项目成本管理
2021-06-10 12:35:50 0 举报AI智能生成
如何管理项目进度和成本
作者其他创作
大纲/内容
项目成本管理
过程
制定成本管理计划
制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准
输入
①项目管理计划；②项目章程；③事业环境因素；④组织过程资产
工具
①专家判断；②分析技术；③会议
输出
成本管理计划
要求
包括在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划
成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以非常详细的，也可以是概括性的
内容
①精准等级；②测量单位；③组织程序链接；④控制临界值；⑤挣值规则；⑥报告格式；⑦过程说明；⑧其他细节（包括但不限于：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序）
成本估算
编制完成项目活动所需的大致成本（初步、储备）
成本估算的定义
涉及估算完成每项活动所需要资源的近似成本
估算时需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险），不需要考虑项目是否盈利
可以用专家判断，让最有经验、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员的技术和管理经验相关的，项目估算的准确性随着项目的进展而提高
学习曲线
如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成，应包括学习耗费的时间成本
理论上适用于花费一定的时间完成一些任务
经验曲线当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会降低
成本估算的主要步骤
识别并分析成本的构成科目
资源需求、会计科目表、项目资源矩阵
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本估算时应避免
草率的成本估算
在项目范围尚未确定时就进行成本估算
过于乐观或者保守的估算
成本估算的工具
专家判断
可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解
类比估算
通常成本较低、耗时较少、但准确性也较低
可以针对整个项目或项目中的某个部分
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作成本估算
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
可以针对整个项目或者项目其中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用
自下而上估算
准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
三点估算
应用于估算中的不确定性和风险
储备分析
（又称应急储备）是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分
质量成本
关于质量成本的各种假设
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
成本估算的输入
成本管理计划；人力资源管理计划；范围基准；项目进度计划；风险登记手册；事业环境因素；组织过程资产
成本估算输出
活动成本估算
应覆盖活动所使用全部资源，包括：直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术；
估算依据
所需要的支持的信息数量和种类
文件应清晰、完整的说明成本估算是如何得出的
项目文件更新
成本预算
合计各个活动/工作包括的估算成本、已建立成本基准（详细、进一步估算分解）
成本估算的输出结果时成本预算的基础与依据
成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊
成本预算的特征
计划性
在项目计划中，尽量精准的将费用分配到wbs的每一个组成部分，从而形成与wbs相同的系统结构
约束性
预算分配的结果并不能满足所涉及的管理人员的利益要求
控制性
项目预算的实质就是一种控制
应尊循的原则
要以项目需求为基础
要与项目目标相联系，须考虑项目质量和进度等目标
要切实可行
应当留有弹性
步骤
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
分解按照自顶向下，资源占比量设置不同的分解权重
将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
工具
成本汇总；储备分析；专家判断；历史关系；资金限制平衡
输入
成本管理计划
范围基准
项目范围说明书；工作分解结构；wbs词典
活动成本估算
各工作包内每个活动的成本估算汇总
估算 依据
项目进度计划
包括：项目活动、里程碑、工作包、控制账户的开始时间和完成时间
资源日历
风险登记手册
协议
组织过程资产
包括：现有的、正式/非正式的，与成本预算有关的政策、程序和指南；报告方法
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
成本控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变
包含的内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更实际发生时，管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额
即不超出按时段、按wbs组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
对着资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关干系人报告所有经批准俄变更及其相关成本
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
挣值管理
三个参数
PV
预算值：应该完成多少工作
按照计划截止目前应该花费的预算
EV
已完成任务的预算值：完成了多少预算工作
实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费
AC
已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少
截止目前实际的花费
四个指标
成本偏差《CV=EV-AC》
＞0，成本节约
＜0，成本超支
进度偏差《SV=EV-PV》
＞0，进度超前
＜0，进度落后
成本执行指数《CPI=EV/AC》
＞1，成本节约，资金使用效率高
＜1，成本超支，资金使用效率低
进度执行指数《SPI=EV/PV》
＞1，进度超前
＜1，进度落后
其他参数
BAC完工预算
完工时的PV总和
ETC完工尚需估算
剩下活还需要多少完成
EAC完工估算
全部完工总需要的费用
VAC完工偏差
BAC—EAC
预测技术
完成尚需估算ETC
非典型（纠偏）
BAC—截止到目前的累加EV
典型（不纠偏）
（BAC—截止到目前的累加EV）/累加CPI
完成时估算EAC
非典型（纠偏）
EAC=AC+ETC
典型（不纠偏）
EAC=AC+ETC
EAC=BAC/CPI
项目总预算BAC
完工时的PV总和
产品全生命周期成本
产品/系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和恶测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护、生命周期结束时对产品 的处置所发生的全部成本。
成本类型
可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称为变动成本
固定成本
不随着生产量、工作量或时间的变化而变的非重复成本
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本
如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
间接成本
来自一般管理管理费用科目或几个项目共同承担的项目成本分摊给本项目的费用
如税金、额外福利和保卫费用等
机会成本
是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会。泛指一切 在做出选择后其中一个最大的损失
沉没成本
指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策而改变的成本
是一种历史成本，对现在决策是不可控成本
会很大程度是那个影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰
储备
应急储备（pm可控制）
包括在成本基准在内的一部分预算，用来应对一接受的已识别风险以及已经定制应急或减轻措施的已识别风险
通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的已知——未知
管理储备（pm无权控制，需要高层审批）
为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
用来 应对会影响项目的未知——未知风险
不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
管理储备不纳入挣值计算
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