05.项目范围管理-pmp项目管理
2021-04-09 09:13:25 30 举报AI智能生成
乐凯pmp2021/06份教程
作者其他创作
大纲/内容
定义：做且只做所需的全部工作。
范围类型
产品范围----某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
发展趋势和新兴实践
需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动
来提高竞争优势。
来提高竞争优势。
商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。要注重与商业分析专业人士的合作。
需求管理过程始于需要评估，结束于需求关闭。
项目经理与商业分析师之间是伙伴式合作关系。
--商业分析师负责需求管理相关的活动
--项目经理负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值
--商业分析师负责需求管理相关的活动
--项目经理负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值
规划范围管理（规划）
定义：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
输出
范围管理计划
定义：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
注意点
1、范围管理计划无范围（范围在范围基准中）
2、范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
收集需求（规划）
定义：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础
什么是需求
根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望
输入
项目文件
相关方登记册----用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。
商业文件
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准
协议
协议会包含项目和产品需求
工具与技术
数据收集
头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言（注重数量而非质量）
访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息
焦点小组
同职能、同一领域、有相似背景、主题专家（SME）、主持人引导互动式讨论
问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
标杆对照
标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳实践、形成改进意见
数据分析
文件分析
分析现有文件
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%、一般把决策小组的人数定为奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过两个时使用
独裁型决策制定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估和排序
数据表现
亲和图
分组、分类
思维导图
整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图
人际关系与团队技能
名义小组
促进头脑风暴、投票、优先排序、5分制、数轮
观察（工作跟随）和交谈
“工作跟随”、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求
引导
与主题研讨会结合使用、跨职能、不同部门、协调相关方差异
原型法
支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。
步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能
需要走变更流程）
步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能
需要走变更流程）
输出
需求文件
定义：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需
求，才能作为基准。
需求跟踪矩阵
定义：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
作用
把每个需求与业务目标或项目目标联系起
来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的
一种方法（正向跟踪和逆向跟踪）
一种方法（正向跟踪和逆向跟踪）
有助于确保需求文件中 被批准的每项需
求在项目结束的时候都能交付。
收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩
阵并不代表项目的真实范围
阵并不代表项目的真实范围
需要进一步明确哪些包含在项目范围内，
哪些排除在项目范围外。（定义范围）
定义范围（规划）
定义：制定项目和产品详细描述的过程
作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
注意点
从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
◆ 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。
◆ 还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
◆ 需要多次反复开展定义范围过程（涉及多个迭代）
输入
项目章程
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
项目文件
需求文件----识别了应纳入范围的需求。
工具与技术
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方，使他们就项
目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
产品分析
产品分析----把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分
析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
输出
项目范围说明书
定义：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范
围，包括项目和产品范围。
围，包括项目和产品范围。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
包含内容
产品范围描述
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
可交付成果
必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。也包括辅助成果，如项目管理报告和文件
验收标准
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
除外责任
明确说明哪些内容不属于项目范围， 有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
创建WBS（规划）
定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程
作用：对所要交付的内容提供架构。
注意
⚫ WBS （工作分解结构）组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义范围，没有组织范围）
⚫ WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
⚫ 在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
⚫ WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
⚫ 在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准
工具与技术
分解
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
工作包----WBS 最低层的组件，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包
WBS的结构
把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层
把主要可交付成果作为分解的第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）
创建WBS的四个注意
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次
并不是分解得越细越好。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效
率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划
创建WBS的四个主要原则
100%原则
无遗漏无多余
80小时原则
工作包80小时
4~6层原则
不宜过细分解
责任明确原则
有明确责任人
输出
范围基准
范围说明书
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
WBS
工作包
规划包
控制帐户
WBS词典
账户编码标志号；
工作描述；
负责的组织；
进度里程碑清单；
相关的进度活动；
所需的资源；
成本估算；
质量要求；
验收标准；
技术参考文献；
协议信息
哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准
确认范围（监控）（重要）
‘确认范围’英文validate scope翻译为监控比较好理解
定义：“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性
输入
核实的可交付成果
已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
工具与技术
检查
检查（审查、产品审查、巡检）----开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合
需求和产品验收标准
需求和产品验收标准
输出
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收
变更请求
如果未通过验收，处理步骤（1）记录（了解）原因；（2）走变更流程，进行缺陷补救。
控制范围（监控）
定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护。
确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
工具与技术
数据分析
偏差分析----用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采
取纠正或预防措施
取纠正或预防措施
趋势分析----旨在审查项目绩效信息随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工
作
作
范围蔓延、镀金、范围潜变
范围蔓延----未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。（P168）
来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”
来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。
来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”
来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。
镀金----项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
范围潜变----范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导
致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败
致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败
如果已经出现了范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有获得批准，需要取消不良变更
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