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《组织行为学》读书笔记

2021-02-28 11:23:35 0 举报
AI智能生成
《组织行为学》是2005年1月1日中国人民大学出版社出版的一本图书，作者罗宾斯，编译孙健敏、李原。
学习笔记
项目管理
心理学
管理
组织
作者其他创作
大纲/内容
一，什么是OB
管理者：通过别人完成工作
职能
计划
确定组织目标
制定达成目标的战略计划
分解计划层级，以便调整和协调
组织
确定任务
任务分类
分配任务（资源）
组织结构设计决策
领导
激励
指导
搭建沟通渠道
解决冲突
控制
绩效监控
纠正错误
角色
人际角色
“头面人物”组织的象征（对外）
参加程序，仪式
“领导者”（对内）
激励
指导
“联络人”组织的社交总网关（内外）
社会活动，政治活动
信息传递角色
“监控者”（内外）
信息传递中枢
“传播者”（对内）
向内传递信息
“发言人”（对外）
对外发布信息
决策角色
“创业者”
寻找机会，推动变革
“混乱处理者”
处置问题
“资源分配者”
最大化利用组织资源
“谈判者”
争取组织利益
日常管理活动
基本管理
决策、计划、控制
沟通与交流
交互信息，处理书面材料
有效管理者：占比>44%
人力资源管理
激励，处分，冲突管理，人员调配和培训
社交网络
社会化活动，政治活动，外部交往
优秀管理者：占比>48%
是什么：探讨个体，群体以及结构对组织内部的行为影响
知识结构
个体
学习
动机
人格
情绪
认知
...
心理学
群体
行为变化
态度改变
沟通
群体过程
群体决策
社会心理学
沟通
权力
冲突
群际行为
社会学
比较价值观
比较态度
跨文化分析
人类学
组织系统
正式组织理论
组织技术
组织变革
组织文化
社会学
组织文化
组织环境
权力
人类学
权变模型框架
因变量
生产率
缺勤率
流动率
工作异常行为
组织公民行为
工作满意度
自变量
个体水平
群体水平
组织水平
做什么：目的是改善组织绩效
全球化
管理劳动力多元化
改善质量和生产率
学习如何让员工广泛参与 设计，生产，计划，流程和程序
回应即将到来的劳动力短缺
改善顾客服务
改善人际技能
解释和预测人的行为
学习设计激励方法
学习倾听技能
授权
学习管理扁平化组织的技能
激发创新和变革
学习激发员工，组织的创造性
学习提高员工对变革的宽容性
应对临时性（不确定性）
学习激发员工灵活性，自发性
学习创设组织文化
在线网络组织管理
管理虚拟组织（无边界组织）
帮助员工平衡工作与生活
改善道德行为
情商，城府，手段
个体（个体自变量）
二，个体的行为基础
能力：个体完成任务的可能性
心理能力
算术
语言理解
知觉速度
归纳推理
演绎推理
空间视知觉
记忆力
体质能力
传记特征（档案因素）
年龄
性别
种族
任职时间
学习：行为的改变
学习行为理论
经典条件反射
被动性，先天性
操作性条件反射（行为主义）
主动性，强化习得
社会学习理论
榜样，内摄
行为塑造（管理工具）
方法
积极强化（正激励），消极强化（施加压力），惩罚（负激励），忽视（弱化）
程序（过程手段）
连续
容易造成边际下降
适用于新的，短期，临时性行为
间断
固定比率
例：计件提成
生产制造，程序化工作
可变比率
例：销售佣金
销售，随机性工作
固定时距
例：周/月薪，期末考
可变时距
例：突袭检查，随机药物测试
行为校正
识别关键行为
对绩效结果起决定作用的行为
设计基线绩效数据
当前客观QC数据
确定行为结果
确定行为因素与结果的强相关性
设计并实施干预策略
QC控制
评估绩效改善状况
保证效果持久
三，态度和满意度
态度
构成
认知 -> 评估
情感 -> 感觉
行为 -> 行动
与一致性
人寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。
认知失调：行为和态度不和谐
决定行为吗？
态度与行为只有弱关联（权变）
调节变量
态度的重要性
态度的具体性
态度的可提取性
社会压力
个体经验
自我知觉理论
当人被问到自己的态度时，如果并没有太强烈的想法或情感，就会倾向找出一种听起来合理的解释
合理化
态度的类型（工作相关）
满意度
定义：由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度
现实中由 工作任务+人际关系
+生活情况+人格类型等综合决定
满意度测量
（简单和复杂一样有效）
整体评估法
只有一个指标项：对工作的满意程度
综合评价法
工作内容
管控合理程度
收入
成长
人际关系
中性对象满意度调查
（非工作问题）
测量基本人格类型：积极，消极
个体满意度的外部表现
建议（满意+积极）
忠诚（满意+消极）
退出（不满意+积极）
怠工（不满意+消极）
另有研究表明，满意度由基因？（先天）决定，管理者需要重点通过选拔甄别，来筛掉消极员工
参与度
让员工参与决策，使他们觉得在做自己的事情
组织承诺
情感承诺
情绪依赖，价值观认同
持续承诺
确定性，安全感
规范承诺
基于道德或伦理而产生的对组织的责任感
组织支持度
对员工的关爱
员工敬业度
其它
不同态度的关系差异
各种态度间紧密联系，但又并不完全相同
态度调查
定期使用态度调查，提前注意和了解员工意图，以便采取措施防患于未然
四，人格与价值观
人格：
个体整个心理系统的成长与发展
决定因素
遗传
被分离的同卵双胞胎，工作完全不同，满意度也相似
环境
家庭，朋友，社会群体的规范等
人格特质
理论
大五模型
（更普遍）
外倾性
对关系的舒适度：合群，社交，自我决断
随和性
对他人的服从度：合作，热情，信任
责任心
对信誉的重视度：有条不紊，值得信赖，持之以恒，不冒险
情绪稳定性
（反面：歇斯底里，神经质）
承受压力能力：平和，自信，安全感
经验开放性
对新鲜感的偏好：创造性，敏感性，保守程度
MBTI
精力来源
（内驱力）
外倾E/内倾I
认知方式
（获取信息）
实感S/直觉N
决策方式
理性T/感性F
生活方式
（如何应对外部世界）
判断（主观）J/知觉（客观）P
影响个体组织行为的人格因素
核心自我评价
类型
积极：认为自己有能力，可以控制环境
消极：质疑自己能力，被环境控制
要素
自尊
对自身喜好，价值的认知
控制点
对自身掌控命运程度的认知
积极评价型
找到更多的工作中的挑战，获得满足感能力提升，更多复杂挑战性工作
过于积极：高估，过于强势，拒绝他人意见
消极评价型
随和性高，愿意听取意见，合群，稳重不冒险
过于消极：回避挑战，关注缺点，把满足感归因到外部
马基雅维利主义
权谋，厚黑，操纵他人，低道德感
自恋
自我监控
根据外部环境临时调整个人行为的能力
高自我监控
对环境敏感，行为差异度大，更关注他人反应，圆滑善于伪装
低自我监控
一直表现真实性情和态度，言行一致，不会取悦他人（耿直）
冒险性
A型人格
实干型，偏好清晰的物质利益
B型
长远型，偏好长远持续的综合利益（娱乐，休闲，创造）
主动性人格
创业精神
价值观：
个体对具体行为或状态
好恶度的正反比值
价值体系
所有人的价值观都是有层级的
两种价值观分类法
罗克奇价值观调查分类
（两种同时存在于个体
调和统一）
终极价值观
个体愿意用生命去实现的目标（形而上，普世性的理想）
工具价值观
具体的行为模式或手段（形而下，能具体测量的目标）
时代分类法
退休军人一代
忠诚，崇尚权威，脚踏实地，国家主义
婴儿潮一代
嬉皮士，不信任权威，享受生活，实用主义
X世代
多疑，追求个人实现，寻求平衡的生活
Y代
乐于接纳多元化，电子土著，金钱取向，向往自由，个人主义
不同文化的价值观差异
人格/价值观的应用
人格-职业匹配
个体-组织匹配
组织人际关系匹配
五，知觉和个体决策
知觉：
个体为了对自己所在的环境赋予意义
而组织和解释他们感觉印象的过程
影响因素
主体（知觉者）
态度，动机，兴趣，经验，期望
环境（知觉情景）
时间，工作设置，社会设置，场地
客体（知觉目标）
新奇，运动，声音，规模，背景，类似，靠近
对人知觉：
对他人做出判断
对无生命物体做出判断
客观受自然规律支配，没有信仰，动机和意愿等内部因素
对人的知觉，很大程度受到我们对于对方内部因素的假设的影响
归因理论
我们对个体的不同判断，取决于我们把特定行为归因于何种意义来解释
简化模型
内因
员工内因可能难以改变，只能引导，不能过高期望
外因
识别典型外部因素，解决问题或推广好方法，刺激员工提升自我认知
这种解释判断又基于三个因素
区别性
是否仅仅只在单独（少数）场景（事情）上表现此行为
是：外因影响
否：内因决定
一致性
其它人在相似场景下都有相同反应
是：外因影响
否：内因决定
一惯性
个体在不同的场景下都有相同的行为
是：内因决定
否：外因影响
归因失真
基本归因错误
对待他人：倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素影响
自我服务偏见
对待自己（本组织）：把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素
集体主义文化的组织，以上结论可能相反
判断他人时，常走“捷径”
（心理模式）
分类
刻板印象
基于客体所属群体特点，来判断客体本身
投射作用
对比效应
不要在动物和孩子后表演节目（对比度降低效果）
晕轮效应：先入为主
仅基于客体的某一特质，就形成总体印象
选择性知觉：孕妇效应
皮格马利翁效应
自我知觉（暗示）的实现
实际应用
招聘面试
投射：期望对方和自己（知识结构，行为习惯）一致，其它面试官评价可能完全相左
刻板：最初几分钟的印象对最后决定占统治地位
对比：前后评价不一致
绩效期望
提出高标准，提升员工自我期望
种族（地域，学历）轮廓
刻板，光晕：如不善表达就判断此人思维能力弱
绩效评估
晕轮：主观指标的评价会受到评估者和员工关系的影响
如何决策
个体决策原则
理性决策模型:
最稳定，利益最大化
假设前提：问题清晰，已知所有可行方案，方案价值可量化，方案价值不变，没有资源限制
步骤：类似QC过程
决策过程中提高创造性
三要素：专业知识，创新思维，内在动机
如何在组织中做实际决策
有限理性
无法完全理性，组织问题更复杂，信息不完整，方案价值不可量化
简化问题，找可接受方案
常见错误与偏见
过分自信偏见
思考知识经验之外的问题时，最有可能发生
锚定偏见
把问题固定在某个时间（或场景），不能以发展的眼光对待问题
如面试结果决策
验证偏见
有选择性的收集信息，忽视相反信息
易获性偏见
容易获得的信息，会占据更大决策权重
幸存者偏差
只收集到显性样本，忽略了隐性样本和证据
代表性偏见
以典型形象作为决策依据，而忽视实际差异或其它方案
如复制大厂流程，制度，技术标准
承诺升级
抱残守缺，为掩盖一个问题造成更多的问题
随机错误
不确定性
赢家诅咒
赢家的机会成本最高
事后聪明偏差
不善于回忆决策前，自己如何看待决策的不确定性，错误暗示自己决策与结果一致
造成学习意愿下降，过度自信自满
直觉决策
指从经验中提取精华的“无意识过程”
与理性决策相辅相成，作为无法理性决策时的辅助和补充
人们会隐藏直觉决策能力（文化因素）
个体差异造成的偏差
人格
责任感：最求成功的人，不愿承认错误，造成承诺升级
高自尊：强烈的维护自尊动机，利用自我服务偏见拒绝承认犯错
性别
女性会反复考虑问题，分析过去，现在和未来
好处是考虑得更仔细，决策更有确定性
坏处是更难决策，或后悔之前的决策
组织的限制
绩效评估
做出利于考核的决策，唯结果论
奖励体系
如果奖励标准基于产品质量：对问题避重就轻，减少试错创新，不求有功
正规规则
标准化会降低创新的可能
时间限制
被迫选低时间成本方案
历史惯例
今天的选择，是多年以来做出的选择决定的
决策的道德标准
功利主义
主流，组织效益最大化，提高效率和产量
注重人权
员工满意度，幸福感；降低创新和生产率，增加成本
公正
要求个体无偏差执行规则，平均主义，教条僵化
六，基本的动机概念
定义：个体为了实现目标而付出的努力强度，方向和坚持性
早期动机理论
马斯洛需求层次
奥尔德弗ERG theory
需求核心
生存 Existence
安全，生理
相互关系 Relatedness
感情，社交
成长 Growth
自我实现，发展，自尊
还表明：
各层需求何时起作用
受挫回归
赫兹伯格的双因素理论 Two Factor Theory
（激励-保健理论）
“满意” 对立面是 “没有满意”（激励因素）
成就，认可，责任，挑战，晋升（1753个）
“不满意” 对立面是 “没有不满意”（保健因素）
消除不满意因素，只会带来工作的和平（安抚），不带来满意（激励）
管控，监督，与主管的关系，工作条件，薪水，个人生活，与下属的关系，安全感（1844个）
X理论和Y理论
X理论：“性恶论”，集权主义
员工不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和管控措施，或采用惩罚威胁
只要有可能，员工就会逃避承担责任，寻求正式的指令
大多数员工吧安全感是为高于其它所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志
Y理论：“性善论”，自由主义
员工视工作如同休息，娱乐那样自然
如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制
通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任
人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力
当代动机理论
麦克莱兰的需要理论
（McClelland's theory of needs）
成就需要：
追求卓越，达到标准，争取成功的内驱力
高成就者
他们总想把事情做得更好
他们寻求这样的环境
个人有权选择解决问题的方法（个人责任/权限匹配）
能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，以便判断自己是否进步
工作目标具有适度挑战性，并为自己挑战结果负责
回避过于简单，过于困难的任务
喜欢独立性高的工作，而不是合作性工作
关注自己如何做得更好，而不是如何影响他人做得更好
权力需要：
控制别人以某种方式行为而不以其它方式的需要
高权力者
热衷于“掌控”，努力对他人产生影响
喜欢处于竞争性和地位取向的情景中
更倾向与关注威望和赢得对他人的影响力，而不是有效工作绩效
最优秀的管理者拥有高权力需要，和低归属需要
归属需要：
建立友好的和亲密的人机关系的愿望
高归属者
追求友爱
喜欢合作性而非竞争性的环境
渴望相互理解和支持
认知评价理论
当组织采用外部奖励作为对良好绩效的回报时，个体内部奖励（如对工作的兴趣）就会降低
兴趣功利化？
反论：当外部奖励消失时，个体对自己从事一项工作原因的看法也会内部化
已建立兴趣？
自我一致性理论
如果人们追求目标的理由是内在的，则实现的可能性更大，即使没有实现他们也会很高兴
过程本身充满乐趣
xxxxxx是外部的，xxxxxx更小，即使实现他们的幸福感也不高
过程和目标没有太多意义
管理策略：除了外部奖励，还需要提供内部奖励，如：表扬，激励，让工作有乐趣
目标设置理论
定义解释：行动意向（即对于具体而困难目标的清晰阐述），是一种强有力的动机力量
具体的目标能带来更大的能效
在能力范围内，目标越困难，带来的绩效越高
如果能通过反馈了解自己在过程中的效果，则会做得更好
参与定制目标，可以让目标的目的性和重要性更清晰明确（反之则需要管理者解释）
实践
目标管理（management by objectives）
OKR
员工参与对目标的设置，这些目标是明确的，可检验的和可测量的
目标具体性，参与决策，明确时间限定，绩效反馈
自我能效理论
（社会认知理论）
定义：个体对自己有能力完成任务的一种信念
提高自我能效
过去的成功经验（自己的）
替代榜样（别人的）
口头说服（被说服或暗示）
唤醒
强化理论
行为主义观点，强化可以塑造行为
公平理论
员工把自己的投入（O）和产出（Ia）和其它人进行比较，
产生公平紧张感，从而产生积极或消极的动机
比例过高：公平焦虑（想要维护公平）
比例适度：公平
比例过低：不公平感
感受不公平时
改变自己的投入，如
不再那么努力
改变自己的产出，如
降低质量，提高产量
歪曲对自我的认知，如
低估自己的投入，质疑自己的能力
歪曲对他人的认知，如
低估他人的产出，怀疑他人的动机
选择其它参照对象，如
和更不行的人比较，合理化
离开
组织公平
分配公平
工资
人力资源
程序公平
绩效制度
岗位职责
参与决策权
一致性无偏见
互动公平
尊严，关怀，尊重
信息对称
期望理论
（员工激励主流理论）
个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能对自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果的吸引力
关注的三种关系
个人努力  ---1-->  个人绩效 --2--> 个人奖励 --3--> 个人目标
1：努力是否得能提升绩效，能否能在绩效体现
2：能否得到奖励，会不会因为其它因素被剥夺
3：奖励是否是个人想要的
局限性
组织并不仅仅以绩效作为奖励因素
反论：恰恰因为没有根据绩效奖励，造成了个人努力程度低，绩效低
七，动机：从概念到应用
通过改变工作特征进行激励
工作特征模型
技能多样性
对能力要求的复杂度，难度，挑战的乐趣
任务完整性
典型反例：流水线上的单独一道工序
任务重要性
现实意义，社会意义
工作自主性
自由度，独立性，权责匹配
反馈
过程中直接明确的绩效反馈
重新设计工作
工作轮换（轮岗）
增加多样性，完整性
工作扩大化（横向延伸）
作用类似轮岗，但是技能要求没变，不用考虑适应新工作的问题，更平滑
如：负责电商订单模块设计，再负责OMS模块设计
工作丰富化（纵向延伸）
增加多样性，完整性，重要性，自主性，反馈
如：负责业务开发的同时，再负责一部分系统分析设计，技术研究工作
可替代性工作安排
弹性工作制
工作分担
多人交替完成同一具体工作（兼职）
远程办公
员工参与
（employee involvement）
定义：利用员工投入来增加他们对组织成功的承诺的过程
参与与自己有关的工作决策
增加对工作生活的自主权，控制权
提高积极性，忠诚度，满意度
例子
参与管理（民主投票）
代表参与（民主集中制，XX委员会）
质量圈（非正式组织）
虚拟组织：主管+员工共同承担产品质量责任，定期会面，度量问题，讨论原因，提出建议，实施管控
意义：满足 责任，成就，认可，成长和自尊需求
员工奖励
建立薪资战略结构
既保证内部公平又保持劳动市场竞争力
浮动工资机制
计件工资
绩效工资
奖金
利润分成
高管薪酬方案，鼓励利润
收入分成
制造业大公司常见，鼓励产量
员工持股
激发基层创造力稳定性，节约短期成本
技能工资
招揽稀缺人力资源，鼓励学习
内在奖励（员工自我认同）
夸奖，关怀，认同
稀缺机会，满足个性需求
八，情绪和心境
情感（affect）
组成部分
情绪（emotion）
强烈短暂，直接指向人或事，行动导向
基础类型哲学分类（笛卡尔）
好奇，渴望，热爱，欢快，悲伤，憎恨
某些研究者将其归于一个连续体（循环）
生物学解释, 边缘系统论
边缘系统的作用是使中脑、间脑和新皮层结构之间发生信息交换。
边缘系统参与调解本能和情感行为，其作用是自身生存和物种延续
推导：可以通过理性认识来控制调整情绪
作用
进化论
维护生存，避免危险
演化心理学
维持自我认同
协调与外部世界的冲突
心境（moods）
平缓持续，常缺乏场景刺激，影响认知
积极情感 容易转化为 积极心境
消极情感 容易转化为 消极心境
人类考虑消极情感的时间是积极情感的 5倍
一个原因，消极事件更令人印象深刻（与自我的冲突）
正偏移：人类总体上基准心境是正能量的
推导：可以通过心理训练和理性认识来提升正偏移量
来源因素
人格类型（内部）
不同人格有不同的耐受度（钝感），和情感强度（行为表达）
对于“五大”：稳定性，外倾性
心理/生理周期（时间）
积极心态在周六（休息刚开始）最高，周一最低
积极心态在工作日，下午3点最高
天气（客观环境）
一种说法：天气不和情感直接相关，而是人主动将回忆体验投射到天气（或幻想）
压力（情景）
对大多数人，压力会导致消极情感
社会活动
社交增加积极情感
睡眠
缺乏睡眠削弱理性？
锻炼（体力劳动？）
年龄
年龄增长改善情绪控制
性别
女性比男性更多情感型
社会期望：男性要坚强和强硬；女性以自然发展为主
天赋：女性天生具有阅读别人情绪和表达自己情绪的优势能力
赞许：女性需要通过表现积极（如快乐），获得社会关系认可
组织期望
如：服务行业要求待顾客 真诚，热情，自信，幽默
文化影响
东方人更少直接表达情绪
情绪劳动
定义：员工在工作中的人际交往过程中，表现出符合组织利益的情绪
情绪失调
同一时间员工表现的情绪与实际情绪感受不同
情绪衰竭
情绪倦怠
组成部分
情绪感受
（实际情绪）
情绪表达
（表现情绪）
深层动作
按照表达规则，修改真实情感
表层动作
按照表达规则，放弃情绪表达（职业微笑）
情感事件理论
情绪和工作绩效，满意度的关系
情绪智力（情商）
自我意识：体味自己情感的能力
自我管理：管理自己情绪和冲动的能力
自我激励：面对挫折和失败依然能坚持不懈的能力
感同身受：体味他人情感的能力
社会技能：处理他人情绪的能力
组织行为中的应用
选拔
情商高的人表现更好 
决策
消极状态少做决策
创造性
积极状态更具创造性
动机
心境影响动机
领导者使用情绪吸引别人，来帮助传递信息
人际冲突中要准确识别情绪成分
谈判
愤怒的谈判者会更具优势
客户服务
情绪感染
工作态度
工作违规行为
消极情绪更有可能违规
群体（群体自变量）
九，群体行为基础
群体的定义：
肖(Shaw，1981)：为实现特定目标，由两个或更多相互作用和相互影响的个体所组成的集合体。
贝克(Back，1977)：所有成员彼此之间有可观察有意义的联系。
分类
正式群体：
结构界定，工作分配明确
任务型群体
完成一项组织确定的任务而共同工作，不限于上下级关系
命令型群体
共同向某个上级汇报的下属
非正式群体：
没有正式结构，也不是联盟，自然形成
利益型群体
友谊型群体
群体发展模型
五阶段模型
形成-->震荡-->规范-->执行-->解体
间断--平衡模型
仅适用于有明确解散日期的临时群体
第一次会议 -->第一阶段-->转变-->第二阶段-->加速完成
转变总是出现在时间轴中间 --- 抛弃旧模式，采纳新观点  （按着么搞，搞不下去了>_<）
群体的结构
（或起作用的方式）
角色
角色认同
员工会根据环境条件（角色）改变，而调整自己的行为
屁股决定脑袋
角色知觉
个体对自己在特定情境中，应该如何表现的认识和了解
学徒制，导师制
角色期待
个体会按照别人（组织）对该角色的期待而行为
心理契约
角色冲突
津巴多监狱模拟实验
差别不大的个体，会因为被赋予群体角色（组织责任）而产生冲突
个体会很快适应新角色（基于对狱警，犯人的刻板印象）
规范
霍桑实验
照明实验
装配室实验
接线室实验
群体规范：保持近似的生产率和劳动强度，维持群里内公平
手段：挖苦讽刺，骂人，嘲笑，人身攻击
类型
绩效规范
形象规范
社交约定规范
地位
获得地位的来源因素
权力
决策权，资源调配权等
个体对组织的贡献能力（影响力）
运动队中的明星队员
个人特征
相貌出众，聪明，有钱，友好等
A群体看重的特征，可能在B群体一文不值
地位与规范
高地位个体更可能不从众/不遵守组织规范
地位与互动
高地位个体，可能抹煞低地位个体的创造性和组织多样性
地位公平
同质个体组成的群体
能力与岗位不一致，产生不公平
异质个体组成的群体
各自的地位标准不同，产生不公平
如：让不同部门的人组成工作团队
地位与文化
规模
一般而言
大群体（>12人）
能解决复杂和困难的任务，有利获取各种渠道的信息。
最优目标：搜寻和发现事实
小群体（7人左右）
完成具体任务更快，个体表现更好
最优目标：完成具体任务
社会惰化
三个和尚没水吃
可能原因
不公平感导致降低产出
责任扩散：个体投入与群体产出的关系模糊化
结论
奇数的个体数量更有利
5-7人是任务型群体的最优人数
内聚力
（相互认同，吸引力）
促进内聚力的建议
缩小群体规模
鼓励对群体目标的认同
增加一起工作的时间
提高成为群体一员的难度
激励与其它群体的竞争
对群体而不是个体进行奖励
为群体分配独立空间
群体决策
优缺点
优点：信息更全面，异质性思想，提高其它个体参与感与接受度（阻力更小）
缺点：时间成本，内部冲突（会将矛盾表面化），群体无意识（决策被中低水平成员控制），责任边界模糊
现实原则
群体决策更优
创造性很重要时
最终方案很复杂时（如：抽提原则，标准）
方案需要多层级配合时
...
个体决策更优
意见难统一时
简单具体的任务
时间敏感型任务
群体水平较低时
...
群体思维和群体偏移
群体思维
群体受从众压力影响，严重抑制少数派观点
现象
将反对意见合理化
无论事实与基本假设间存在多大冲突，都会按照合理化机制继续巩固假设意见
对提出反对意见的个体施加压力
手段：挖苦讽刺，骂人，嘲笑，人身攻击（霍桑实验）
个体沉默(员工沉默)
不提出意见甚至提出错误意见，避免与群体意见冲突（阿希实验）
无异议错觉
（缺席者会被视为赞成者）
某个人不说话，大家往往认为他默认赞成该意见
出现的条件
明确的群体认同感
如：NASA专家组
成员愿意维护群体的积极形象
如：精英组织不能出错
成员感觉群体形象受到威胁
如：普通工程师提出专家组没有考虑到的风险
群体偏移
群体讨论会放大群体的最初观点
个体在群体中表达的决策意见，会比其在个人独立决策情景下更激进或更保守（正负偏移）
来源解释
群体相互熟悉后，个体会变得更加勇敢和大胆（相互支持）
表达更激进（更保守）观点，会向别人证明自己的作用和地位
群体决策分散了责任，由于不用承担所有结果，所以表达观点也更激进
决策技术
互动群体
霍桑实验--接线室实验
头脑风暴
独立使用，较难形成决策
名义小组技术
个体首先进行决策，再集中分类讨论澄清思路，统一进行评价，投票选择最终决策
敏捷回顾
电子会议
匿名，广泛参与，目标明确，低冲突
如何围绕群体，通过改变工作特征进行激励？
十，理解工作团队
工作团体与群体的区别
领导方面
作为群体应该有明确的领导人；
团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
目标方面
群体的目标必须跟组织保持一致；
团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
协作方面
（最根本的差异）
群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；
团队中是一种齐心协力的气氛。
责任方面
群体的领导者要负很大责任；
团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
技能方面
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；
团队成员的技能是相互补充的，把拥有不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
结果方面
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；
团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
分类
问题解决团队
任务执行（渺观）
自我管理团队
工作计划，资源分配，计划落实，质量管控，风险应对 （微观+渺观 + 中观（部分））
交叉功能团队
跨部门边界的横向小组
虚拟团队
由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队（字幕组）
高效工作团队模型
工作设计
自主性
技能多样性
任务同一性
任务重要性
团队构成
能力
专业能力
发现，提出和解决问题的能力（思维能力）
聆听，反馈，解决人际冲突的能力（情感能力）
人格
相似相容
木桶效应显著，只要有一人 随和性+外倾性+责任心 都很弱，则会导致整个团队关系紧张
角色及多样性
9种潜在的团队角色
异质性群体工作效率更高，
尤其是需要认知能力，创造力的工作
逻辑：多样性 -> 冲突 -> 创造性 -> 更好的决策
离职率预测的重要变量
规模
高效团队（同一目标）不要超过十人，考虑亚团队
灵活性
相互替代度
对团队工作的偏爱
是喜欢协作的个体，会有负面作用
外界条件
充分的资源
能顺利从外部获得必要的支持
领导
公平分担工作/责任（管理者或团队自发）
信任
绩效评估和奖励体系
过程
（反社会惰化）
共同目的
具体目标
团队功效（团队自信）
冲突水平
保持适当的冲突水平
识别/设计有益冲突
十一，沟通
定义：意义的传递与理解
功能
控制
激励
情绪表达
信息
过程
8步骤
准备信息（发送者） -->  编码（发送者） --> 通道 --> 解码（接受者） --> 接受信息（接受者）--> 通道 --> 反馈（接受者），  噪音
噪音
使信息扭曲的沟通障碍，如：知觉问题，信息超载，语义问题或文化差异
降噪手段？
反馈
核实信息是否正确理解
没有反馈意识，无法反馈怎么办？
方向 
自上而下
自下而上
平级
人际沟通
口头
书面
非语言
肢体
表情
身体距离
组织沟通
小群体网络
链式
严格的等级组织，上下级沟通结构
隔离性最好
轮式
团队有强力领导者时激发此结构（信息中枢）
控制力最强
全通道式
自我管理团队
满意度最高，传播性最好
小道消息
75%的员工首先通过小道消息获悉事件
主要特点
不受管理控制
大多数人认为更可靠
服务个体自我利益
多在群体间流动（内部利益冲突？）
联络人不稳定
从管理角度看，可以对小道消息进行分析并预测其流向
弱化不良影响
（抱怨，阴谋论）
1，公布重大决策时间安排
2，公开解释让人觉得不一致或隐秘的 政策和行为
3，对于当前决策和未来计划，在强调积极面时，也指出不利面
4，公开讨论事情的最差可能，者肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低
电子辅助沟通
知识管理
重要和稀缺信息可以成为一种权力源，掌握这种权力的人通常不愿意与人分享这种资源
回避信息过载
沟通渠道
常规信息使用效率高，丰富性低渠道
非常规（复杂，敏感）信息，选择丰富性高，隔离性强渠道
沟通障碍
过滤
报喜不报忧
选择性知觉
刻板，首因，幸存者偏差
信息超载
邮件爆炸，知识结构差异
情绪
语言/语义
团队内要使用专业名词
沟通恐惧症
口头沟通焦虑者会把沟通需要降低到最低限度，会扭曲工作中的沟通要求
性别障碍
德博拉.泰南：男性通过交谈强调地位，女性通过交谈建立联系
男性听到问题，常常通过提供解决办法来表现自己独立性和控制力
女性把提出问题作为加强亲密感的手段，获得支持和联系，而不是建议
沟通中的沉默
表示服从
表示默默忍受的不满
表示情绪异常
沟通中的“政治正确”
避免使用敏感词
跨文化沟通
十二，领导的基本观点
定义
（约翰.科特）
管理：主要针对处理复杂的具体问题，通过制定正式计划，设计规范的组织结构
以及监督实施结果，从而达到有序化和稳定性
领导：主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进方向，然后他们
把这种愿景与他人交流，并激励其他人客服障碍实现这一目标
理论
特质理论
（通过个人特质特点识别领导者）
外倾性
权力欲
情商
行为理论
（通过个人行为的特质特定识别领导者）
俄亥俄大学研究
结构维度
关怀维度
密歇根大学研究
生产导向
员工导向
管理方格
关心生产
关心人
权变理论
（领导风格 + 情境 与有效性的关系）
费德勒权变模型
领导者的风格
最难共事者问卷 LPC
关系取向型
使用积极词语描述最难共事者，乐于与人形成友好关系
任务取向型
对最难共事者描述比较消极，主要关注生产率
界定情境
领导-成员关系
信任，尊重，紧密程度
任务结构
程序化，流程化程度
岗位权力
职权，获取外部资源的能力
认知资源理论
压力是理性的敌人
低压： 智力与绩效成正比，经验与绩效成反比
高压：智力与绩效成反比，经验与绩效成正比
高压下指导型的领导无法充分利用自己的智力
情境领导理论
4种具体领导风格
参与，推销，授权，委派
应用极广，直觉上具有亲和力
领导者-成员交换理论 LMX
圈内人：领导者与下属中的少部分人建立了特殊联系，实现了信息和经验交换投资，提升自我和公司效益
路径-目标理论
为下属提供信息，支持和必要资源，帮助他们达到自己的目标
4种具体领导风格
指示型，支持型，参与型，成就取向型
领导者-参与模型
将“领导行为”与“参与决策”的关键联系因素，整理成规范化决策树
5种领导风格因素
独裁I，独裁II，磋商I，磋商II，群体决策II
12种权变因素
十三，当代领导问题
心理定格（Frames）
定义：选择和强调课题的一个或部分而忽视其它方面的行为活动
将枪支管控定格为 侵犯“自由”
新冠疫情戴口罩定格为 侵犯“自由”
伊拉克战争定格“大规模杀伤性武器”
“领导”定格 智慧，很强的表达能力，进取心
心理定格实验
领导类型
领袖魅力型
（组织理论之父
马克思.韦伯提出）
个人特征主要有：
自信并信任下属，对下属有高度的期望，
对环境具有敏感性，具有远见，能够建立愿景，
同时怀有坚定的信念并能够清晰表达出来，
不循规蹈矩。
下属特征 :
具有对领导的忠诚和奉献、对领导充满狂热的爱
如何影响下属的
陈述愿景
传达高绩效期望
传递新的价值观
人物：约翰肯尼迪，马丁路德金，里根，克林顿，乔布斯，杰克韦尔奇，希特勒，罗伯斯庇尔
更多出现的情境
政治，宗教以及战争期间
企业刚创建或面临生存危机时
一般是高层领导者
缺点
违反组织期望
无法忍受批评，会吸引一群唯命是从者（暴君化）
与之相反的
“第五级领导者”
4项基本能力：个人能力，团队技能，管理胜任力，激励他人能力
第五维：个人谦逊和职业意志矛盾调和统一
变革型
交易型（契约型）
行为方式
权变式奖励：努力与奖励互换原则（上一章权变理论都是此类型）
无法激励
主动管控
观察寻找违规，并指导纠正
被动管控
出现问题才介入
放任型
放弃责任，回避决策
以下属服从为前提
下属没有内在的强烈动力
是交易型的一种延伸
鼓励下属为了组织利益超越自身利益
组织与个人目标统一
激发下属内在动力（激励理论）
行为方式
理想化的影响
利用理想化的愿景和使命，获取信任，认同
动机激励
传达高期待，强调努力和自我实现，提升员工自我认同将工作动机内部化（激励）
智慧刺激
启发下属新见解，鼓励使用新技术，新手段
个性化关怀
重视个体需要，情绪，根据情境和需要针对性给予支持和指导
诚信领导：道德和信任
道德与领导
领导道德问题
增加对下属影响，达到自我服务目的
损害下属利益达成组织目标
自己不尊重组织道德基调
指导自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值观行事
信任
定义：一个人对另一个人的积极预期，
通过对方的言语，行为或决策相信对方不会采取投机行为（愿意承担风险）
极端情况，对他人一无所知
这是冒险（不是信任）
五个维度
正直
诚实与真实
胜任力
有能力兑现
言行一致
可靠性，可预测性
忠诚
保护对方的欲望
开放
坦诚布公
三种信任类型
基于威慑
必要条件
只有当惩罚存在，结果清晰，违背信任必定受到惩罚时 才有效
违背信任的损失小于潜在收益
契约，惩罚，法律，协议，新进员工与老板（试用）
基于了解
必要条件
相互了解，能预判对方行为
长期稳定，开放，诚实的交互
共同经历
绝大多数管理者--员工关系
基于认同
必要条件
理解各自的行为意图
存在情感纽带
愿意体察对方的需求和渴望
夫妇，挚友
基本法则
不信任驱逐信任
黑暗森林法则，少数不信任的人会毒害整个组织
信任产生信任
领导者应该逐步小量释放信任
成长掩饰不信任
为了快速晋升或增加权力，领导者会采用“快速修复”（挖坑）的办法解决问题
因为他们可能不需要为决策的长期结果负责
信任增加凝聚力
不信任的群里会走向自我毁灭
不信任降低生产率
没有共同目标，隐藏信息
当代领导角色
团队管理角色
对外联络官
资源申请，目标制定，信息收集，关系维护
困难处理专家
资源风险，流程风险（很少针对技术或操作层面问题）
冲突管理者
识别冲突来源，冲突关系，问题本质，可行性处理方案及优劣对比
教练
针对性指导和激励
导师角色
事业职能
说服门生承担挑战性任务
帮助开发新技能
推荐，提拔
保护
社会心理职能
分享人生经验
提供友谊和赞同
做出榜样
自我领导角色
（帮助下属自我领导）
提高自我监控能力
练习自我观察，设置挑战性目标，进行自我指导/强化
鼓励自我奖励，限制自我惩罚
养成积极的思维范式
创造自我领导条件
重新设计工作以增加工作本身的内在奖励（做高价值工作）
鼓励自我批评
鼓励自己（员工）主动反思绩效改进可能
在线领导
为了有效的在线领导需要
谨慎选择数字化沟通种的 言语，结构，语气和风格等
开发阅读信息时，捕捉情绪的能力
挑战 
“如果你看起来不是一个领导者，那你就不会是一个有效领导者”
领导的归因理论
在组织绩效极高或极低时，将组织结果归因于领导的倾向
塑造领导者外在表现：睿智，漂亮，擅长言谈，进取，勤奋的形象，并要保持风格始终如一
十四，政治与权力
权力（power）
定义：个体（组织）A对于个体（组织）B的行为发生影响的可能。（权力是潜在的，是一种依赖关系）
领导力与权力
领导者使用权力作为实现群体目标的手段
权力不要求共同目标，领导力要求双方目标有相当的一致性
领导力一般是自上而下，权力则不然
子主题
分类
正式权力
强制性权力
建立在恐惧上
也可来自对关键信息的控制
奖赏性权力
建立在产生积极影响或消除消极影响的基础上
法定权力
建立在控制和使用组织资源的基础上
个人权力
专家性权力
专业知识，技能
参照性权力
基于认同：喜欢，尊重和崇拜
依赖性
一般性假设：依赖度越高，则权力越大
“在失明者国度里独眼者就是国王”
依赖的产生
重要性
控制重要资源
稀缺性
一些不合逻辑的行为
就是在制造稀缺性
不让别人了解自己的工作内容
在他人面前故弄玄虚
拒绝培训新员工
不可替代性
权术（power tactics）
定义：将权力转化为具体行动
工作中的9种
合法性（主张）
申明自己的请求与组织政策和规则一致
理性说服
鼓舞式诉求
通过价值观，需求，希望来激发情绪和承诺
商议
让他人参加决策，来提高对目标的激励，获取支持
交换
个人式诉求
通过友谊，忠诚来获得承诺
逢迎
提出请求前，赞扬表达友好
施压
使用警告或威胁，反复表达要求
联盟
中国文化
政治学理论中，结盟是努力使规模最小化
规模足以实施权力即可
政治活动
定义：组织没有正式要求的活动，但它们会影响到或可能影响组织内部利益（资源）分配
合法性
合法：投诉，联盟，怠工，抵制...
非法：破坏，告密，造谣，煽动....
现实原因
组织与成员，成员与成员 利益不完全一致
组织资源稀缺
绩效评估无法完全明确客观
决策的解释权
政治活动社交网络
“你知不知道并不重要，重要的是你知道谁会知道”
引发因素
个体
...（利益）
组织
缺乏信任，角色模糊，绩效评估不客观，零和博弈，过于民主，高压，高层政治行为
对组织的影响
总体来说是负面影响，产生防卫行为
回避活动
过度遵从，推诿，装聋作哑，耽搁时间，搪塞
回避责备
“不留后患”(严格划分责任边界)，明哲保身，合理化，替罪羊，弄虚作假
回避变化
阻止变化，自我保护
印象管理
定义：试图控制他人对自己形成印象的过程
高自我监控者
行为
从众
借口
道歉
自我推销
吹捧
施惠
拉关系
十五，冲突与谈判
冲突
定义：
冲突是一个过程，当一方感受到
另一方对自己关心的事情产生消极影响
或将要产生消极影响时，此过程就开始
了
被双方感知
如果没有意识到冲突，常常会认为没有冲突
存在意见对立/不一致
有相互作用（行为/效果）
只有单方面的态度或行为，即使十分
激烈和极端，也构不成冲突
心理学定义：个体或群体发觉其他人已经或即将做出
与他们自己利益不相符的行动的过程。
观念变迁
传统观点（20世纪30,40年代）
有害（消极，非理性）
人际关系观点(（20世纪40-70年代）)
接纳（与生俱来，无可避免）
相互作用观点
鼓励低水平冲突
增加改变，降低自满/冷漠，提高参与感/满意度
冲突过程
1潜在对立或失调 -> 2认知和人格化 -> 3行为意向 -> 4行为 -> 5结果
阶段1：冲突源
沟通
这个说法可能是错误的：“大多数冲突源于缺乏沟通”
根本利益冲突
价值观冲突
过少/过度沟通，都可能带来潜在冲突
关键因素：误解，语义理解，过滤，噪音
结构
群体规模，岗位权责
封闭的领导风格（任务型），零和博弈
责任边界模糊，目标不一致
群体满意度，专业度
个人
人格，情绪，价值观
阶段2：
双方对冲突源的知觉和产生情感过程
认知水平上
如：把绩效竞争定义成
零和博弈还是双赢博弈
情感水平上
产生主观情感（人格化）：分为消极/积极
阶段3：决定要做什么
2个维度
合作性
满足对方愿望的程度
自我肯定性
满足自己愿望的程度
5种意向
竞争
寻求自我满足，不考虑对方
运用：紧急情况时，不受欢迎的重大举措，重要性高且自信正确时，对付从非竞争关系受益者时
协作
澄清差异，找到共同目的
运用：对双方都很重要且不能妥协或折衷时，自己的目的时学习时，需要融合不同意见时，需要争取支持时
回避
不承认/忽略冲突，与冲突相反
运用：不紧急不重要时，成本收益率低时，收集信息比决策重要时，对方方案更好时
迁就
一方放弃部分期望
运用：发现自己错了，希望学习时，对别人更重要时，看重对方远期支持时，允许犯错时
折衷
双方放弃一部分期望
运用：问题很重要但不值得造成竞争时，对方能为共同目标做出承诺并兑现时，问题过于复杂时，时效性高时（临时性）
阶段4：连续的具体行动
冲突强度的连续体
轻度意见分歧或误解
公开质问或怀疑
无端的语言攻击
威胁和最后通牒
挑衅性的攻击
公开损害对方
冲突管理技术
解决冲突
问题解决
冲突双方会晤，讨论解决方案
提出一个更高的目标
制造共同目标，整合各自期望
资源拓宽
资源造成的冲突
回避
抑制
缓和
强调共同利益，弱化差异性
折衷
各退一步
命令
基于权力
改变个人因素
如培训，理性说服，改变造成冲突的认知或情绪
改变结构因素
激发冲突
运用沟通
利用模棱两可或具有威胁性的信息（制造不清晰）
引进外人
引入新的个人因素
重组
引入新的组织因素
任命一名催毛求疵者
引入新的意见，或对不同意见者给予奖励
阶段5
功能正常的结果
提高决策质量，激发变革与创新，调动成员兴趣爱好，提供问题公开化渠道，消除紧张误会，鼓励自我批评，矫正集体“不加思考”的决议（过度专制）
功能失调的结果
失控，关系破裂，降低凝聚力，导致政治活动
谈判
定义：双方或多方相互交换产品或服务，并试图对交换比例达成协议的过程
基本方法
分配谈判
目标：获得尽可能多的利益
动机：零和博弈
焦点：立场（原则性）
利益：敌对
信息互动：低
持续时间：短期
如：招聘，租赁合同
综合谈判
目标：做大“蛋糕”
动机：双赢（至少有一种双赢可能性）
焦点：利益（“你能解释下为什么这个问题对你这么重要吗”）
利益：达成统一或一致
信息互动：高
组织内不常见原因：双方坦诚，对对方需求
敏感并理解，愿意信任对方
持续时间：长期
过程
准备与计划 -> 阶段基本规则 -> 阐述与辩论 -> 讨价还价 -> 结束与实施
最低接受方案（BATNA）
其它因素
心境和人格
积极心境的谈判者更信任对手 
引导对手步入好的心境
内倾，不随和的个性更利于谈判
太自我（过于关心面子）不利于谈判
自我反省者利于谈判
文化因素
法国人愿意花很长时间敲定协议，而且他们不在一对方是否喜欢自己
中国人也会拖长谈判时间，但他们是相信谈判永无止境。当你以为和中国经营者敲定了每一个细节并获得了最终解决办法时，
中国经营者会面带微笑的宣布重新开始谈判 >_<
仲裁人
第三方权威
和解人
双方共同信任的人
顾问
促进双方的信息交互
组织
（组织自变量）
十六，组织结构的基础
定义：界定对工作任务的正式分解，组合协调方式。
六个因素
工作专门化
（劳动分工）
分解任务成相互独立的工作单元时，应该细化到什么程度
提高岗位生产率，降低个体工作意义体验（第七章）
部门化
对工作单元进行合并组合的基础是什么
按职能划分
按产品类型划分
按地域划分
按生产过程划分
命令链
员工个人和群体向谁汇报
基本原则已改变，基层员工一样可以获得高层信息，决策权逐步下移
控制跨度
一个管理者可以有效指导多少员工
其它条件相同时，跨度越宽效率越高
需要加强员工培训
需要对下属充分授权
需要更多组织内部支持机制
集权与分权
决策权应该放哪一级
集权：高层管理者做关键决定时，不（少）考虑低层级人员意见
分权：低层级人员参与决策，或有一部分决策权
正规化
规则制度在多大程度可以指导约束员工和管理者
工作说明书
组织规则制度
工作流程规定
组织结构设计
简单结构
2，3层级，决策权集中在一人
官僚结构
专门化，正规化程度极高，层级复杂跨度窄，集中决策，高度依赖命令链
优势：规模效应，中低层要求较低
劣势：部门冲突，目标不一致，降低创新机会，应对不确定性能力弱（组织固化）
矩阵结构
双向管理：职能线，产品线
双领导者，决策机制依据权重
优势：信息融合度高，减少部门冲突，专业人员高效配置（另一种形式的规模效应），灵活
劣势：可能带来权力争夺，员工压力较大，不安全感（相对官僚结构职责边界模糊）
水平组织
（团队型架构）
管理层使用工作团队（第十章）作为协调组织活动的核心方式
优势：打破部门结构，决策权下移到工作团队
常见于作为官僚结构的补充
劣势：适用于较小的组织（亚组织？）
虚拟组织
只保留高层决策群体，业务（技术）职能通过外包（外部）而来，案例：
电影制作团队
思科外包路由器生产
宝洁外包信息技术部
特点：提高灵活性，降低控制力
无边界组织
（T型组织
基于技术的组织
杰克.韦尔奇创造）
减少组织垂直和水平界限：削减命令链，取消职能部门，利用信息技术，培养“通才”
跨层级工作团队，由高，中，基层+普通员工组成
360度绩效：由平级，上下级共同评定
利用交叉工作团队取代职能部门
组织结构差异的来源因素
机械模型 和 有机模型
机械：部门化，正规化，高度集权
有机：与上相反
战略
战略框架
创新
有机结构，分权
成本最小化
机械结构，集权
模仿
试图同时利用上两种的优势，跟随规模小，锐意创新者 >_<企鹅
组织规模
技术
常规化
自动化，标准化
与正规化正相关
低正规化水平时可能导致集权（拍脑袋定的）
高正规化水平时则可以伴随分权出现（讨论具体问题）
非常规化
为客户定制化
环境
（不确定性）
容量
环境支持组织成长的资源丰富度
易变性
环境变化的动态程度
复杂性
同质化，集中化程度
十七，组织文化
是什么
定义：指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。
引导和塑造员工的工具
7个特征：
创新与冒险
员工多大程度上被鼓励
注意细节
员工多大程度上被期望缜密，细致
结果取向
管理层多大程度重视结果和效果，而不是过程
人际取向
管理决策多大程度上考虑到对成员的影响
团队取向
工作在多大程度上以团队而不是个人进行组织
进取心
成员的进取心和竞争性如何
稳定性
组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展
结构
主文化
核心价值观，组织独特个性
强文化：组织的核心价值观得到广泛认同（产生一致性）
可替代正规化
亚文化
一部分成员所面临的共同问题，情境经历
做什么
功能
与其它组织划清边界，以示区分
表达组织成员对组织的一种认同感
促使组织成员不仅仅关心自我利益
增强社会系统稳定性，增加组织粘合度
引导和塑造员工行为
负面影响
变革的障碍
环境快速变化时
“成功也孕育失败”（路径依赖）
多样性的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化的创建与维护
何时开始
创始人筛选与其愿景，理念，感受一致的人员
对管理层思维和感受进行灌输和社会化
创始人把自身作为榜样，鼓励员工认同以上愿景，思维方式，感受，
并进一步内化为自己的想法和感受
如何保持
甑选（保持个体-组织匹配）
最高管理层做出榜样
社会化
组织帮助新员工适应文化
设计怎样的过程
参观培训
研究公司历史
同事网络
正式化：流程，规章，制度
考核
....
过程：原有状态 -> 碰撞阶段 -> 调整阶段
员工如何学习组织文化
故事
规则的打破，反省过去的错误，组织的危机
仪式
公司司歌
口号
象征
语言
组织内的专有名词
工作场所的灵修
（信仰与精神）
理论基础假设：既有思想又有灵魂的人，会寻求工作的意义和目标，
希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员
目标：帮助人们开发和实现自己全面的潜能
原因
在充满不确定性的生活中缓解压力和焦虑
寻求精神支柱，弥补信仰缺失，充实空虚感
缓解对工作意义的质疑
统一工作和生活的价值
物质占有无法提供的满足感
质疑
与组织利益如何兼容
可能让员工尴尬
十八，人力资源政策与实践
人员选拔
初始选拔
申请表
背景核查
推荐信
实质选拔
书面测试
智力/认知能力
人格测试
诚实性测试
兴趣测试
绩效模拟测试
工作抽样测试
模拟工作环境
评价中心
模拟真实管理岗位工作内容，由专家角色来评估管理潜力
面试
非标准化（非结构）面试偏差大和失实
标准化面试
有利于考察形象和个人价值观
条件选拔
药检
培训与方案
“胜任的员工不会永远胜任”
培训类型
基础能力
技术能力
人际能力
问题解决能力
逻辑推理，问题界定，因果判断，方案设计，分析和选择
道德培训
学习习惯与培训方式
阅读型
观察型
倾听型
参与型
绩效评估
评估的内容
结果
行为
特质
评估人
360度评估
上下平级 + 客户 +供应商
方法
书面报告法
优缺点，绩效水平，潜在能力和改善意见
关键事件法
评定量表法
绩效因素，如：知识深度，合作性，出勤率，主动性
行为定位评定量表法
结合关键事件法和评定量，通过是否有指定行为 + 评定得分，
转化为一系列绩效水平
强迫比较法
小组顺序排列法
个人排序法
真实的人类行为比永恒的宇宙还要难以理解。----Marcel Proust
组织动力
（同时影响个体，群里，组织自变量）
十九：变革与压力管理
变革
推动变革的力量
劳动力性质
技术发展
经济波动
竞争
社会潮流
世界政治
变革的阻力
个体
习惯
安全感
经济利益
对未知的恐惧
选择性信息加工
组织
结构惰性
如正规化管理
有限的关注范围
子系统变革可能因更大的系统性问题而无效
群体惰性
群体规范的约束力（霍桑实验）
对专业知识（组织专家权力）的威胁
打破权力政治关系
对资源分配的威胁
克服变革阻力
教育和沟通
减少信息失真
推销变更的必要性
参与
吸纳有意见的个体
支持与承诺
保障个体安全感
谈判
利益交换
操纵和收买
心理定格
封锁消息
制造谣言（制造压力）
选择接受变更的人
强制
做法
卢因三步模型：
解冻 -> 移动 -> 重新冻结
解冻：
打破均衡
增加推力
减少抑制力
科特的八步计划模型：
创造迫切理由，制造紧迫感
形成具有领导变革所需权力的联盟
建立新愿景，制定战略
愿景沟通
扫除障碍，鼓励冒险，鼓励创造性解决问题，授权，激发员工采取行动
有计划的奖励和引导
巩固成果，重新评估及迭代
通过证明新行为与组织成功的联系，强化结果
行动研究
通常是外部顾问来推动
诊断 -> 分析 -> 反馈 -> 行动 -> 评价
组织发展
（持续变革）
敏感性训练
通过无结构化小组的相互作用来改变行为
面向过程，通过参与和观察来学习，而不是被灌输
调查反馈
调查问卷，评估成员态度，识别成员间认知差异以及消除差异的一种工具
过程咨询
引入外部顾问
团队建设
利用高互动的群体活动，提升团队成员信任和开放程度
群体间关系发展
解决组织间的刻板印象
将每次冲突的成员建立一些亚群体
价值探索
组织的发展方法通常是以问题为中心的，发现一系列问题，然后找到问题的解决方法
价值探索强调事物的积极方面，发现和增强组织中能改善绩效的独特品质和力量
创建学习型组织
双环学习
发现错误时，改正方法还包括对于组织目标，政策和程序的修改。
压力
来源因素 
环境
不确定性
组织
组织目标，组织要求，组织现状等
个人
生活问题，能力限制，人格特点
认知，经验，控制点观念（自我评价）
后果
生理症状
对低自我能效者尤其明显
心理症状
紧张，焦虑，易怒，烦躁等
行为症状
饮食习惯改变，不良癖好（烟酒）增多，语速加快，烦躁，失眠等
管理方法
个人
时间管理
非竞技性体育活动
静心冥想
组织
人员甑选
经验少，外控型 容易感受压力
目标管理
明确清晰，及时反馈绩效
重新设计工作
按区分高低挑战性，高低丰富度的岗位，人员特点匹配岗位
增加正式沟通
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