OKR 工作法
2021-03-31 09:00:02 57 举报AI智能生成
OKR（Objectives and Key Results）工作法是一种目标管理框架，它强调设定明确、可衡量的目标，并通过关键结果来衡量目标的实现程度。每个目标都由两部分组成：目标（Objective）和关键结果（Key Results）。目标是高层次、抽象的描述，而关键结果是具体的、可衡量的行动步骤，用于衡量目标的实现情况。OKR工作法鼓励团队成员共同参与目标设定和跟踪，以促进团队协作和透明度。它可以帮助组织更好地集中精力，提高工作效率，实现战略目标。
作者其他创作
大纲/内容
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级
所有的事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要
一次选择做一件事
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任
周五庆祝会上不断重复阶段性目标
因素3： 没有做好计划
因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要——艾森豪威尔
因素5：轻易放弃
第一次实施很可能失败
最常见失败没有跟进目标
成果的唯一希望是反复尝试
成果之路
欲望让我们领航，但只有关注、规划和学习才能到达成功彼岸
在实施OKR前，先明确企业的使命
使命
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
方向
OKR的基本原理
原则1：目标要明确方向且鼓舞人心
原则2：目标要有时间限制
原则3：由独立的团队来执行目标
关键结果
使用那些振奋人心的语言并且需要量化
通常三个关键结果
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情
正视50%的失败是最好的定位
什么使OKR起作用
OKR是自上而下关联的
OKR是常规节奏的一部分
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度中更改OKR，要么成功要么失败
准备好失败，这很重要
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力
OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情
产品团队制定OKR的方法
关键是每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上
职能部门有更大目标，管理层与业务目标讨论优先级，然后融入到产品团队相关的目标中
工程团队可能负责技术债管理规划
质量部门可能负责选择自动化测试工具
个人成长目标
控制好“承担责任——庆祝结果”的节奏
周一确定每个人的职责
OKR当前状态
状态指标
本周关注的任务
未来四周计划
周五属于胜利日
准备好点心
第五章 OKR 使用的六大场景
场景1:如何开季度OKR会议
场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3:OKR会议的7个步骤
７个步骤
１. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
２.管理层用半天的时间讨论OKR
３. 管理层向各自主管的部门接收公司OKR，并完成每个部门的OKR设置
４. 首席执行官确认部门OKR
５. 自上而下自联
６. 个人OKR
７. 全体会议
做好每个季度OKR的准备工作
第一次尝试OKR
第一次尝试容易失败
1. 第一次尝试,全公司只需设置一个OKR
2. 全公式施行OKR之前,先用一个团队去尝试
3. 也可以尝试OKR项目管理
场景4:为最小可行产品使用OKR
OKR最持久有效的应用是项目管理
OKR看板
更有逻辑地前期调研
设定工作的优先级
产品结合商业目标
与他人协作
衡量目标并总结学习
场景５：使用OKR改进周报
1. 把团队的OKR作为开始,并标注完成目标的信心指数
2. 列出上周的优先任务,并标注完成情况
3. 列出下周的优先事项
4. 列出风险或阻碍
5. 其他
场景６：避开OKR常见的坑
设置了多个目标
设置的OKR周期过短---一周或一个月
没有设置信心指数
没有追踪信心指数的变化
把周一的会议当作汇报例会,而不是谈话
周五过于严肃
第六章 最后的建议
OKR和年度评估
如何恢复目标的魔力
1. 用目标来定义和驱动成功
2. 传统学院派给不了让团队高产出的目标
3. 实时追踪目标进度
4. 在邮件中沟通目标
5. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
如何评估绩效、升职与加薪
使用OKR的最后建议
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦
给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战
目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心
在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。
每周必须确认OKR的进度
每周必须确认OKR的进度
OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的
OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报和指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化
鼓舞员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人能参与其中
把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上
周五的庆祝活动对于周一严酷的夜晚来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度
前言
管理方法三个步骤
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励
有挑战、可衡量的目标
O
目标
Objectives
你想做什么事情
KR
关键结果
Key Results
如何认为你做到这件事
以季度为周期
关联你的目标和行动
把握节奏
不要被金苹果诱惑
分心
聚焦
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
让喜欢喝茶的人喝到好茶
要么非常乐观，要么执着到狂热
在战略目标不变的情况下调整策略
一旦团队出现了问题，有再多钱也没用
创业失败
资金不足
团队出现了问题
没有激情
没有信心
确保团队聚焦到重要的目标上
因特尔内部遇见不好做的决策
用”换个首席执行官“的思路去想办法
第二章 讨论关键结果，复盘 OKR 实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
确定目标
团队讨论关键结果
砍掉与关键结果无关的业务
重视产品质量
在破产之前找一些消减开支的方法
清除团队里的“害群之马”
价值观有问题人
直面坏消息
让所有人承担自己的责任
投资人强行让有经验的管理者取代创始人
乔布斯
搞不定就换
研究哪些事情更重要
任何一家公司都不是可有可无的
一起工作
一起奋斗
一起畅谈
一起策划
一起撸代码
关注截止时间
尴尬的关键结果
一次说太多，就和什么都没说一样
工作跟踪
目标和关键结果
本周
状态指标
未来4周
团队成员共同讨论制定 OKR
第三章 评估 OKR 实施成果
改进 OKR 后的可惜变化
每周五下班的办公室活动，每组演示成果，喝着啤酒分享本周故事
每周一，一起商量计划，相互承担责任
关键词
承担
庆祝
盘点
季度末成果盘点
关键结果是否完成
目标太高，实力不够
目标太低，隐藏实力
目标是否具备挑战性
半年末成果盘点
半年成果：每周五庆祝会，加上不知疲倦地对公司目标的提醒，是研发团队成长得很快（离职员工反馈）
一年后成果盘点
每个星期，一起分享自己的目标
每个周末，一起吹嘘好消息
每个星期，相互鼓励、相互扶持
每个星期，业绩都在提升
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