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《如何成长为合格的职业经理人？》读书笔记

2021-02-08 21:13:11   2  举报

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AI智能生成

1、利用团队章程明确成员任务，2、为团队设立绩效目标，3、运用SMART方法制定恰当的目标

团队章程

合理授权

绩效目标

团队绩效

SMART

作者其他创作

大纲/内容

利用团队章程明确成员任务

引语

分配任务

授予决策权

安排具体工作

告诉下属如何具体操作

分配任务不等于安排具体工作

学习目标

了解团队任务分配的两个基本准则

学习团队管理的基本工具：团队章程

帮助成员明确团队任务

提高团队效率

分配任务的两大准则

指明团队要实现的最终结果(成员明确自己的任务目标)

不限定实现目标的具体方法(成员自主选择用什么方法实现目标)

单一部门具体岗位的管理工具

阶段目标体系

岗位职责说明

个人业绩评估系统

团队章程的主要内容

1、团队的战略目标和预期结果

2、团队组织结构、成员和角色

3、成员可支配的资源

4、团队运作的基础规则或约束

5、考核团队目标和绩效的基本原则

1、指明团队总方向

背景

内部原因——组织战略目标、相关项目需要等

外部原因——市场变化、特定顾客需求等

任务

一两句话简单语言描述团队职能

路径

网络计划

里程碑计划

混合式计划

结果

明确给出成功标准及时间期限

命名

可突出主要职能、时间、地理或部门位置，也可描述团队精神或组织文化

2、确定团队相关人员

帮助了解相关利益群体(利益相关者)

哪些顾客是团队必须令其满意的？

哪些供应商是团队必须依靠的？

团队成员需要哪些管理者和部门同事的支持？

谁能影响或否决团队的决定？

说明定义团队中的各种合作关系(团队成员角色)

谁将成为核心团队成员？

核心团队成员承担怎样的主要角色？

团队能够召集起来临时帮忙的是谁？

团队领导角色

团队管理者承诺为团队做什么？

在团队会议中发挥什么职能？

在团队会议之间发挥什么职能？

3、合理授权

义务

授权水平

团队成员在不需要批准的情况下，能直接控制的是什么？

收集资料

管理预算和进行预算内购买/租用

起草合同和工作安排

与内部顾客与供应商联系

哪些决策需要得到团队领导的批准，以及需要通过什么途径获得批准？

增删团队成员的职责和义务

超过了预算限制的支出

确定经销商关系

修改供应商关系

资源

资金预算

物料供给

可支配时间

培训

空间

设备

其他协助

反馈

书面报告

个人联系

检查

回顾

正式陈述

奖励

物质/非物质奖励

正式/非正式奖励

团队章程的实施

分享及告知阶段

团队领导与高层决策者、投资人商议草拟章程

团队领导与团队成员讨论修改

让团队成员自由表达想法，尽量表示理解与赞同

无法达成一致的重要部分，站在团队成员角度，寻找他们可以接受的切入点，帮助他们理解具体语句的用意

在分享与告知阶段，不应用强制性的命令语气，避免挫伤成员们的热情和主人翁精神

回顾与更新阶段

团队章程需具备

足够的约束力

一定的灵活性

团队章程的作用

指明团队要实现的最终结果

(成员明确自己的任务目标)

不限定实现目标的具体方法

(成员自主选择用什么方法实现目标)

检查你的团队

自检单

团队目标已得到高层决策者或投资人的认可。

已经识别出团队的利益相关者，包括组织内外部能够为团队做出贡献和受到团队影响的那些人。

定义了团队的组织结构、成员、角色和团队领导者。

确定和认可了团队的运作界限，比如“团队成员被授权的范围”。

给团队成员提供了适当的培训。例如个人沟通、会议技巧、问题解决和决策领域的一般问题。

团队拥有一套被认可的基础规则，比如“如何做决策”

团队对如何得到后勤保障以及项目的持续时间取得了一致意见。

已为团队工作的关键阶段做出了计划。里程碑和评估记录得到日常维护。

有恰当的方法衡量团队的成功。

团队及其成员能够得到一些物质或精神奖励。奖励的流程足够合理。

为团队设立绩效目标

设立绩效目标应考虑

公平合理？

取得团队成员的共识？

指引和激励团队成员？

学习目标

了解设立绩效目标时的常见问题

总结绩效目标设定的基本原则

利用公平合理的绩效目标，激励团队成员工作

团队成员的绩效指标设定缺乏团队参与，与团队整体绩效目标联系不足

绩效指标的设定缺乏团队参与，容易脱离实际，造成目标过高或过低

团队成员不了解某个绩效指标的设定原因，感觉受到的不是鼓励而是监管，易产生逆反情绪

团队领导参与设立绩效目标

评估者：人事部门

设定每个成员的绩效指标

被评估者：团队成员

监督、衡量和讨论绩效

团队绩效目标设定的三大基本原则

1、与组织战略目标一致

2、重视与团队成员的沟通

3、避免过分强调“目标到人”

1、与组织战略目标一致

战略目标

通过持续创新开拓新市场

但绩效目标缺乏弹性，不允许成员犯错是不正确的

追求“质量第一”

但绩效目标仅关注生产数量是不正确的

2、重视与团队成员的沟通

参与式目标设定

邀请团队成员共同设定目标

指派式目标设定

清楚解释绩效目标的设定目的

交流想法，分享信息

3、避免过分强调“目标到人”

明确个人责任

过分强调“目标到人”

只注重每个成员的个人表现

成员之间不愿意帮助他人，只关注个人业绩

出现责任推诿，不良竞争等组织内耗现象

成员心中难以形成团队概念

专注个人绩效指标

个人任务绩效

团队周边绩效

个人绩效与整体绩效挂钩

设立绩效目标方法

1、组织绩效目标法

2、客户关系图法

3、工作流程图法

1、组织绩效目标法

为实现具体绩效目标而组建团队

压缩运转周期

降低生产成本

增加销售额

组织绩效目标法的具体实施步骤

团队领导与组织管理层讨论，界定团队可以影响的一个或多个组织绩效目标

与组织战略目标一致

团队领导与成员沟通，确定对该目标有贡献的主要业绩成果

重视与团队成员的沟通

人事部门将这些成果细化作为绩效考核指标，以团队总体指标或平均指标为主

避免过分强调“目标到人”

2、客户关系图法

为满足“客户”的需求而组建团队

外部客户

服务型团队

售后

呼叫中心

内部合作部门

支持型团队

人事

行政

后勤