《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》读书笔记
2021-02-14 16:34:23 2 举报AI智能生成
《项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书》笔记
作者其他创作
大纲/内容
前置知识点
关于【项目】
【定义】为了创造某一特殊的产品、提供某个特殊的服务或实现某个特殊的目标而产生的临时任务，其特点是有开始，也有结束
为什么超过一半的项目都未能达成目标？
[1] 缺少支持或保障
[2] 时间规划不切实际
[3] 需要与很多项目同时抢夺资源
[4] 预期或目标不明确
[5] 资源不充足
[6] 团队成员被抢走
[7] 政策或立法
[8] 团队成员缺乏大局观
[9] 规划不当
[10] 缺乏领导力
[12] 标准不固定
[13] 缺乏预算管理或管理不当
项目成功的标志有哪些？
[1] 达到或超出预期
如：实现经营目标、达到质量要求
[2] 优化资源
如：利用更少的资源完成更多的事
[3] 为后续的项目建立团队信心和士气
项目的必胜秘诀
人+流程=成功（PEOPLE+PROCESS=SUCCESS）
关于【非职业项目经理人】
【判断标准】如果你的大多数工作时间都花在项目上，却从未接受过任何正式的项目管理方面的培训，那么你就是一名非职业项目经理
最主要的工作之一就是让所有人达成共识
对非正式权力至关重要（相对的，权威指一个人的职位或头衔）
非正式权力能让人们心甘情愿留在你的团队为你效力
非正式权力来自于领导者的性格和能力（人格魅力 / 激励和调动每个人的积极性）
关于【利益相关方】
【定义】指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面影响的人或组织
关于【主要利益相关方】
【定义】指任何一个决定项目成功或失败的人
四个基本行为准则
[1] 展现尊重
给项目参与者留出充足的时间好好地做成一件事
遇事比大家再多往前想一步
安排几乎不可能完成的任务时，花时间给项目参与者解释这样做的原因——了解前因后果对参与者去完成这些‘不可能’的任务是有帮助
对待领导和普通同事都能够一视同仁
[2] 先聆听
当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快——在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识
当你选择不去倾听时，就不自觉地向对方发送了一个“不尊重”的信号
[3] 明确期望
项目经理的非正式权力意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期——实现价值才能够激发人的动力和信心
[4] 承担责任
【承担责任的基础】是展现尊重、先聆听和明确期望
作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到
懂得承认错误
要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责
五大核心流程组
[1] 发起
【目的】使项目得到正式授权
【指导思想】将预期量化，确保每个人都清楚项目成功的标准（即对项目的预期达成共识）
*项目管理五大流程中最重要的一环——失之毫厘，谬以千里
【物料】项目立项会 / 立项策划案
让所有人统一思想，从项目伊始就澄清你的预期
执行步骤
[1] 发起前先确定
[1] 确定所有利益相关方
使用工具【头脑风暴】来做判断
（自己 / 与同事）通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单
[2] 确定主要利益相关方
使用工具【D.A.N.C.E】来做判断
决策（DECISIONS）
【风险】做出控制或影响项目预算的决策
BOSS、财务
权限（AUTHORITY）
【风险】有权威对项目的进行给予批准
BOSS
需求（NEED）
【风险】直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展
执行部门 / 人员
关系（CONNECTIONS）
【风险】与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关
业务重叠 / 相交的部门 / 人员
能量（ENERGY）
【风险】能够给予正能量或负能量从而影响项目成败
[3] 有效地对主要利益相关方进行访谈
【目标】在项目开始前，充分了解每个主要利益相关方的独特视角及预期
使用工具【主要利益相关方访谈表】来进行访谈
[1] 被访谈者
[2] 访谈者
[3] 访谈日期
[4] 项目目的（项目的关键原因）
描述为什么做这个项目
这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响
[5] 描述（关键目标的方式、内容、时间）
描述项目怎么做、做什么和什么时候做（包含所有细节）
[6] 预期的结果（根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单）
描述什么结果是项目的成功
[7] 排除项（范围外的事物）
填上不属于项目考虑范畴的内容
[8] 沟通需求（方式和频率）
提问：你希望我在项目进行中如何向你汇报进展？用什么方式与你沟通？
[9] 审批条件（谁需要签署什么，如何签署）
填上谁需要对项目进行审批
[10] 局限（根据优先次序列出限制条件）
[1] 范围
需要提供的产品、服务和结果的总量
[2] 质量
项目特点满足需求的程度
[3] 资源
满足要求所需的人力、设备、服务或供给
[4] 预算
项目批准的预算
[5] 风险
某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响
[6] 时间
产品、服务和结果需要提交的截止日期
使用工具【提问漏斗】来在访谈主要利益相关方时获得更加准确的信息
[1] 开始
收集一般信息（内容、时间、地点、人物、原因和方式）来了解大方向和背景
如：你怎样定义这个项目的成功？
[2] 深入
对个别信息进行深入探讨，获取具体信息和成功的标准
如：你能否再详细讲讲这对你有什么意义？
[3] 结果
引出一个明确的是或否的回答，是访谈成功的关键
如：那么你的意思是……我理解得对吗？
访谈要点
与他们预约见面时间时，要说明访谈的目的以及你的预期
明确在和主要利益相关方短暂的会面中要从他们那里得到什么信息
准备几个关键的问题以便必要的时候来引导谈话的方向
[2] 确定后再自问
[1] 这个项目对谁产生影响？
[2] 谁决定了项目的成败？
[3] 是否让所有人充分理解了预期？
[4] 项目的局限和限制是什么？
[5] 你怎样让大家对项目结果达成共识？
[3] 完成书面的立项书
内容包括
[1] 项目名称
[2] 负责人
[3] 项目开始时间 / 结束时间
[4] 项目目的
[5] 项目描述
[6] 预期的结果（项目目标）
[7] 排除项（子项目内容 / 执行优先级）
[8] 沟通需求（方式和频率）
[9] 审批条件（谁需要签署什么，如何签署）
[10] 局限项（列举目前资源 / 预算）
[2] 规划
【目的】定义和修正目标
【指导思想】理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度
【物料】立项策划案 / 执行时间表 / 里程碑 / 核实资源
执行步骤
[1] 确定风险
判断项目可能的风险，生成list
[2] 风险评估
【公式】实际风险 = 影响 x 可能性
【工具】风险矩阵
[1] 给每一项风险的影响和可能性都打分
影响
【5分】最糟糕的情况
【4分】相对较大的影响
【3分】
【2分】极小的影响
【1分】
可能性
【5分】发生的可能性很大
【4分】
【3分】50%的可能性
【2分】可能会发生
【1分】极个别情况下可能会发生
[2] 得出每一项的风险值
[3] 最终得出风险矩阵
风险值划分3个等级
【低风险】0-5分
关注并使其保持在12分以下
【中风险】6-10分
关注并使其保持在12分以下
【高风险】11-25分
重点关注并着重应对
[3] 控制风险
[1] 【工具】风险TAME
T 转移风险：将它转移给第三方
A 接受风险：了解风险，当风险发生时给予解决
M 降低风险：降低风险发生的可能性或影响
E 清除风险：尽你所能将风险解决
[2] 【工具】风险管理规划
将风险及应对风险的规划以书面形式向主要利益相关方及团队成员传达
记录每个风险、其影响/可能性的分数、应对风险的策略以及团队中该策略的负责人
[3] 【工具】项目日程表
【内容】包含完成项目所需的全部关键任务和里程碑
【作用】辨别项目是否在沿着正确的轨道前
【要点】可视的、持续更新的，同时对项目每个成员开放
设计步骤
[1] 以目标为方向拆分架构（WBS）
【工具】思维导图
[1] 拆解板块
[2] 列出每个板块的任务 / 工作项
【工具】线性列表
列任务清单
【工具】便利贴（搭配团队头脑风暴）
[1] 在白板的第一行列出所有主要工作作为表头，让团队成员思考完成每件工作需要的步骤
[2] 给每位成员发一本便利贴，把他们能想到的工作记在上面，但每张便利贴上只能写一件事，然后贴在白板上相应的表头下
[3] 合并重复项（重复说明这件事的重要性），得出任务项
[2] 后续行动（给工作项排序）
依存关系
【定义】一种逻辑关系，表明一个工作依赖于另一个工作的开始或结束
类型
结束-开始
【定义】必须完成前一项工作，才能开始下一项
同时开始
【定义】一项工作的开始就意味着另一项工作的开始（工作相互重叠）
同时结束
【定义】有些工作要在其他工作结束后才能结束
[3] 确定项目团队（谁来做）
资源是很有限的，有时必须通过谈判来争取
[4] 预测每项工作所需时间
【要点】[1] 工时 ≠ 工期； [2] 不要把工作拖得太久，否则会让人产生惰性心理，等到最后一刻才完成工作——帕金森法则：无论给多少时间，人们都能用完
通过项目截止时间倒推来设计时间表
【风险】截止时间设计得不合理，可能会导致整个项目失败，千万小心不要把任务排得太紧，以至于没有任何“灵活”或“回旋”的空间
【工具】PERT公式
预计的时间 =（乐观时间 + 4 × 最可能的时间 + 悲观时间）/ 6
定义
乐观时间：工作完成所需的最短时间
最可能的时间：完成工作最可能的时间
悲观时间：完成工作可能需要的最长时间
【工具】里程碑
【作用】提醒你项目已经到了一个重要的决策点
[5] 确定关键路径
【定义】关键路径是项目从开始到结束所需要的最长路径，以及在不导致项目延期的前提下，每项工作开始和结束的最早及最晚时间（粗暴理解：将项目中所有“结束-开始”关系的项目时间加起来）
【工具】甘特图
[6] 制定项目预算
外部费用
【定义】需要从公司外购买的所有资源，例如材料、设备和咨询服务（包括外部供应商的所有账单）
内部费用
【定义】每个核心项目成员及项目外人员需要花费的工作时间乘以该员工相应的小时费用后相加的总和
[4] 【工具】项目沟通计划
[3] 执行
【目的】协调人员和资源来执行规划
【指导思想】确保团队的每个人按照规划开展工作，发挥最好水平——如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利
执行技巧
建立团队定期责任汇报机制
【工具】团队责任例会
定期举办不同级别的项目状态回顾会以交流项目信息
集中查看项目日程表和预算，我们是否按进度前进？如果没有，原因是什么？
集中关注怎样互相帮助并帮助大家排除障碍
专注于如何赶上进度 / 保持目前的进度
速战速决，按规划行事（通常不超过30min）
会议记录表
【目的】
通过审视整体的项目规划，能够让团队把项目当作一个整体
要求团队成员汇报上一周完成的工作情况（1-2min）
通过项目成员不断完成新的工作，来保证项目前进
让项目经理了解哪里存在困难
实行绩效谈话（一对一责任例会）
【工具】对话计划表
[1] 谈话对象
[2] 谈话时间
[3] 我的目的是什么
阐述我为何要进行此次谈话
我的出发点应该是培养人才的同时推动项目前进
让对方明白这次对话只是针对项目的结果，与人格无关
[4] 事实是什么（大家的观点 / 我的观点）
阐述没有完成任务、没有参加会议、负面的行为或情绪，然后认真地倾听对方的观点
[5] 影响是什么（对项目、其他人和进度的影响）
阐述对方的行为给团队关系和项目结果带来什么影响
[6] 后续工作及其DDL
记录对方的承诺执行项，及对应的完成时间
[4] 监管与控制
【目的】保证目标能够实现
【指导思想】[1] 对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，且在事情脱离预期的轨道时根据情况随机应变； [2] 向所有相关人员传达项目进展
【物料】更新执行时间表进度 / 更新里程碑完成情况 / 项目群同步所有人进度
执行技巧
让利益相关方了解项目状况
【工具】项目进展报告
阐述当前项目在时间规划和预算矩阵中的位置，团队完成了哪些事，当前的项目状态和进展情况
有效地应对管理项目范围变化
任何可以改变的事不到最后一刻永远都会有变数
[1] 防止范围扩大
应对变化先思考改变是否有意义
[1] 变化的目的是什么？
[2] 影响是什么？
[3] 如何实现改变？
【工具】项目变更需求
【作用】作为前瞻性思考工具，项目变更需求可以帮助你评估潜在变更对项目的影响
[1] 项目名称
[2] 需求提出者
[3] 日期
[4] 项目变更建议
[5] 项目变更建议原因
[6] 变更将对项目局限项产生什么影响
[1] 需要多长时间？
[2] 影响范围有多大？
[3] 需要达到什么样的质量标准？
[4] 需要多少、什么样的人力物力？
[5] 需要多少预算？
[6] 会带来什么样的风险？
[7] 主要利益相关方审批
[1] 签名
[2] 日期
[2] 扩大范围和发现范围
随着项目的开展，也许会发现最初的项目范围描述并不能够满足实际的需求，需要做的是想尽办法努力实现项目预期的结果
[1] 扩大范围
【定义】指改变后
增加了费用和时间，却不能给客户带来巨大的价值
使项目变得不清晰，重点不清楚
所带来的价值可以通过另一个独立项目来完成
只是满足领导的需求，而不是为了实际的需要
[2] 发现范围
【定义】指改变后
能够更好地实现结果和利益相关方的迫切需求
更加明确项目的目的
把项目范围缩小到一个更加可控的解决方案
[5] 结束
【目的】让大家认可项目的成果
【指导思想】仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，衡量成功，持续改进
执行技巧
【工具】项目结束清单
[1] 任务评估清单
重新回顾项目任务以确保每项目工作都已完成（即检查工作）
[2] 确认完成项目范围
项目的“成功”通常有两个衡量标准——时间和预算。这两点固然重要，但成功的另一个标准在于你是否达到了预期的质量以及你想要的结果
请主要利益相关方——还有你自己回答
[1] 是否达到了项目的目标？
[2] 是否对最终的结果满意？
[3] 是否按时交付？
[4] 花费是否值得？
[5] 是否成功地预测及降低了风险？
[6] 有什么改进流程的建议？
[3] 完成采购流程
确保完成了项目最初的所有条款
如
是否付清了所有账单？
是否让其他部门、供应商、顾问或者其他外部机构完成了任务？
是否平衡了预算，并向相应的部门主管汇报收益和损失？
是否所有的合同都已签署，是否得到法律团队的认可，并妥善存档？
[4] 记录应吸取的教训
造成变化的原因、选择的行动背后的理由以及其他类型的经验教训都应该记录在案，都应作为该项目的档案以及其他项目的历史数据库保存起来
对团队核心成员做一次访谈，也可以邀请直接受到项目结果影响的人（比如用户）参与
访谈流程
[1] 哪些地方做得好？
[2] 哪些方面可以改进?
[3] 我们遇到了哪些不可预计的风险？
[4] 我们需要怎样改进流程以实现未来的预期？
[5] 向主要利益相关方提交最终项目进展报告并获得所需的签字
召集所有的主要利益相关方进行最后一次会议，浏览任务清单，确认目标，汇报成功和失败的地方
【作用】确保让主要利益相关方了解你在结束项目时采取的所有步骤
[6] 建立项目档案
让公司统一管理文件归档，同时确保每个人都能通过名字和类型找到当时的材料
[7] 公布项目成功
通过邮件、短信、卡牌或公司简报的形式对项目成员予以表彰
[8] 通过颁奖和表扬庆祝项目结束
人们喜欢专属的感谢，针对个人的感谢能够让人牢记
举办一个简单的庆祝会，请参会的几个或所有主要利益相关方对项目的成功发表讲话，为每个项目成员准备一份感谢词，让他们知道你期待与他们再一次合作
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