《像火箭科学家一样思考：将不可能变为可能》读书笔记

人对确定性的渴望，是我们不敢冒险走入黑暗，而是停留于现状

在现代世界，我们在不确定性中寻找确定性，在混乱中搜索秩序，在歧义中寻找正确回答，在错综复杂中寻找坚定。
“我们花了更多的时间和精力尝试控制这个世界，而不是尝试着去理解它。”尤瓦尔·诺亚·赫拉利（Yuval Noah Harari）。
我们寻找的是循规蹈矩的公式、捷径和投机取巧。随着时间的推移，我们丧失了与未知事物共处的能力。

经典故事：一名醉汉在夜晚的路灯下找他的钥匙。他知道自己把钥匙丢在了街上某个黑暗的地方，可他却在路灯下苦苦寻找，因为那里有灯光。

唯有充分利用不确定性，才能创造出最具潜力的价值。
我们不应以一种快速宣泄的欲望作为前进动力，而是应该以能够激发好奇心的事物作为燃料。
确定性的终点，就是进步的起点。

“发现的最大障碍，不是无知，而是自以为博学。”历史学家丹尼尔·J.布尔斯廷（Daniel J.Boorstin），
假装博学的做法使我们闭目塞听，拒绝接受来自外界的有用信号。

每当我们面对未知和不确定的领域时，难免会产生知识的真空，很多荒诞的说法和故事就会迅速填补空白。“我们不能生活在一个永远充满怀疑的状态中。”诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）解释说，“所以我们编造了最好的故事，并把它们当作生活的真相。”

当不确定性缺乏边界时，人们就会变得极度不适

当你揭去未知事物的神秘面纱，把“未知的未知”变成“已知的未知”，你就能拔去它们的“毒牙”。
它们的面纱褪下以后，你就会清楚地看到自己到底在害怕什么，发现不确定性，往往比你所害怕的事物要可怕得多。
你还将意识到，无论发生什么事情，依对于你而言最重要的事物多半旧存在。

冗余

安全边际

例如：为航天飞机提供动力的引擎是人类有史以来创造出的最复杂机器之一，而它的宽度居然是由2000多年前罗马帝国的一位道路工程师决定的。航天飞机引擎宽4英尺8.5英寸（约143.51厘米），因为这是犹他州到佛罗里达州铁路的宽度。而那条铁路的宽度借鉴的是英国电车轨道的宽度，英国电车轨道的宽度则是根据罗马人建造的道路宽度设计的，也就是4英尺8.5英寸。

我们大部分人所使用的键盘布局设计得非常低效。因为在现有键盘布局投入使用之前，如果你打字太快，打字机就会卡住。QWERTY布局（以键盘头6个字母命名）就是专门为了降低打字速度而发明的，目的是防止机械按键卡住。

变革的代价可能很大

既得利益也使我们更倾向于维持现状。

思想实验，追溯到古希腊时期

头脑中的沙盘，构建了一个平行宇宙

思想实验把这种向外寻求答案的做法内在化，即只向你自己和你的想象力寻求答案。

我们没有把好奇心变成常态，而是等到危机来临时才变得好奇。-- 徒劳

对结果的恐惧是我们逃避好奇心的另一个原因

拉里·佩奇和谢尔盖·布林采纳了学术界的一个观点，即“学术论文被引用的频率表明了它的受欢迎程度”。
他们将该观点应用于搜索引擎，创建了谷歌网站。

耐克的第一双跑鞋也是模仿家电行业的。

著名音乐制作人里克·鲁宾（Rick Rubin）要求他的乐队在制作专辑时不听流行歌曲。鲁宾说，他们“最好能从世界上最伟大的博物馆获取灵感，而不是从目前的‘公告牌’（Billboard）排行榜上找”。

达尔文是从经济学家马尔萨斯和地质学家莱尔那里获得的灵感，创立的”物种起源“

认知多样性就好比让你大脑中的“科学家”和“工程师”协同工作

发散思维是一种方法，它以不带先入之见、自由流动的方式产生不同想法

爱因斯坦说过，探索发现“并不是一项适合逻辑思维的工作，即便最终产物是以逻辑的形式出现的”。
要激活发散思维，你必须关闭自己内心那道理性思考的阀门——理性思维负责安全、有益的成长行为

斯坦福大学商学教授贾斯汀·伯格（Justin Berg）写道：
“如果仅采用收敛思维，那是很危险的，因为你只依赖于过去的经验，但未来的成功可能与过去的成功有所不同。”

我们既需要发散思维的理想主义，也需要收敛思维的实用主义。“创意过程并不只有一种状态，它要在不同的精神状态之间移动。”

要把猴子放在首位，先解决“探月”过程中最难的那部分工作。以猴子为重，可以确保成功概率增大。

在日常生活中，我们花时间做那些我们知道自己擅长的事情，而不是解决项目中最困难的那部分问题。

“任何带来重大突破的想法，在突破发生的前一天，别人都会认为是疯狂的。”

我们要寻找更好的问题，而不是更好的答案。

在解决问题的过程中，我们本能地想找出答案。
我们非但没有谨慎假设，反而大胆做结论；
我们不承认问题有诸多成因，反而坚持第一个映入脑海的原因

例如：“拥抱”（Embrace）牌婴儿保温袋的诞生

三条腿的着陆器是一种战术，而在火星上安全着陆是战略；
恒温箱是一种战术，拯救早产儿才是战略。

故事：斯坦福“5美元挑战法”

我们倾向于扭曲的判断，在一定程度上是由验证性偏见造成的。
我们低估那些与我们的信念相矛盾的证据，却高估与我们的信念一致的证据。

“我宁愿出尔反尔，也要做正确的事情。”

“大智慧者的一个标志，就是愿意改变想法。”

它的四肢来自人体，但这些肢体缝合在一起之后，出来的就不是人类了。

能够单独发挥功能的组件，可能在组合到一起之后彼此冲突。换句话说，系统可能会产生不同于单个组件的效果。

例子

当我们失败时，我们往往会隐瞒、歪曲或否认失败。我们使事实符合我们自私自利的理论，而不是调整理论以适应事实。

我们把失败归咎于那些超出自身控制范围的因素，高估了坏运气在失败中发挥的作用，总是说：“下次运气会更好。”

我们把失败归咎于别人

我们很少把失败归咎于个人过错

坚持的误解

事实证明，每次失败都是一次宝贵的学习机会，每次失败都会暴露一个需要修正的缺陷，每次失败之后，我们都会朝着最终目标迈进一步

失败就是数据，而且往往是你在励志书中找不到的数据。如果你适当关注“聪明人的失败”，它们就能成为你最好的老师。

开局不一定要盛大，只要结局完美就行。

安妮·杜克（Annie Duke）在《赌博思维》（Thinking in Bets）中所说的那样，扑克玩家将这种“将决策质量等同于结果质量”的倾向称为“结果导向”。但杜克提出，输入的质量与输出的质量并不一样。

你的目标应该是专注于自己能够控制的变量，即输入，而不是关注输出。

专注于输入的头脑是非凡成就者的标志。

秉持以输入为中心的心态，你就可以自由地改变你的目的地。
目标有助于你集中注意力，但如果你拒绝改变或转换初始路径，这种专注也可能变成狭隘的视野

避免追求结果所带来的悲喜交加情绪。

《可能性的艺术》(The Art of Possibility)：每当你犯错或在某件事上失败时，你应该把胳膊伸向空中，说：“多么迷人啊！”

我能从中学到什么？如果这次失败真的对我有好处呢？

为了提升从失败中吸取教训的能力，NASA在一份名为“飞行规则”的文件中罗列了人类在航天飞行中犯过的错误。这份记录过去的规则可以为未来提供指导，它汇集了几十年来的航天失误和错误判断，让人们以史为鉴。。该文件记载了自20世纪60年代以来载人航天飞行中出现的数千种异常情况及解决方案，描绘了每次事故的前因后果，并在更宏大的背景下赋予它们意义，为子孙后代保留了这种制度化的知识。

我们倾向于记录他人的个人过失，因此他们的错误可以成为一个很好的学习来源。

“失败由两部分组成。”皮克斯的前总裁艾德·卡特穆尔写道，

心理安全是指“在实现雄心勃勃的绩效目标过程中，没有人会因为犯错、提问或求助而受到惩罚或羞辱”。

能促进创新

允许在“一定程度上犯错”，而“非惩罚性的环境”对发现和解决错误至关重要。

“奖励出色的失败者，惩罚平庸的成功者”

对于有竞争力的聪明人来说，承认自己的错误并不容易，尤其是在没有人注意到他们犯错的时候。

在自揭伤疤之前，你必须要完善自身能力。否则的话，你就是在拿自己的信誉冒险，只能让别人觉得你一无是处，毫无“美丽”可言。

失败是痛苦的，而自揭短处会加重痛苦。
但若反其道而行之，用否认和回避的态度来面对失败，那事情会变得更糟。为了学习和成长，我们必须承认自己的失败，而不是庆祝失败。

借助测试来更体面的失败

测试就是允许你在相对安全的环境中练习如何失败。

自己一个喘息的空间，突破所有界限，去解决棘手的问题——没错，还要经历失败。

“挑战者”号事故之所以发生，正是因为管理层尽了本分，他们按规则行事，而不是违反规则。

认为自己已经成功的那一刻，就是我们停止学习和成长的时候

当我们处于领先地位时，便自以为是，听不进别人的意见；

当我们认为自己注定要成为伟人时，就会把事情的不顺归咎于别人。

成功让我们自认为拥有点石成金的本领，随意挥动手指就能化腐朽为神奇

你就算把一些事情做错了，也可能取得成功——这叫“狗屎运”

在航空术语中，未遂事故指的是本来要发生撞击、结果转危为安的事件。

未遂事故会促使人们冒一些不明智的风险。

未遂事故不会使人产生紧迫感，反而会导致自满情绪。

未遂事故是一个丰富的数据来源，原因很简单：它们发生的频率远远高于真正的事故，而它们造成的损失也要低得多。

“尸检”(Postmortem)工作不应留待失败以后才做，而应该无论成败都做。

查理·芒格经常引用一位“乡下人”的话说：“我想知道我将死在哪里，然后我永远不到那个地方去。”这种方法叫作“事前验尸法”。

只有对结果视而不见，我们才能更客观地评估我们的决策。

一阶原因（直接原因）是显而易见的，容易被当做替罪羊

若只纠正一阶原因，则二阶和三阶原因并未获得纠正。
这些都是潜伏在表面之下的深层原因，它们是一阶原因的始作俑者，而且可能会令一阶原因卷土重来。

NASA的主流文化使高风险飞行正常化。
“过去一直发挥作用的文化理解、规则、程序和规范，这次不管用了。”沃恩写道，“这场悲剧的起因并非管理者毫无道德感、精于算计或擅自违反规则，而是因为他们遵守规则。”