有自己的主观意识的
因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法
在做决策前，承认自己是带有主观意识的
而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前
反面意见的运用
为什么该有反面意见
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力
做决策需要遵循的两项原则
如果利益远大于成本及风险，就该行动
行动或不行动；切忌只做一半或折中
第8章 管理者必须卓有成效
记录好时间的使用情况
管理者应把眼光集中在贡献上
充分发挥人的长处
“要事优先”
有效的决策，其重心在于合理的行动
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”是 知识工作者 的一种特殊技能
体力工作者
“把事情做对”（to do things right）的能力
早期的组织机构中，体力工作者 占比很大，所以需要如何衡量其工作效率是非常重要的
对于 体力工作者 的效率和质量，已有一套完整的衡量方法和制度
知识工作者
“做对的事情”（to get the rightthings done）的能力
如今的组织机构中，知识工作者 的占比越来越大，但是没有很好的衡量其工作效率的方法
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就
如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
管理者必须面对的现实
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
管理者必须要与组织中的其他人经常沟通
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
对管理者的有效性而言，最重要的人物是 其他部门的人，或是管理者的上司，而不是下属
管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
在组织内部所发生的，只有人工和成本
除非能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则必将日益局促于组织内部
对有效性的认识
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段
输入x：知识资源+能力
转换函数f：知识工作者（管理者）
输出y：成果
卓有成效可以学会吗？
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合
卓有成效所要求的只是能够胜任
所以，卓有成效是可以学会的
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的五个习惯
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
有效的管理者重视对外界的贡献
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，并坚守优先次序
有效的管理者必须善于做有效的决策
第2章 掌握自己的时间
管理者有效性的基础
记录时间
管理时间
统一安排时间
时间这项资源的特殊之处
时间的供给丝毫没有弹性
时间完全没有替代品
时间对管理者的压力
身为管理者，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上
表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义
但是，每一位管理者，即使是要想最低程度的有效性，就必须能将时间做整块的运用
要想管理时间，我们必须先记录时间耗用的实际情形
做有系统的时间管理
将非生产性的和浪费时间的活动找出来
哪些事情是做了也无助于结果，浪费时间
哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
浪费别人的时间
将管理不善和机构缺陷引起的时间浪费找出来
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
重复性质的工作变成自动化
例如：预防一再出现的危机；危机发生后的处理流程->标准操作程序（SOP）
人员冗余造成的时间浪费
人与人的交流是非常费时的
组织不健全，会议太多
信息功能不健全
因为信息不健全而总是被咨询问题
可以提供常用FAQ来解决部分问题
将以上的问题从时间表上消除
统一安排可以自由支配的时间
将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
将最重要的工作统一安排在一个时间段内集中处理
许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来，但这样的方法并无太大的作用
第3章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键
错误：重视勤奋，但忽略成果
正确：我能贡献什么
所谓有效性，表现在以下三个方面
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用，例如会议或报告等
管理者的承诺
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面
直接成果
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
如何使专业人员的工作卓有成效
必须考虑到他的产出供什么人使用，必须让用户有效使用他的产出，从而产生成果
有效的人际关系，满足这些条件
互相沟通
上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去
下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断
团队合作
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人
有效的会议
会议正是管理者每日使用的管理工具
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献
设法让会议紧紧围绕着主题
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求
过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标
组织的优点是，可以充分发挥人的优点，并使人的弱点不致影响其工作和成就
卓有成效的管理者究竟该怎样用人？
不会将职位设计成只有上帝才能胜任
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计
要将自己管辖下的职位都设置得合情合理
只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织
职位的要求要严格，并且涵盖要广
涵盖较广是为了在情况有所变化时能适应新的需要
卓有成效的管理者在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务
结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
如何管理上司
充分发挥上司的长处
不能靠唯命是从
从正确的事情着手
以上司能够接受的方式向其提出建议
上司一定自有一套有效的方式，要设法了解这种方式
不是“提什么建议”的问题
而是“如何提出这一建议”的问题
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法
充分发挥自己的长处
有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动
人的性情却往往是事情成败的重大关键
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