《复盘+》读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

整理

公号丨董点先森

分享丨心理认知、成长思维、生涯指导

导论

复盘为什么受欢迎

复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，简单易学快捷有效

复盘是一种基本方法，可以适应商业竞争与社会发展的需要

作为一种反思自我、深入探究的学习方法，其价值也愈发明显

移动互联时代快速萃取组织经验，传播、共享组织智慧的一种方法

第一篇认知复盘：“知”

第1章认知复盘

什么是复盘

从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善

复盘的三个关键词

亲身经历

过去

学习

获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力

复盘，而非总结

以结果为导向

结构化的流程与逻辑

复盘更适合以团队形式进行

复盘的优势与局限

“绝知此事要躬行”，具体、生动、深刻

数量或机会有限，悟性因人而异，且存在一定的偶然性

复盘与其他的比较

复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系

关于复盘的几个常见误解

误解1：可否对他人之事进行复盘

不能

误解2：“项目后评估”是复盘吗

复盘包括一个完整的学习逻辑

误解3：复盘是不是一种问题分析与解决的方法

两者目的不同

混同会产生“副作用”

误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗

复盘是洞悉本质、把握关键、快速创新应变

误解5：复盘会不会影响创新

有助于激发创新，让组织不断变得更加敏捷

复盘的由来

联想柳传志“联想复盘方法论”

美国军队“行动后反思（AAR）”

为什么要复盘

对个人学习与成长、团队与组织能力提升、绩效改善，都具有重要意义和价值

美军通过AAR打造执行力和领导力

AAR的四重功效

增强训练效果

打造执行力

培养领导力

提升组织智商

联想做复盘的四个理由

知其然，知其所以然

传承经验，提升能力

不再犯同样的错误

总结规律，固化流程

复盘：全方位提升组织能力的核心修炼

第2章复盘之道

U型学习法：复盘的学习机理

闻：对自己具体经历进行回顾、梳理

见：对比、分析、反思

知：进行总结、提炼

行：将一般原则应用于未来的实际状况

回顾、评估 → 分析、反思 → 萃取、提炼 → 转化、应用

复盘与PDCA既有区别，也有联系

复盘既支持单环学习，也支持双环学习

单环：在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，
采取改进措施纠正偏差，是一种适应性学习

双环：对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，重新修正目标、
政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种创新性学习

复盘类型

企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异，对应“修身、齐家、治国、平天下”

第二篇操作复盘：“行”

第3章个人复盘

复盘是能力提升的有效方式

为什么进行个人复盘

新的事 / 重要的事 / 有价值的事 / 未达预期的事

个人复盘的两种操作手法

简易复盘

预估复盘所需时间

找一个不受打扰的时间和空间

按照复盘基本逻辑与一般过程，逐步进行个人回想与分析

注：可参考简易复盘模板（附录A）

找一个教练

找一个学习过复盘引导的教练

让教练通过结构化提问的方式，帮助自己复盘

个人复盘的注意事项

坦诚的面对自己

避免：夸大成功、弱化失败或不足、陷入思维定式

先僵化，后优化

不熟悉复盘流程，就先按部就班的来，熟悉了再适配

记录要点并定期回顾、提醒自己

保持开放的心态，避开“经验陷阱”

不要过快得出结论，或以一时分析做结论

避免陷入经验主义

深入反思

从最基本规则开始梳理

习惯成自然

第4章团队复盘

美军怎么做行动后反思

正式AAR总体流程

METL：使命必备任务清单（mission essential tasks list）

团队复盘的操作手法

复盘的一般步骤

复盘各步骤解析

回顾、评估

团队共识是关键

复盘的两大“流派”

分析、反思

把握关键，深入分析

常用工具：头脑风暴法、五个为什么、思考的罗盘、鱼骨图等

萃取、提炼

目标、模板与方法

明确需要萃取的知识，并且有范例、模板与萃取过程中使用的方法（what）

材料

要找到掌握或能创造出所需知识的人或资源（who）

引导师

引导师设定复盘目标、选择合适人员、设计复盘过程，塑造并调节场域氛围（how）

过程

设计并引导一个知识研讨的过程（how）

环境

特定场域、时间、空间、人员之间关系及氛围（when & where）

转化、应用

落地

关注可控范围

固化成功，改进不足

考虑后续行动措施的两种思路

开始做什么 / 继续做什么 / 停止做什么

马上行动 / 专项计划 / 管理改进

明确、具体，有负责人、时限

复盘引导：团队复盘成败的关键

帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动

复盘引导师的角色与职责

职责

营造良好氛围，管理团队互动

秉承客观、中立的原则

相信团队力量，促使每人投入，实现1+1＞2

主持会议、管理会议过程，可不参与讨论，不对结果进行评判

分区过程与内容

团队复盘引导的“三阶九步法”

第5章项目复盘

英国石油公司的“事后
回顾”与项目复盘时间

事后回顾的指导原则

马上开事后回顾会

营造良好的氛围

开诚布公，没有等级

任命一个联络人

营造氛围，引导大家找到答案

回顾预期目标

再现实际情况

各抒己见，达到相互理解

比较实际和计划的差异

记录事后回顾过程

经验的传承和知识的分享

项目复盘的12条秘诀

召集会议

强烈建议面对面会议，复盘在事后两周内

邀请合适的人

相关人员必须参加，最好邀请一个“客户”

任命联络人

指定一名独立的联络人（引导师），最好与项目无关

重温项目的目标和交付成果

重温项目的计划或过程

可画项目实际进度的流程图用来解析

询问“什么做得很成功”

一定要从成功的因素开始

分析成功的原因，并将结果转换成对将来工作的建议

询问“哪些可以做得更好”

找出困难和改进建议

确保没有遗漏，每个人都畅所欲言

询问“接下来做什么”

整理并分发会议记录

多重迭代式项目复盘操作模式

分层级复盘

项目内部各小组或职能条线的复盘

项目组层面的复盘

分阶段复盘

关键活动或事件复盘

定期进行项目进展回顾

项目阶段性复盘

项目总体复盘

项目复盘的关键成功要素

领导重视

明确责任

积少成多，图难于易

把复盘当成推进工作的一部分

第6章经营与战略复盘

谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合”

联想：将复盘嵌入经营与管理

务虚会

年度战略回顾与规划研讨

定期进行经营复盘

经营与战略复盘如何做

季度业务复盘会

回顾绩效目标

分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系

重要事项讨论

制定新的绩效目标以及具体行动计划

年度战略复盘与规划研讨会

组织学习史

绘制组织学习史

组织学习史集体反思会

经营与战略复盘的关键成功要素

一把手亲自主导

明确分工、形成机制

内外兼顾

进行对市场洞察、竞争形势的分析研讨

到位的引导尤为重要

小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

第三篇持续应用：“积”

第7章做好复盘

复盘的常见误区

为了证明自己对

流于形式，走过场

追究责任，开批斗会

推卸责任，归罪于外

快速下结论

复盘的关键成功要素

开放心态

坦诚表达

实事求是

集思广益

反思自我

刨根问底

重在改进

复盘的25个“坑”
及对策建议

回顾、评估阶段

1. 没有目标或目标不清

使用SMART原则

2. 目标缺乏共识

事前充分沟通并明确下来

3. 缺少对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划

4. 报喜不报忧

明确复盘的目的在于学习，开放心态

5. 报流水账，或纠缠于细节

引导师明确是回顾过程，还是直接以结果为导向

确需回顾，引导师需要把控节奏

6. 盲人摸象或罗生门

确保所有主要利益相关者充分沟通，看到完整动态

参与各方深入坦诚沟通，必要时“实景重现”

7. 跳跃

引导师要按部就班引导团队进行复盘研讨

分析、反思阶段

1. 浮于表面

五个为什么 / 思考的罗盘 / 因果回路图等系统思考工具，推演各种可能性

2. 一团乱麻

鱼骨图

3. 本位主义，局限思考

让参与者达成共识，站在全局看问题，优先考虑总体利益

以开放的心态，实事求是，坦诚表达

引导师需具备系统思考的智慧与能力，
为参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导

4. 归罪于外，相互指责

引导者以身作则，多反思自我，作为表率影响他人

坚持客观、审慎的态度

明确责任，以学习为导向，实事求是寻找根本原因

5. 面面俱到，拖沓冗长

抓主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析

6. 只盯着失败或不足

以客观的精神，关注最有价值的学习点

既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足

萃取、提炼阶段

1. 就事论事，未能举一反三

分析了差异或成功要素后，通过提问，促进进一步思考

2. 过于抽象、空洞

总结后，引导参与者将其“具象化”

3. 不切实际，超出可控范围

关注自己可控范围内的事，确需组织层面改善，提交建议书（附录B）

4. 过快得出结论

复盘的结论是否排除了偶发性因素

复盘结论是否涉及一些关键要素及其相互关系

复盘结论的得出，是否涉及一些根本性的问题

是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证

转化、应用阶段

1. 虎头蛇尾，忽视转化

制定清晰的后续计划

区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划切实落实到位

2. 不愿担责

说明复盘的目的、后续行动的重要性，以及行动与每个人的关系，让大家主动担责

征得领导同意，在时间人力资金资源及权利方面，给予牵头人相应的支持

3. 缺乏后续行动

明确复盘引导师，切实履责到底，关注开头，也不忽略后续推进

引起领导重视，将复盘及后续行动计划列入工作任务与考核之内

复盘引导

1. 设计不当

依据成功案例，结合企业实际，梳理出一些常见模板与策划方案供参考

2. 准备不足

资料：与复盘主题目标、过程与结果相关的信息与资料

人员：按职责分工，个人或小组提前进行复盘或作相应准备，以便提高团队复盘会议的效率

会务：团队研讨必须的一些设备、设施等

3. 参与度不够

对复盘研讨过程的引导至关重要，要有合格的引导师

4. 引导缺位

内部培养引导师，或聘请外部认证引导师

5. 缺乏跟进

严格按照“三阶九步法”进行操作

各级领导真正重视复盘，将复盘拟定的行动计划作为分内工作，给予支持

有效复盘的
三项核心技能

复盘引导

理解复盘的精髓、原理、应用范围

能策划、设计团队复盘会议

掌握复盘的步骤、流程、引导方法以及常用工具，有效引导团队复盘研讨

具备基本或丰富的行业或业务经验，能够通过有效提问，激发团队成员思考与研讨

具备丰富团队研讨引导经验与必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”，
把每一步做到位，真正让大家有收获

具备相应的资源，推动复盘行动计划的落地

尽快扩大复盘结果的影响

评估复盘效果，确定后续措施

系统思考

打破“罗生门”，不做“盲人摸象”

指派观察者/控制人

使用测量仪器和录音录像等技术手段

集体研讨

分析、反思：系统思考大有益处

知识萃取

解密复盘的“配方”

复盘参与者

开放的心态，全心投入

相互信任，视彼此为伙伴

深度聆听，有效主张与探询

实事求是，坦诚表达

尊重与欣赏差异性

复盘引导师

营造/护持场域

关注过程

保持中立

促进参与

组织环境

人际规范

引导师要提前了解不同的人际规范，并知道如何因势利导

组织文化

开放的文化，才更利于复盘的实际发生

领导行为

领导者必须以身作者，这是不可或缺的

善用方法与工具

复盘引导过程中常用方法与工具对照表

第8章推广复盘

应用复盘的三个阶段

复盘1.0 从自发到规范

复盘2.0 从规范到实效

复盘3.0 从实效到体系

启动复盘的三个“成长引擎”

员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中

复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能

组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果

推广复盘的六个阶段

松土

开始前或过程中，明确复盘的意义、价值与确保成功的关键要素

赋能

让各级管理者学会复盘的设计与引导方法

试点

从小的团队、具体的事件，开始复盘

及时总结和提炼

对复盘进行复盘，逐步提高复盘的策划与实施能力

逐步推广

循序渐进，由易到难，逐渐扩大复盘的应用类型和范围

评估优化

进行更全面的阶段性总结、提炼，沉淀操作规范、模板，供人操作

推广复盘的四种策略

自上而下：各级领导人以身作则

循序渐进：从事件/活动层面的落实开始

嵌入业务：将复盘作为一项正式工作

分工合作：明确责任，通力配合

评估复盘的效果

现场反应 / 会议成果 / 行动落地 / 商业价值

从两个维度扩大复盘的影响

扩大复盘结果的共享范围

复盘团队 / 其他团队 / 整个组织

增加复盘结果的应用深度

复盘团队跟进落实/未来改进

发现并解决共性问题

优化组织制度/流程/规范/文化

用复盘优化企业文化

有效地进行复盘离不开企业文化的支撑

持续的复盘有助于企业文化的改善，进一步推动复盘的持续

复盘本身就是文化

复盘对组织文化的改变

让复盘成为习惯

习惯是如何形成的

如何养成复盘的习惯

通过一些做法，创造出一些“暗示”

强化对复盘的“奖赏”

将奖赏与内心渴求联系起来

充分利用团队的力量

第9章超越复盘

复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的

组织学习矩阵

U型理论

情景规划

通过对行业环境中关键不确定性因素的深入、系统分析，开发出未来可能发生的几种情景，
然后基于这些情景构想公司未来的战略路径

标杆学习

企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业
的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法

开放式创新

以复盘为基石，搭建组织学习体系

美军以AAR和CALL打造“数字神经系统”

英国石油公司组织学习体系

组织学习体系的基本要素

附录

附录A
复盘画布

附录A 复盘画布

附录B
团队复盘引导常用方法与工具

提问

明确有效提问规则

开放性问题vs.封闭性问题

说话棒

以某一物为标志，持有该物方可发言，其他人聆听

引导人可随时介入，控制现场，但发表观点或补充信息，也需持有说话棒才行

世界咖啡汇谈

世界咖啡汇谈的引导步骤

原则

设定情景（理清目的、合适的参与者、基础信息与外在因素）

营造出宜人好客的环境空间

探索真正重要的问题

鼓励每个人都积极投入和贡献

欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的连接

共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题

收获与分享集体智慧

头脑风暴法

团队列名法

鱼骨图

五个为什么

提问第一个为什么

依次追问“为什么”

对问题进行整合

思考的罗盘

步骤

找问题：把要研究的问题写到思考的罗盘中央

找实体：列出利益相关者，列在思考的罗盘外围

找原因：针对每个实体，思考是什么原因导致这个问题，并列在“原因”内圈

找结果：思考“这个问题对该实体产生什么影响”，列在“结果”外圈

找回路：从每个结果出发，考虑它们与其他因素有无关联，用箭头串起来形成闭合回路

行动计划表

管理改进建议书

附录C
复盘实践案例

美军：AAR的
18条军规

Who：
团队参与，自组织

追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权

由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下

尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果

When：
及时、高效

行动过程中或结束之后尽快进行

保持聚焦、精简高效

Where：
便利

复盘几乎可以在任何地点举行

越近越好

What：
以绩效为核心，学习导向，立足改进

以任务目标与绩效表现为中心

与特定标准相关联

以学习为目的

确定优势和劣势

落脚于未来行动改善

How：
客观，平等，开放，自省

开诚布公

客观公正

按步骤引导，不要跳跃

采用开放式和引导式问题

记录要点，但不要“秋后算账”

深度分析，找出根本原因，避免就事论事

联想：全方位实践复盘

小事及时复盘

大事阶段性复盘

项目管理组扩大会议

阶段总结/规划会

专题研讨会

事后全面复盘

万达：通过复盘发现并修补“短板”

项目建设期复盘

开业复盘

新开项目品质评审

运营期运营评审

租赁决策文件期满评审

结束语

重在实践，以复盘来学习复盘

善用互联网，加速复盘

快速变化的时代，敏捷学习是唯一的制胜武器