软考-信息系统项目管理师思维导图模板

项目收尾管理

分类

管理收尾

合同收尾

具体内容

项目验收

1.系统测试

2.系统试运行

3.系统的文档验收

系统集成项目涉及的文档

1.系统集成项目介绍

2.系统集成项目最终报告

3.信息系统说明手册

4.信息系统维护手册

5.软硬件产品说明书、质量保证书等

4.项目的最终验收报告

这是确认项目工作结束的重要标志

项目总结

项目总结的意义

1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效情况

2.了解出现的问题并进行改进措施总结

3.了解项目全过程中出现值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产

项目总结会应该讨论的内容

1.项目绩效

2.技术绩效

3.成本绩效

4.进度计划绩效

5.项目的沟通

6.识别问题和解决问题

7.意见和建议

评估审计

分类

内部审计

内部审计师进行

外部审计

第三方进行

绩效审计

经济审计、效率审计和效果审计的合称，也称3E审计

项目人员转移

1.项目团队成员的管理计划，也是项目人员资源管理计划中描述所说的人员转移条件已触发

2.项目团队成员任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接

4.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或已完成

5.项目经理签发项目团队成员转移确认文件

6.项目经理签发项目团队成员绩效考核文件

7.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目表彰大会，肯定项目的成绩、项目的业绩，同时总结项目的经验教训

风险管理

制定风险管理计划

风险的特征

1.风险是损失或损害

2.风险是一种不确定性

3.风险是针对未来的

4.风险是客观存在的，不以人为意志转移

5.风险是相对的，它依赖决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险

6.风险是预期与后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性

输入、输出与方法

方法

风险核对表法

风险管理表格

风险管理计划内容

1.方法论

2.角色和职责

3.预算

4.制订时间表

风险识别

输入、输出与方法

方法

德尔菲法

一定得出结论，匿名，求真

头脑风暴法

不一定要有结论，重在听取意见

SWOT分析

一种环境分析法，是英文strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机遇）、threat（挑战）的缩写

检查表

记录和整理数据的常用工具

图解技术

因果图

识别风险成因

系统或过程流程图

显示系统各要素之间相互联系以及因果传导机制

影响图

显示因果影响

输出

已识别的风险清单

潜在应对措施清单

风险基本原因

风险类别更新

项目风险识别的特点

1.全员性

2.系统性

3.动态性

4.信息依赖性

5.综合性

判断哪些风险会影响项目，并书面记录

定性风险分析

输入、输出与方法

方法

风险概率与影响评估

概率和影响矩阵

风险分类

风险紧迫性评估

风险数据质量评估

输出

风险登记单（更新）

对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动

定量风险分析

输入、输出与方法

方法

期望货币值

计算分析因子

计划评审技术

蒙特卡罗分析

就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析

应对风险计划

输入、输出与方法

方法

消极应对措施

规避

转移

减轻

接受

积极应对措施

开拓

提高

风险监控

输入、输出与方法

方法

风险再评估

风险审计

偏差与趋势分析

技术绩效衡量

储备金分析

状态审查会

项目信息安全管理

信息安全属性及目标

保密性

常用的保密技术

1.最小授权

2.防暴露

3.信息加密

4.物理加密

完整性

主要方法

1.协议

2.纠错编码方法

3密码校验和方法

4.数字签名

5.公证

可用性

不可抵赖性

信息系统安全技术体系

物理安全

运行安全

数据安全

系统运行中涉及的安全层次（从粗到细）

系统级安全

应用系统第一道防护大门

资源访问安全

功能性安全

数据域安全

行级数据域安全

字段级数据域安全

系统安全保密等级

保密等级

绝密

机密

秘密

可靠性等级

A级（最高）

B级

C级（最低）

用户入网控制

1、用户名识别与验证

2、用户口令识别与验证

3、用户账号的默认限制检查

项目变更管理

变更的原因

产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

项目范围（工作）定义的过失或疏忽

增值变更

应对风险的紧急计划或回避计划

项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动变更

外部事件

变更控制委员会CCB

通常包括用户及实施方的决策人员

不是常设机构

可以只有一个人或多个人，也可以是兼职

是决策机构，不是作业机构

小项目变更申请应注意

1.对变更产生的因素施加影响

2.对变更的确认应该正式化

3.对变更的操作过程应当规范化

变更申请可以是口头的也可以是书面的，但必须有书面记录

变更流程

1、提出与接收变更申请

2、对变更的初审

初审目的

1.对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更时有价值的

2.格式校验，完整性校验，确保变更评估所需信息准备充分

3.在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识

4.变更初审的常见方式为变更申请的文档审核流转

3、变更方案论证

4、变更控制委员会审查变更

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更结果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

项目信息（文档）和配置管理

文档管理

文档分类

按要求分类

正式文档

非正式文档

按项目周期分类

开发文档

产品文档

管理文档

信息系统文档管理

1.文档书写规范

2.图标编号规则

3.文档目录编写标准

4.文档管理制度

配置管理

配置管理流程

1、建立并维护配置管理的组织方针

2、制定项目配置管理计划

3、确定配置标识规则

4、实施变更控制

5、报告配置状态

6、进行配置审核

7、进行版本管理和发行管理

配置识别

1.识别需要受控的软件配置项

2.给每个产品和它的组建及相关的文档分配唯一的标识

3.定义每个配置项的重要特征及识别其所有者

4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置项

基线配置项

可能包括所有的设计文档和源程序等

向软件开发人员开放读取权限

非基线配置项

可能包括项目的各类计划和报告等

向PM，变更控制委员会（CCB）及相关人员开放

创建基线或发布基线的步骤

1、配置管理员识别配置项

2、为配置项分配标识

3、为项目创建配置库，并为每个成员分配权限

4、各项目团队成员根据自己的权限操作配置库

5、创建基线或发布基线并获得CCB的授权

建立配置管理方案的步骤

1、组建配置管理方案构造小组

2、对目标机构进行了解、评估

3、配置管理工具及其提供商评估

4、制订实施计划

5、定义配置管理流程

6、实验项目的实施

7、全面实施

配置管理构造小组成员

1.小组负责人

2.技术支持专家

3.配置管理技术专家

4.配置管理系统用户代表

包括软件开发项目经理，设计人员，编码、测试和构造、发布人员

配置库的分类和建库模式

配置库分类

动态库

也称开发库，程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体

受控库

也称主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更

静态库

也称软件仓库、软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布基线

备份库

包括制作软件、相关架构、数据和文档等的复制品

建库模式

按配置项类型分类建库

按任务建库

建库工具

VSS、CVS

手工方式建库

版本管理

配置项状态

草稿

格式0.YZ

正式

格式X.Y，X主版本号，Y此版本号

修改

格式X.YZ，一般只增大Z，X、Y保持不变

配置审计

验证配置项对配置标识的一致性

功能性配置审计

1.配置项的开发已圆满完成

2.配置项已到达规定的性能和功能特定特性

3.配置项的支持和运行文档已完成并且是符合要求的

物理配置审计

1.每个构建的配置项符合相应的技术文档

2.配置项和配置状态报告的信息相对应

合同管理

合同定义

平等主体的自然人、法人、其他组织设立、变更、终止民事权利义务关系的协议

无效合同

1.一方以欺诈、胁迫的手段订立合同

2.恶意串通，损害国家、集体或者第三方利益

3.以合法的形式掩盖非法目的

4.损害社会公共利益

5.违反法律、行政法规的强制性规定

合同的分类

信息系统范围划分

总承包合同

单项项目承包合同

分包合同

付款方式划分

总价合同

单价合同

成本加酬金合同

合同4种违约责任承担方式

1.继续履行

2.采取补救措施

3.赔偿损失

4.支付约定违约金或定金

合同管理

合同签订

合同签订的注意事项

1.当事人的法律资格：民事权利能力

2.质量验收标准

3.验收时间

4.技术支持服务时间

5.保密协定

6.损害赔偿

7.知识产权约定

8.合同附件

合同履行

合同不明确的情况，应该先协商达成补充协议。达不成补充协议，应该根据合同其他条款或交易习惯确定

合同变更

合同变更控制流程

1、变更的提出

2、变更请求的审查

3、变更的批准

4、变更的实施

合同档案管理

即合同文件管理，是整个合同管理的基础

索赔、反索赔

索赔的性质

索赔属于经济补偿行为，而不是处罚

索赔的分类

按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔

按索赔的依据分类可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔

按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔

按索赔的处理方式分类可分为单项索赔和总索赔

索赔的依据

1.国家有关的法律、法规和地方法规

2、国家、部门、地方有关信息系统的标准、规范和文件

3、本项目的实施合同，包括招标文件、合同文本和附件

4、有关的凭证

5、其他有关的文件

索赔的流程

1、提出索赔要求

2、报送索赔资料

3、监理工程师答复

4、监理工程师逾期答复后果

5、持续索赔

6、仲裁与诉讼

索赔具有28天时限

技术合同包含的内容

1.项目名称

2.标的的内容、范围和要求

3.履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式

4.技术情报和资料的保密

5.风险责任的承担

6.技术成果的归属和收益的分成办法

7.验收标准和方法

8.价款、报酬或者使用费及其支付方式

9.违约金或者损失赔偿的计算方法

10.解决争议的方法

11.名词和术语的解释

项目立项管理

立项流程

建设方

1、需求分析

2、项目建议书

3、项目可行性研究（机会、初步、详细）

4、项目论证

5、项目评估

6、项目招标

承建方

1、看到招标文件

2、项目识别

承建方项目立项第一步

3、项目可行性研究

4、项目论证

5、项目评估

6、项目投标

7、中标拿到项目

8、签订合同

项目建议书

项目建设必要性

项目市场预测

产品或服务市场预测

项目建设的必要条件

项目可行性研究

内容

投资必要性

技术可行性

财务可行性

组织可行性

社会可行性

经济可行性

风险因素及对策

可研阶段

机会研究

项目估算误差30%以内

初步可行性研究

项目估算误差20%以内

内容

1.市场和生产能力

2.物料投入分析

3.座落地点和厂址选择

4.项目设计包括项目总规划，工艺设备计划，土建工程规划等

5.项目进度安排

6.项目投资与成本估算

详细可行性研究

项目估算误差10%以内

内容

1.概述

2.需求确定

3.现有资源、设施情况分析

4.设计（初步）技术方法

5.项目实施进度计划建设

6.投资估算和资金筹措计划

7.项目组织、人力资源、技术培训计划

8.经济和社会效益分析

9.合作，协作方式

可研步骤

1、确定项目规模和目标

2、研究正在运行的系统

3、建立新系统的逻辑模型

4、导出和评价各种方案

5、推荐可行性方案

6、编写可行性研究报告

7、递交可行性研究报告

可行性研究报告的调整

超出已批复总投资额度的10%

重新编制可行性研究报告

未超出已批复总投资额度的10%

定量补充说明

项目论证

建设方论证

项目财务评价

项目国民经济评价

项目环境影响评价

项目社会影响评价

承建方论证

承建方技术可行性分析

承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

项目财务可行性分析

项目风险分析

其他投标人情况分析

项目论证的原则

1.合规

2.政策、技术、经济相结合

3.重视数据资料

4.要加强可行的预测工作

5.微观经济效果和宏观经济效果相结合的原则

5.近期经济效果和远期经济效果相结合

6.定性分析和定量分析相结合

项目评估

项目评估是在可行性研究的基础上，由第三方进行，强调得出权威结论

评估方法

项目评估法和全局评估法

总量评估法和增量评估法

成本效用分析饭

项目管理一般知识

项目的定义、目标、特点

项目定义

项目目标

成果性目标

满足客户需求的系统、产品或服务等

约束性目标

时间、成本、质量

项目特点

临时性

有明确的起始和结束时间

独特性

独有的，没有完全一样的项目

渐进明细

逐步完成的

项目组织机构

职能型

适用于小型项目项目经理权限低

项目型

适用于大型项目项目经理权限高

矩阵型

职能型和项目型的结合

生命周期阶段

启动

计划

执行

检查和监督

贯穿项目整个生命周期

收尾

生命周期模型

瀑布模式

需求明确且很少变更的项目，如二次开发或升级型项目

螺旋模式

需求进程的变化大型复杂项目

增量模型

需求进程发生改变的软件开发过程

快速原型模型

需求模糊不明的情况下

喷泉模型

主要支持面向对象的开发

V模型

编码阶段--单元测试，详细设计阶段--集成测试，概要设计阶段--系统测试，需求分析阶段--验收测试

迭代模型

适用于事先不能完整定义产品的所有需求，计划多期开发的项目

信息系统服务管理

信息系统集成资质管理

系统集成单位管理

级别

特一级

一种荣誉等级

一级（最高级）

一级：省经信委初审，信息产业部审批，注册资本5000万，项目经理人数30：高级10人，质量管理体系认证一年以上

二级

二级：省经信委初审，信息产业部审批，注册资本2000万，项目经理人数18：高级6人，质量管理体系认证一年以上

三级

三级：省经信委直接审批，注册资本200万，项目经理人数6：高级1人，通过质量管理体系认证

四级

四级：省经信委直接审批，注册资本30万，项目经理人数2：高级0人，有质量管理系统

资质有效期：3年

信息系统监理

监理单位资质等级

甲级

乙级

丙级

四控三管一协调

四控：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制

三管：合同管理、信息管理、安全管理

一协调：沟通协调

监理文件

监理大纲：投标阶段编制，也称为监理方案

监理规划：合同签订后，总监理工程师主持编制

监理实施细则：项目实施阶段由专业工程师编制

监理人员

总监理工程师

监理项目的主要负责人

总监理工程师代表

涉及人员、钱，工期等不能由总监代表做

旁站监理

关键部位、关键工序施工：机房建设综合布线、设备开箱等隐蔽工程

整理管理

项目启动

输入、输出与方法

输入

合同

项目工作说明书

业务需求

产品范围描述

战略计划

环境和组织因素

组织过程资产

工具和技术

项目管理方法

项目管理信息系统

专家判断

输出

项目章程

正式批准的一个文档

项目发起人编写

为项目经理授权

编制（初步）项目范围说明书

输入、输出与方法

输出

初步项目范围说明书

项目的范围和目标

产品或服务的需求和特性

项目的需求和可交付物

产品验收标准

项目的边界

项目的约束条件

项目的假设

最初的项目组织

最初定义的风险

进度里程碑

对项目工作的初步分解

初步的量级初步估算

项目配置管理的需求

审批要求

编制项目管理计划

输出

项目管理计划

编制过程

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备和信息收集

4、依据标准、模板，编制初步的概要项目计划

5、编写质量管理、进度管理、成本管理等分计划

6、将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、获得批准后的项目计划就成为了项目基准计划

编制原则

全局性原则

全过程原则

人员与资源统一组织管理原则

技术工作与管理协调原则

项目各干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础

指导和监督项目执行

输入、输出和方法

输入

项目管理计划

已批准的预防措施

已批准的纠正措施

已批准的变更申请

已批准的缺陷修复

确认的缺陷修复

监督和控制项目

输入、输出与方法

输入

项目管理计划

工作绩效信息

绩效报告

整体变更控制

输入、输出与方法

输出

项目变更被批准/拒绝

项目管理计划（更新）

已批准的预防措施

已批准的纠正措施

已批准的缺陷修复

可交付物（批准）

变更管理活动

1、识别可能发生的变更

2、管理每一个已识别的变更

3、维持所有基线的完整性

4、根据已批准的变更过，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更

5、根据质量报告，控制项目质量使其符合标准

6、维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库，直至项目结束

变更流程

1、受理变更申请

2、变更的整体影响分析

3、接受或拒绝变更

4、执行变更

5、变更结果追着和审核

项目收尾

输入、输出与方法

输出

合同收尾办法

管理收尾办法

最终产品/服务或成果的移交、组织过程资产（更新）

内容

管理收尾

合同收尾

范围管理

编制范围管理计划

内容

根据初步范围说明书，编制一个详细的范围说明书的方法

从详细的范围说明书创建WBS的方法

关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明

有关控制需求变更如何落实到详细范围说明书的方法

特点

可以是正式的或非正式的，详细的或粗略的

输入、输出与方法

输出

项目范围管理计划

范围定义

输入、输出与方法

输入

项目章程

项目范围说明书（初步）

项目范围管理计划

组织过程资产

批准的变更申请

工具与技术

产品分析

识别出多个可选方案

专家判断

输出

详细范围说明书

1、成果性目标、约束性目标

2、产品的范围描述

3、项目的可交付物

4、项目的边界

5、产品验收标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

更新的项目文档

创建WBS

输入、输出与方法

工具与技术

分解

工作分解结构模板

WBS中工作包的格式

滚动波式计划

近期的工作计划细一些，远期的工作计划粗一些

输出

WBS和WBS字典

范围基准

项目管理计划（更新）

WBS最底层的工作单元（工作包）能被评估的、可以安排进度的、被追踪的

WBS表现形式

分级树结构

一般用于小型项目

优点

层次清晰，非常直观，结构性强

缺点

不容易修改，大项目不容易表示项目全景，需要分解多个子项目

列表形式

一般适用于大型项目

优点

能反映项目的所有工作要素，适合内容分类多，容量大用缩进图表的形式表示方便，可装订成册

缺点

直观性差

分解工作结构的方法

使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把可交付物放在第二层

把项目的重要可交付物放在分解第一层

把子项目放在分解第一层，在分解子项目的WBS

分解工作结构的原则

1.从各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2.一个工作单元只能从属一个上层单元，避免交叉从属

3.相同层次的工作单元应具有相同性质

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容

5.便于项目管理计划和控制的管理需要

6.最底层应该具有可比性，是可管理，可定量检查的

7.应该包括项目管理工作，包括分包出去的工作

8.WBS最低层次的工作单元是工作包

创建WBS的步骤

1.识别和确认项目阶段和主要可交付物

2.分解并确认每一组组成部分是否分解的足够详细

3.确定项目主要交付成果的组成要素

4.核实分解的正确性

范围基准

范围说明书与之相联系的WBS和WBS字典作为整个项目的范围基准

范围确认和质量控制

范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成项目可交付物的过程，也称范围核实过程

输入、输出与方法

输入

项目管理计划

可交付物

方法

检查

包括测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和质量验收标准

审查

比较严格、证书、工作中、项目中

产品评审

评审会，第三方专家

审计

事后

走查

与审查相比不正式、随机

输出

可接受的项目可交付物和工作

变更申请

更新的WBS和WBS字典

范围控制

内容

影响范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更控制流程处理，范围变更发生时管理实际变更

范围变更产生的原因

1.项目外部环境发生变化，如政府政策

2.项目范围的计划的编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏

3.市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段和新方案

4.项目实施组织本身发生变化

5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

变更控制的焦点

1.确认范围变更是否发生

2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可

3.项目范围变更发生时，对实际的变更进行管理

进度管理

活动定义

输入、输出与方法

输入

事业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

工作分解结构

工具和技术

分解

模板

滚动式计划

专家判断

规划组成部分

输出

活动清单

活动属性

里程碑清单

请求的变更

三个时间概念

检查点

规定的时间对项目进行检查

里程碑

完成阶段性工作的标志，重要的检查点是里程碑

基线

重要的里程碑，基线一旦建立变化需兽控制

活动排序

输入、输出与方法

工具和技术

前导图法

箭线图法

计划网络模板

确定依赖关系

利用时间提前量和滞后量

输出

项目进度网络图

活动清单（更新）

活动属性（更新）

活动之间的依赖关系

强制依赖关系

可斟酌处理的依赖关系

外部依赖关系

活动资源估算

输入、输出与方法

方法

专家判断

多方案分析

出版的估算数据

项目管理软件

自下而上的估算

活动历时估算

输入、输出与方法

方法

专家判断

类比估算

以以前类似活动的时间为根据，估算将来活动的时间

参数估算

完成工作的数量乘以生存率

三点估算

活动历时估算PRET=（To+4Tm+Tp）/6

标注差=（Tp-To）/6

后备分析

制定进度管理计划

输入、输入与方法

方法

进度网络分析

关键路线法

进度压缩

赶进度

快速跟进

假设情景分析法

资源平衡

关键链法

添加了持续时间缓冲段

项目管理软件

应用日历

调整时间提前与滞后量

进度模型

项目进度控制

内容

1、确定项目的当前状态

2、对影响进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目的进度已变更

4、当变更发生时管理变更

缩短工期的方法

1.投入更多的资源以加速活动进程

2.指派经验更丰富的人去完成或去帮助完成项目工作

3.减小活动范围或降低活动要求

4.通过改进方法或技术提高生产率

成本管理

制定项目成本管理计划

成本类型

直接成本

直接归属项目工作的成本

间接成本

一般管理费用或多个项目分摊费用

固定成本

可变成本

成本估算

输入、输出与方法

方法

类比估算

利用过去类似项目的实际成本为当前项目成本估算的基础

确定资源费率

自下而上估算

成本估算的准确性较高

参数估算

项目管理软件

供应商投标分析

准备金分析

成本估算的步骤

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本预算

输入、输出与方法

方法

成本汇总

准备金分析

参数估算

资金限制平衡

输出

成本基准

特征

计划性

约束性

控制性

遵循的原则

1.项目的成本预算要以项目的需求为基础

2.项目成本预算与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3.项目成本预算要切实可行

4.项目成本预算要留有弹性

步骤

1、将项目总成本分解到工作分解结构的每一个工作包，分解自顶向下，根据占用资源的多少而设置不同的分解权重

2、将工作包的成本在分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项目成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

成本控制

输入、输出与方法

方法

成本变更控制系统

绩效衡量分析

预测技术

项目绩效审核

项目管理软件

偏差管理

内容

1.对造成项目基准变更的因素施加影响，

2.确保变更请求获得同意

3.当变更发生时管理这些变更

4.保证潜在的成本超支不超过授权的阶段项目资金和总资金

5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6.准确记录所有与成本基准的偏差

7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8.就审定的变更，通知项目干系人

9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

挣值、预测技术

挣值技术

进度偏差

SV=EV-PV

>0 进度提前，＜0进度落后

成本偏差

CV=EV-AC

＞0 成本节约，＜0成本超支

进度执行指数

SPI=EV/PV

>1 进度提前，＜1进度落后

成本执行指数

CPI=EV/AC

＞1 成本节约，＜1成本超支

预测技术

完工尚需估算ETC

非典型偏差（需要纠偏）

ETC=BAC-截止目前累加的EV

典型偏差（偏差具有代表性，可代表未来偏差）

ETC=(BAC-截止目前累加的EV)/CPI

完工时估算EAC

EAC=AC+ETC

项目总预算BAC

BAC=完工时PV总和

质量管理